Se hoje o entretenimento doméstico relacionado a filmes, séries e documentários é dominado por Netflix, HBO Max, Disney+ e Amazon Prime, há duas décadas esse domínio pertencia a uma empresa: a Blockbuster. Contudo, o case Blockbuster vai além do sucesso estabelecido na época –facilitando o acesso a entretenimento, e mostra a como falta de adaptação e inovação podem ser determinantes para o fracasso de uma ex-líder de mercado.

No decorrer dos anos 90 e princípios dos anos 2000, a Blockbuster era a principal locadora de vídeos nos Estados Unidos. 

No entanto, o surgimento de outros serviços bem mais dinâmicos e inovadores, recorrentes queixas de consumidores e a inabilidade reconhecer mudanças e certas tendências de mercado fizeram com que o nome Blockbuster fosse caindo no esquecimento das pessoas com o decorrer dos anos.

Após o sucesso, e mesmo observando o nascimento e o crescimento de seus competidores, a Blockbuster deixou de focar no que os impulsionou para a liderança do segmento: disponibilizar conteúdo de qualidade a um preço acessível através de suas locadoras de vídeo, encontrando milhares de títulos, desde os clássicos às novidades de cada ano.

Hoje, a empresa que já chegou a ter mais de 9000 lojas espalhadas pelo mundo possui apenas uma localizada em Bend, cidade no estado de Oregon (EUA).

Dito isso, separamos os pontos mais importantes do case Blockbuster para destacar os principais detalhes de seu crescimento e de seu declínio, além de uma possível reviravolta dentro da nova realidade da internet e tecnologia, a Web 3.0.


Case Blockbuster: do lançamento da marca a mais de 900 locadoras abertas durante os primeiros 4 anos de existência

Após trabalhar com software de computadores, David Cook decidiu se aventurar em outra área e abriu, em 1985, uma locadora de vídeos na cidade de Dallas, no Texas. A Blockbuster teve seu nome originado da palavra blockbuster, termo utilizado pela indústria do cinema americano para referir-se a um filme com excelente desempenho de bilheteria, gerando milhões de dólares em receita.

No entanto, a sua empresa era diferente das outras locadoras da época, pois oferecia uma seleção de 8.000 fitas VHS e um processo de check-out moderno e computadorizado –suas competidoras só conseguiam oferecer algumas centenas de filmes. 

Neste caso, a experiência que Cook possuía em gestão de grandes bases de dados foi o que contribuiu para trazer inovação para dentro deste segmento da indústria de entretenimento. Após 1 ano de existência, Cook decidiu expandir a marca e abriu mais 3 locações. Na época, a Blockbuster era o único lugar onde as pessoas conseguiam alugar aos filmes que haviam sido exibidos recentemente nos cinemas sem ter a necessidade de comprar as fitas VHS.

O sucesso e a adesão dos primeiros estabelecimentos da marca foram tão iminentes que Cook decidiu construir um galpão na cidade de Garland, também no Texas, para ajudar a sustentar o crescimento futuro que permitiria com que novas unidades fossem abertas. De fato, além do quesito inovação em seus processos da manutenção de base de dados, a qualidade e variedade do catálogo da Blockbuster e a praticidade que o cliente tinha de simplesmente alugar um filme a caminho de casa foram fatores importantes para a popularidade da ex-gigante do entretenimento doméstico, focando sua atenção no que seus clientes estavam precisando. 

Dito isso, em 1987, a Blockbuster recebeu um aporte de US$18,5 milhões do grupo de investimentos Waste Management Group, liderado pelo bilionário Wayne Huizenga, para um projeto de expansão muito mais audacioso. No final deste ano, Cook deixou a empresa e a sede da empresa saiu do Texas para Fort Lauderdale, na Flórida.

Como parte dessa nova fase, a Blockbuster passou a adquirir locadoras de vídeo locais para reinaugura-las como novas filias da marca. Posteriormente, em 1989, a Blockbuster passou a ser a maior rede de locação de vídeo nos Estados Unidos com mais de 900 lojas, implementando o modelo utilizado por Ray Kroc durante a expansão do McDonald’s. 


