Se a Inteligência Artificial é um dos grandes temas do ano, a OpenAI e seu ChatGPT são a bola da vez. Porém, nem todos os países estão contentes nessa partida.

Caso não tenha visto, a Itália baniu temporariamente o ChatGPT em seu território sob a alegação de que a empresa “faz o recolhimento ilegal de informações pessoais”. O governo italiano deu um prazo de 20 dias para que a OpenAI preste contas ao órgão governamental competente “sob pena de uma penalização de até 20 milhões de euros ou até 4% do volume de negócios global anual da marca”.


Os músculos que mais devem ser exercitados

São os músculos da criatividade, que fortalecerão e aprimorarão esta habilidade tão importante. Segundo a pesquisa “Capitalizing on Complexity”, realizada pela IBM com 1.500 CEOs, “continuam sendo alguns dos músculos mais subdesenvolvidos nas organizações”. Afinal, de nada serve ter uma boa estratégia de inovação se não se consegue desenvolver novas ideias. 

O problema. De acordo com a Harvard Business Review (HBR), houve um sufocamento na criatividade por conta de jornadas intensas de trabalho e demasiada burocracia, sobretudo com o aumento no número de reuniões e softwares mais sofisticados para monitorar a produtividade dos colaboradores. 
* De fato, houve uma queda significativa na curiosidade dos trabalhadores durante a pandemia.

Como originar mais inspiração e, consequentemente, instigar a criatividade? Realizando certas mudanças na cultura das empresas nas quais os colaboradores têm mais liberdade para experimentar novos comportamentos que podem trazer novos resultados. 

Gere muitas ideias e não pense apenas nas que são “boas”. Essa é 1 das 5 maneiras para estimular a criatividade dentro das equipes. Para Eric “Astro” Teller, CEO da X, do Google, “forçar” a geração de muitas ideias sempre melhora os resultados. É a prática de encontrar mais soluções para um problema, de se perguntar: ‘o que mais estamos pensando?’

A partir disso, crie um espaço para fracassos. Segundo a HBR, o desafio dos líderes não é apenas tolerar essas falhas, mas sim encorajá-las. O próprio Jeff Bezos disse que conseguiu “bilhões de dólares em fracassos na Amazon”. Além disso, uma de suas frases mais marcantes diz: “Eu sabia que, se falhasse, não me arrependeria, mas sabia que a única coisa de que poderia me arrepender é de não ter tentado”.

Ainda sobre Bezos… ele bloqueava 2 dias em sua semana para “explorar a internet e buscar novas oportunidades”, mesmo com a Amazon sendo 17× maior do que um de seus maiores competidores. Com isso, uma das maneiras de encontrar novas soluções é fazer com que sua equipe crie um novo ritual semanal chamado “tempo de exploração”. 

Atrase suas decisões. Para a HBR, apesar de ser bem contraintuitivo, uma das melhores coisas que uma equipe pode fazer é, durante a fase a de eleger uma solução para determinado problema, optar por não decidir por um momento. Por quê? Ao deixar algo não resolvido, “a memória de trabalho das pessoas continuará a considerar o problema, muitas vezes resultando no surgimento de melhores soluções”.

Por último, a MIT Sloan Management Review chegou à conclusão de que a crítica pode aumentar a criatividade quando feita em contexto cooperativo como, por exemplo, durante brainstormings. A razão disso é que, nesse ambiente, o objetivo de todos está alinhado e a crítica é mais propensa a ser aceita e estimular a criatividade. 


‍R$ 500 milhões em faturamento só com supermercado

Calma, isso ainda não aconteceu, mas é o que acreditam Georgios Frangulis, fundador e CEO da Oakberry; e Alexandre Trita, diretor de indústria e supply chain da empresa. Para eles, a gigante de açaí tem o potencial de alcançar o mesmo faturamento que obteve com as franquias (R$ 500 milhões em 2022) com supermercados nos próximos 3 anos.

Em entrevista à Neofeed, Frangulis disse que “a categoria de açaí é muito mal trabalhada no Brasil e fora do país, mas conseguimos endereçar isso com as nossas lojas e a venda direta ao consumidor. E entendemos que era a hora de explorar uma ocasião diferente”.
* Frangulis ainda comentou que só 5% dos brasileiros consomem açaí e compram o produto no supermercado. 

