Filósofos e psicólogos têm discutido a importância do autocontrole há anos. Platão, por exemplo, afirma que a experiência humana é uma batalha constante entre o desejo e a racionalidade, e que o autocontrole é necessário para alcançar nossa forma ideal. Igualmente, Freud sugere que o autocontrole é a essência da vida civilizada.

O estudo científico do autocontrole começou há aproximadamente 25 anos nas áreas de criminologia e psicologia. Desde então, centenas de estudos mostraram os efeitos positivos da autodisciplina. Por exemplo, pessoas com altos níveis de autocontrole adotam alimentação saudável, têm menor probabilidade de usar drogas, têm melhor desempenho na escola e fazem boas amizades. No trabalho, líderes com altos níveis de autocontrole apresentam estilos de liderança mais eficazes – é mais provável que eles inspirem e desafiem intelectualmente seus seguidores, em vez de serem autoritários e controladores. Mas o que acontece quando as pessoas não têm autocontrole no trabalho?

Fizemos uma análise detalhada dos resultados de pesquisas sobre autocontrole dos funcionários em um artigo que será publicado no Academy of Management Annals. Com a análise de mais de 120 artigos sobre gestão, descobrimos que há três principais razões pelas quais as pessoas às vezes perdem o autocontrole: 1) autocontrole é um recurso cognitivo finito; 2) diferentes tipos de autocontrole necessitam dos mesmos recursos; e 3) exercer autocontrole pode afetar negativamente o autocontrole futuro se não for renovado. Considere o autocontrole comparável à capacidade física: Nossa capacidade física é limitada, várias atividades (ex. futebol, basquete, caminhar, etc.) a esgotam, e o esforço contínuo pode afetá-la de forma negativa se não for reposta.

Por exemplo, nossa pesquisa mostrou que funcionários do setor de serviços em cargos de liderança que são obrigados a sorrir em interações com clientes (assim exercitando o autocontrole para suprimir seus sentimentos reais) têm no futuro menor capacidade de controlar as interações com funcionários — eles mentem e são mais grosseiros.

Nossa análise identificou algumas consequências que com frequência são relacionadas ao baixo autocontrole no trabalho:

1. Maior incidência de comportamento antiético/fora dos padrões: Estudos mostram que quando os recursos de autocontrole são baixos, os enfermeiros têm maior probabilidade de ser grosseiros com os pacientes, os contadores têm maior probabilidade de cometer fraude, e funcionários em geral se comportam de forma antiética, como mentir para supervisores, roubar material de escritório, e assim por diante.

2. Redução do comportamento social: O esgotamento do autocontrole torna menos provável que funcionários avisem se virem problemas no trabalho, que ajudem seus colegas, e que participem de voluntariado corporativo.

3. Queda do desempenho: Baixo autocontrole pode fazer com que funcionários dediquem menos tempo para tarefas difíceis, que se esforcem menos no trabalho, que fiquem mais distraídos (ex. navegar na internet no horário de trabalho), e em geral terem um desempenho pior do que se tivessem um nível normal de autocontrole.

4. Estilos de liderança negativos: Talvez o mais preocupante seja que líderes com baixo autocontrole costumam apresentar tipos de liderança improdutivos. Eles têm maior probabilidade de insultar verbalmente seus seguidores (em vez de usar formas positivas para motivá-los), têm maior probabilidade de criar relações fracas com seus seguidores e são menos carismáticos. Acadêmicos calculam que o custo para empresas dos Estados Unidos por esse comportamento negativo e ofensivo é de US$ 23.8 bilhões por ano.

Nossa análise evidencia que ajudar funcionários a manter autocontrole é uma tarefa importante se as empresas quiserem ser mais eficazes e éticas. Felizmente, identificamos três fatores-chave que podem ajudar líderes a promover autocontrole entre os funcionários e a atenuar os efeitos negativos da perda de autocontrole.

Primeiro, o sono aparenta ter um incrível efeito revigorante no autocontrole. Um estudo apontou que líderes que dormem bem à noite (considerando-se um mínimo de interrupções durante o sono) têm maior probabilidade de exercer seu autocontrole e abster-se de supervisão abusiva, como gritar e xingar subordinados de baixo desempenho, em comparação a seus pares que não dormem bem. Empresas atuais com frequência exigem que seus funcionários trabalhem após o horário com o intuito de aumentar a produtividade. Porém, isso pode ser improdutivo e gerar comportamento negativo devido à falta de autocontrole dos funcionários. Em vez disso, as empresas devem ter consciência do impacto de muitas horas de trabalho no comportamento e bem-estar dos funcionários. A Google, por exemplo, instalou ‘cápsulas do sono’ nos escritórios para que os funcionários possam dormir e repor as energias.