O marco das 1000 lojas, a abertura de capital na bolsa de valores e o nascimento de um futuro rival: a Netflix

Nos início dos 90, a empresa alcançou um marco importante ao abrir sua locadora de número 1000. Dito isso, a expansão no Estados Unidos continuava em andamento com aquisições de grandes redes ao redor do país como, por exemplo, a Erol’s, que possuía mais de 250 lojas, e a Spelling Entertainment Group, com mais de 160 lojas.

Além disso, em 1992, a empresa ampliou sua marca, mas agora a nível internacional ao adquirir a rede de locadoras britânica Ritz, aumentando o número de Blockbusters para 2.800. 

Em 1994, a Blockbuster foi adquirida pela gigante de comunicação e entretenimento Viacom (hoje Paramount Global, dona da MTV, Paramount e Nickelodeon) por US$8,7 bilhões. Logo, em 1997 a empresa passava a ter um novo líder, John Antioco, que havia deixado a presidência da rede de fast food Taco Bell para assumir o cargo.

Antioco foi um dos grandes responsáveis por levar a Blockbuster ao auge, incluindo a abertura de capital da bolsa da valores em 1999, ano onde a marca também alcançou um marco de 6.000 lojas a nível global. No entanto, Antioco viria a ser um dos culpados por escolhas que seriam determinantes para o declínio da empresa.

Dito isso, vale ressaltar que, em 1997, nasce a empresa que posteriormente iria mudar o futuro da industria do entretenimento doméstico, a Netflix, fruto de um cliente da Blockbuster que, como muitos, estava incomodado com certos aspectos do modelo de negócios da rede de locadoras de vídeo.

Para quem não sabe, a Blockbuster era conhecida por cobrar dos clientes uma taxa por cada dia de atraso na devolução de um filme alugado. De fato, a própria empresa constatou que coletou em torno US$800 milhões em multas por atraso em 2000, o equivalente a 16% da sua receita anual, segundo divulgado pela CNBC na época. As multas por atraso eram algo que irritava a todos os clientes da Blockbuster, incluindo Reed Hastings, co-fundador e CEO da Netflix. 

Em muitas de suas entrevistas, Hastings comentou que ele fundou a Netflix –inicialmente uma plataforma online de envio de DVDs via correio– pois não queria pagar US$40 de multa que havia adquirido na Blockbuster. De fato, no início, a Netflix não cobrava taxas de atraso e enviava DVDs direto para casa de seus clientes por um valor mensal fixo. 

Como curiosidade, apesar de hoje ser referência no “streaming” (além de ser basicamente associado com a palavra), a Netflix ainda possui seu serviço de envio de DVDs e Blu-ray em alguns países e, segundo divulgado pela Statista, o número de assinantes era de 2,15 milhões em 2019, porém esse número deve estar menor nos dias atuais.


Da recusa de compra da Netflix ao atingimento do ápice em 2004 (seguido do início da queda da empresa)

Após tornar-se pública em 1999, a Blockbuster viria a cometer o que muitos consideram como o seu principal erro no ano seguinte: não adquirir a Netflix por US$50 milhões –hoje, a Netflix tem um valor de mercado acima dos US$180 bilhões. 

Hastings foi até Dallas para propor uma parceria a Antioco, onde a ideia seria que a Netflix administrasse a marca da Blockbuster online enquanto Antioco e sua equipe promoveriam a Netflix dentro das locadoras. No entanto, segundo Marc Randolph, co-fundador da Netflix junto a Hastings, eles foram praticamente “zombados” ao propor essa ideia.

Dito isso, na época, a Blockbuster tinha inúmeras localizações em diversos países, milhões de consumidores, um grande orçamento de marketing e operações eficientes, ou seja, hoje, a decisão pode ser julgada, mas não foi algo surpreendente em 2000. 
Em 2002, contudo, a competição viria a aumentar com o surgimento da Redbox, empresa americana de aluguel de vídeo (DVD, Blu-ray e 4K) por meio de quiosques de varejo automatizados. 

A adição da Redbox ao mercado reforçou a ideia de que as pessoas queriam opções de aluguel de filmes e séries com mais agilidade e sem multas por atraso, provando que a Blockbuster teria que realizar alguns ajustes.
Dito isso, apesar a ascensão de seus competidores, a Blockbuster teve o ápice de suas operações em 2004 quando atingiu a marca de 9.094 locadoras globalmente (15 países), empregando aproximadamente 84.300 pessoas e gerando, segundo a Business Insider, US$5.9 bilhões. 