Para isso, a partir das primeiras semanas de abril, os consumidores poderão encontrar potes de 750 ml da Oakberry nas gôndolas de aproximadamente 200 unidades do Pão de Açúcar, dentro da capital paulistana e outras cidades do estado. A rede de supermercados terá exclusividade de distribuição durante 1 mês. 
* Em algumas unidades, inclusive, a marca terá seus próprios freezers. 

E os próximos passos dessa expansão no varejo já estão definidos. Segundo Trita, as próximas praças que receberão a Oakberry em seus supermercados são os estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais para posteriormente desembarcar na região Sul. Fora isso, a marca já deve estrear em varejistas internacionais nos próximos meses.
* Arábia Saudita e Austrália devem receber os potes de Oakberry entre o final do 2º trimestre e o início do 3º trimestre de 2023. 
* Os Estados Unidos, por sua vez, estão no escopo, mas sem uma data definida. 

De acordo com Frangulis, o projeto do varejo já estava guardado há um tempo, mas necessitava de um ingrediente especial que nada tem a ver com a receita do açaí: “operação 100% verticalizada e o controle total da produção”. Isso parte da compra de uma fábrica no Pará e de R$ 50 milhões “destinados à compra de polpa de açaí de ribeirinhos e cooperativos” do mesmo estado.  
* A fábrica, inclusive, produz 100% dos produtos, até os que são exportados. 

Visão panorâmica. Além do varejo, a Oakberry quer abrir entre 70 e 80 unidades no Brasil este ano, focando nas regiões Centro-Oeste, Nordeste e Sul. Internacionalmente, a empresa – presente em cerca de 40 países – quer inaugurar 150 lojas e ter sua marca presente em 45 países até o final de 2023. Destaque para os EUA: o plano é triplicar a base atual de 20 lojas. 

Fonte: Gestão 4.0

Otimização tem alto impacto nos resultados das operações de varejo e pode aumentar vendas.

Você quer aumentar as vendas? Separamos para você, 6 indicadores para otimizar a gestão de estoque. Na prática, a otimização apresenta alto impacto nos resultados das operações de varejo.


1. Cobertura de estoque

O primeiro indicador para otimizar a gestão de estoque é a cobertura. Ou seja, o quanto se tem de estoque na proporção da venda.

Por exemplo, em média, a loja vende R$100 mil por mês e o estoque a preço de venda está em R$600 mil. Neste cenário, significa que se dividir 600 por 100, terá 6. Então, o estoque é suficiente para operar durante seis meses.

A conta deve considerar valores e não unidades. Assim, você mede o investimento e o retorno financeiro. Afinal, você pode ter produtos que vendem rápido ou alguns que acabam ficando mais tempo na prateleira.

Além disso, é preciso ter um critério bem estabelecido. Existem duas maneiras de fazer essa conta: a primeira é o estoque atual dividido pela média de vendas.

A segunda opção é fazer a média do estoque do mês: posição do estoque no primeiro dia do mês + posição no fechamento do mês dividido por dois e dividido pela venda.

Contudo, a forma que mais reflete a realidade é utilizar a posição do estoque do primeiro dia do mês e somar com as mercadorias recebidas durante o mês. É importante não confundir com compras, pois só deve entrar na conta a mercadoria que for recebida naquele mês.

Em geral, o lojista deve fazer compras de forma programada, mas ter uma cobertura maior, por segurança, no estoque.

Entretanto, cobertura alta significa giro baixo. Em termos de marketing, significa que pode perder clientes, pois grande parte gosta de novidades. Isso obriga o lojista a fazer novas compras. Então, o enorme estoque, além de não ter girado, começa a depreciar.

Assim, o resultado é acabar “empurrando” o cliente para o concorrente. Entretanto, não adianta sacrificar a variedade da loja, para potencializar o giro baixando a cobertura.

Por isso, é um desafio para o gestor de estoque achar o ponto ideal. Ter um estoque grande é bom pela variedade, mas demora para girar e atrapalha as vendas. Na cobertura baixa é o risco de ter ruptura de estoque, ou seja, o cliente não encontra o que procura.

Por isso é importante para quem é do segmento de roupas e calçados ter uma ferramenta especializada nesta área. Um exemplo de software que entrega essas informações prontas é o sistema da Data System.