Segundo, “servir com um sorriso no rosto” nem sempre compensa. Empresas de serviços geralmente obrigam seus funcionários a sorrir na presença de clientes. Embora isso possa agradar aos clientes no curto prazo, pode causar problemas para a empresa. Abandonar essa prática talvez não seja uma opção viável, mas as empresas devem considerar ensinar seus funcionários a usarem de forma positiva as emoções. Por exemplo, outro estudo mostrou que os médicos que praticam adoção de perspectiva e têm real empatia em relação a seus pacientes, não tiveram redução do autocontrole e os comportamentos negativos associados como síndrome de burnout, enquanto médicos que são obrigados a fingir comportamentos empáticos em relação aos pacientes, com o tempo registraram maiores casos de síndrome de burnout e menor satisfação com o trabalho. Funcionários do setor de serviços também podem se beneficiar da adoção de perspectiva em vez de fingir certas emoções.

Terceiro, criar o ambiente apropriado pode ajudar a prevenir alguns dos comportamentos negativos associados ao baixo autocontrole. Por exemplo, encontramos uma pesquisa que mostra que funcionários com baixo autocontrole não têm maior probabilidade de ter comportamento fora do padrão quando as empresas promovem cultura ética – disponibilizar o código de conduta da empresa de forma visível faz com que os funcionários se sintam menos tentados a se comportar de forma antiética. Esse tipo de intervenção tende a ser muito eficaz em curto prazo.

Por fim, as principais formas de evitar a perda do autocontrole são 1) permitir-se descansar e renovar o autocontrole, 2) rever as políticas organizacionais existentes que possam inadvertidamente diminuir o autocontrole dos funcionários, e 3) criar uma cultura que impeça comportamentos negativos em ocasiões de baixo autocontrole.

Fonte: HBRB

Novas tecnologias, mudanças constantes no comportamento do consumidor, crises econômicas, novos canais de comunicação e vendas… O setor de varejo e bens de consumo sofreu inúmeras transformações ao longo dos anos, com impactos significativos que afetaram empresas em todos os segmentos. E tem mais: não há nenhum sinal de desaceleração! Na verdade, o ritmo das mudanças provavelmente aumentará.

Entretanto, isso não é uma má notícia para aqueles que se preparam para as oportunidades. As novas tecnologias, as reformas regulatórias e um ambiente econômico transformado, combinado com a mudança das necessidades, expectativas e dados demográficos dos consumidores, criaram oportunidades incomparáveis para os varejistas com modelos de negócios disruptivos que irão mudar fundamentalmente a maneira de vender e comprar.

Diante desse cenário, os CEOs do setor de varejo e bens de consumo estão enxergando a necessidade de inovar. De acordo com a pesquisa CEO Outlook 2017, realizada pela KPMG, os presidentes de companhias do setor priorizam as novas tecnologias (16% em comparação com 10% do resultado dos outros setores que fazem parte do estudo) e novos concorrentes/ disruptores (11%) como principais fatores para o impacto do crescimento nos próximos três anos.

Além disso, os participantes concordam que são efetivos na detecção de sinais de mercado (80% em comparação com 64% da amostra geral), entretanto, eles estão preocupados com o fato de a organização não possuir competências e processos inovadores para responder a uma rápida disrupção (80% em comparação com 50%). Outro item de preocupação para o segmento é que apenas 46% dos participantes do setor de varejo e bens de consumo da pesquisa realizada pela KPMG afirmam que a organização que preside está buscando acompanhar a taxa de inovação tecnológica na área.

Quando falamos sobre consumidores, 31% dos CEOs do varejo e bens de consumo indicam a incapacidade de identificar os Millennials como o principal desafio para relacionamentos com os clientes, seguido da incapacidade de segmentar setores de crescimento/ grupos demográficos nos mercados domésticos (18%). Esses dados se tornam mais expressivos quando comparados com a Top of Mind, outra pesquisa realizada pela KPMG, essa com o apoio da Consumer Goods Forum.

De acordo com esse levantamento, que ouviu cerca de 550 executivos do setor de varejo e bens de consumo, 36% dos participantes disseram que a confiança e a fidelidade do cliente são as principais prioridades para próximos dois anos. Além disso, 74% disseram que a confiança e a fidelidade do cliente são de importância “grande a decisiva” para o sucesso a curto prazo. Por outro lado, 39% deles admitem que, com relação à personalização da experiência do cliente, os recursos de suas empresas variam de insatisfatórios a razoáveis.

Esses dados se apresentam como um sinal de alerta para o setor, já que os consumidores de hoje estão exigindo maior conveniência, valor e uma experiência incrível. Essas três tendências-chave estão causando disrupções em uma escala sem precedentes nos mercados e modelos de negócios existentes.

As empresas que respondem a essa nova realidade estão sendo recompensadas – muitas vezes generosamente. Já quem ainda não se adaptou está ficando para trás e correndo sérios riscos.

Fonte: Novarejo