No mesmo ano, entretanto, a Blockbuster começou a fazer grandes mudanças que posteriormente viriam a ser o início do fim da empresa, sendo a primeiras delas o lançamento do Blockbuster Online, iniciativa necessária considerando a facilidade e a comodidade do online, porém anos atrás da Netflix, que já estava estabelecida após 7 anos de experiência.

Além disso, depois de anos de constantes queixas e insatisfações por parte de seus clientes, a Blockbuster finalmente eliminou sua multa por atrasos. Essas mudanças, no entanto, não foram muito bem aceitas pela Viacom, que acabou decidindo desvincular-se da Blockbuster e vender suas ações da empresa. 

“Quando começamos essas iniciativas, a Viacom ainda detinha cerca de 80% da empresa. Estávamos planejando gastar US$200 milhões para lançar o Blockbuster Online e outros US$200 milhões para eliminar as multas por atraso. No entanto, a Viacom não achou que esses investimentos fizessem sentido para sua própria estratégia, então vendeu sua participação na Blockbuster".

Se analisamos mais detalhadamente, a Netflix possuía um modelo muito mais disruptivo e com grande potencial de escala pois não dependia de localizações físicas. Além disso, solucionou uma das grandes dores vividas por consumidores na época ao não cobrar multas por atraso e cobrar um único valor que se renovava a cada mês. 

No entanto, apesar de que ainda precisasse aumentar sua base de assinantes para gerar mais receita e poder tanto licenciar como comprar mais material para seu catálogo, o fator inovação junto a boa gestão por parte de Hastings e seu time fez com que a Netflix conseguisse mais um aporte de investimentos para impulsionar o eventual crescimento da empresa. 

Por outro lado, a Blockbuster possuía uma grande reputação e milhões de consumidores pelo mundo, mas tinha seus lucros muitos dependentes dessa penalização a seus clientes. Logo, essa incapacidade de perceber essa dependência junto a falta de compreensão antecipada sobre o caminho que indústria passaria a tomar foram determinantes para a eventual perda de mercado nos anos seguintes.


De líder de mercado ao fechamento de 99,99% de suas lojas

Entre todas as mudanças realizadas, a saída da Viacom e o aumento da popularidade de seus competidores, a Blockbuster perdeu cerca de 75% de seu valor de mercado entre 2003-2005, de acordo com a Forbes. 

Em 2010, possuindo uma dívida de US$1 bilhão, a Blockbuster entrou com um pedido de falência e foi retirada da bolsa de valores de Nova York (NYSE). No ano seguinte, a empresa foi comprada pelo Dish Network, operadora de TV por assinatura, por US$320 milhões, e o objetivo de sua nova proprietária era conseguir manter ao menos 600 lojas ativas. Contudo, em 2013, a Dish Network anunciou o fechamento de praticamente todas as locadoras remanescentes. 

Hoje, assim como mencionado, a Blockbuster possui apenas a loja em Bend, que, em 2020, ainda tinha uma base de 4.000 clientes. Além disso, pela nostalgia, turistas viajam até a cidade para visitar o estabelecimento, mostrando o poder que a marca teve na vida de diversas pessoas.

Como curiosidade, a última Blockbuster havia estabelecido uma parceria com o Airbnb para oferecer noites de estadia por apenas US$4. No entanto, esses planos ainda se encontram suspensos por conta da pandemia. 

A ironia é que a Blockbuster conseguiu construir uma máquina operacional bem lubrificada que podia ser executada com extrema eficiência, mas falhou ao não estar propensa à permitir a entrada de novas informações. A falha fatal de Antioco não foi a falta de inteligência ou capacidade, foi não entender as redes/tendências que determinariam o destino da indústria. 


Case Blockbuster: um possível renascimento da marca junto a nova tendência de tecnologia e inovação, a Web 3.0

Se em 2020 o nome Blockbuster era praticamente inexistente em conversas sobre entretenimento, em janeiro de 2022 ele voltou a circular os meios de comunicação, mas agora vinculado a algo promissor e inovador, a nova evolução da internet, conhecida como Web 3.0. 