2. Giro também ajuda a otimizar a gestão de estoque

Já o segundo indicador que tem como objetivo otimizar a gestão de estoque é o giro. Ou seja, quantas vezes o estoque vai rodar no período de um ano.
Ao ter a cobertura, você consegue calcular o giro de estoque de forma prática. Para isso, basta dividir 12 (que é o número de meses em um ano) pelo número obtido na cobertura. No caso do exemplo informado, seria o 6.

Desta forma, o giro é dois. Isso significa que o capital investido no estoque vai rodar duas vezes no ano. Lembrando que isso não é olhado por mercadoria, mas por valor monetário.


3. Markup efetivo

Outro indicador que ajuda a otimizar a gestão de estoque é o markup efetivo. Em suma, markup é quando se acrescenta sobre o preço de custo para apurar o preço de venda.
No entanto, é importante lembrar que markup é o cálculo do preço de uma mercadoria. Outra coisa é o resultado no fim do mês.

Assim, devem ser considerados descontos concedidos e promoções, que acabam alterando o markup inicial. Estas mudanças são comuns, mas devem ser incluídas no cálculo.

Portanto, existe o markup inicial e o final. Este último é o que mostra o resultado após o mês finalizar. Para calcular, é simples: basta dividir o valor da venda pelo custo efetivo.

Este indicador é importante porque permite calcular a rentabilidade do estoque. Mas, é importante não confundir o termo com a margem de lucro bruta, que é o valor que sobra da venda tirando o custo da mercadoria.

Em meio a estes indicadores, já fica mais clara a importância de otimizar a gestão de estoque. Outro conceito importante é a conversão de resultado líquido em estoque.

Por exemplo, se o custo da mercadoria foi de R$ 50 mil, mas o valor das compras do mês foi mais do que este valor, na prática, podemos notar que o valor de saída foi maior que o de entrada. Na prática, é o lucro líquido mandado para o fornecedor. Ou seja, o lucro líquido convertido em estoque.

Assim, com estes indicadores, o mistério é revelado e esses controles mostram que o lojista pode estar comprando mais do que vende, por falta de uma boa gestão de estoque.


4. Rentabilidade do capital investido no estoque

No quarto lugar dos indicadores que contribuem para otimizar a gestão de estoque, está a rentabilidade do capital investido. Na prática, este é o próximo valor que o lojista deve descobrir.

Se a loja tem R$ 600 mil de estoque e 15% de lucro líquido quando vende, o valor será de R$ 90 mil. Se o estoque gira duas vezes por ano, o lucro líquido do fim do ano será de R$ 180 mil.

Agora, ao fazer uma conta básica, dá para chegar à conclusão de que o lucro é de 30% sobre o estoque. Ou seja, esta é a rentabilidade do estoque pelo preço de venda. Com isso, fica mais fácil saber qual o retorno exato que se está tendo.

Além disso, é importante entender que lucratividade é quanto se tem de lucro do faturamento. Já a rentabilidade é quanto se tem de retorno do investimento feito.

Muitos lojistas têm a visão  que estoque é força, por ter vários modelos, cores e marcas. Alguns afirmam que tem amplitude (quantidade de categorias na loja) e profundidade (variedade de modelos).

Leia mais e evite erros: Como controlar o desempenho de estoque e acertar nas compras


5. Curva ABC de categorias

Em seguida, o próximo indicador que auxilia na tarefa de otimizar a gestão de estoque é a curva ABC de categorias. Quando se faz um relatório de vendas ranqueando por categoria, é possível saber qual a participação de cada uma delas no faturamento.

Por exemplo, a categoria de calça jeans é a que mais vende e representa 20% do faturamento. Já a camiseta fica em segundo lugar com 15%, também de forma hipotética.

Para saber qual é o grupo A da curva, basta somar todos os percentuais até chegar em 50%. Em seguida, deve-se somar às demais categorias até chegar em 30%, para compor o grupo B. Por fim, o grupo C inclui os 20% restantes.


6. Percentual de participação no espaço físico

Por fim, o último indicador é o percentual de participação no espaço físico. Neste caso, ao saber que a categoria de calça jeans representa 20% do faturamento, a lógica é oferecer 20% do espaço físico para o produto.

É preciso dimensionar adequadamente os espaços concedidos para as categorias dentro do salão de vendas. Essa dimensão deve ser proporcional à representatividade do faturamento.

Ao usar esses indicadores, trazidos por uma ferramenta adequada, você consegue otimizar a gestão de estoque, melhorar suas vendas e resultados! 

Fonte: Data System