No dia 12 de janeiro foi divulgado que uma decentralized autonomous organization (DAO) –traduzido para organização autónoma decentralizada– se encontrava interessada em adquirir os direitos da marca Blockbuster e trazer a nostalgia para o “futuro do internet”. Para explicar, uma DAO é uma espécie de interseção entre clube, startup e cooperativa que é criada através de tecnologia blockchain.

A iniciativa, no entanto, tem curiosamente a participação da empreendedora Michelle Berrard, filha de Steven Berrard, quem foi co-CEO e presidente da Blockbuster por mais de 10 anos até 1996. Por outro lado, o “líder” deste movimento ainda não teve seu nome revelado e continua atuando através de pseudônimos online.

Nomeada como BlockbusterDAO, a organização quer converter a Blockbuster na primeira plataforma de streaming DeFilm (filme descentralizado), segundo uma nota publicada pela Forbes. 

Por hora, o plano é arrecadar cerca de US$5 milhões (além da pressão pública) para incentivar a Dish Network a vender a Blockbuster. Caso isso aconteça, as decisões posteriores serão feitas de forma coletiva entre os colaboradores da iniciativa (daí a utilização do termo DeFilm ou “cinema descentralizado), coletividade que é intrínseca dentro da cultura de uma organização descentralizada. 

Dito isso, já foi traçado um roadmap que começaria com a criação de tokens crypto da Blockbuster que poderiam ser usados para comprar novos filmes, lançar um serviço de streaming com componentes de crypto e criar conteúdo original de filmes e jogos, também atrelados a tecnologia blockchain.

“Esta é uma oportunidade para que todos nós nos reunamos como uma grande comunidade de todos os tipos de negócios e níveis de experiência para ter um impacto poderoso e positivo na vida de tantas pessoas criativas que trabalham nas indústrias de entretenimento e tecnologia” -Michelle Berrard (Dona da franquia de academias de boxe TITLE Boxing Club)

Até agora, mais de 8.000 pessoas se juntaram ao servidor BlockbusterDAO no Discord –aplicativo de mensagens similar ao WhatsApp–, onde existem discussões ao vivo, além de muito brainstorming que ocorreu nas últimas semanas.

Caso isso eventualmente aconteça, poderiamos dizer que o case Blockbuster teria uma reviravolta curiosa, agora aproveitando-se de inovação e tendência para quem sabe fazer frente à empresa que tomou seu lugar no topo da cadeia do entretenimento doméstico, a Netflix. 

O exemplo do case Blockbuster mostra como a falta de inovação, sobretudo nos dias de hoje, é prejudicial à perenidade das empresas. Caso você queria aprender a encontrar as alavancas de crescimento para tornar o seu negócio mais escalável, conheça o Curso Online de Growth, do G4 Educação, e tenha acesso a um manual prático com quem já construiu empresas bilionárias.

Fonte: Gestão 4.0

Empresas mais diversas, especialmente nos cargos de liderança, apresentam maior lucratividade, mostra estudo da McKinsey.

Aplicar a agenda ESG na empresa já não é apenas uma questão de construir ou manter uma boa imagem, mas também de aumentar a competitividade e gerar mais lucro. Segundo a Accenture, negócios que seguem boas práticas ambientais, sociais e de governança têm um lucro 20% maior do que aquelas que não adotam essas medidas. Entre as pautas a serem seguidas, está a da diversidade e inclusão (a D&I).

Mas, apesar do ESG já ser fator fundamental nas organizações, é necessário discutir de que forma as pautas estão sendo aplicadas. Um estudo realizado pelo Instituto Ethos mostrou que apenas 4,7% da população preta e parda está em cargos executivos nas empresas, apesar desses grupos representarem mais da metade da população brasileira.

O relatório Diversity Wins da McKinsey & Co., publicado em maio de 2020, reforça que a relação entre a diversidade nas equipes executivas e a probabilidade de desempenho financeiro superior se fortaleceu com o tempo. O levantamento, que existe desde 2014, traz dados atuais referentes a mais de mil grandes empresas de 15 países e mostra que, mesmo em empresas relativamente diversas, é necessário atentar-se também à inclusão.


Diversidade não basta: é preciso ter inclusão

Diversidade e inclusão possuem significados diferentes. Enquanto a primeira está relacionada à empresa contar com diferentes profissionais (de etnias variadas, PCDs, pessoas trans, com diversas orientações sexuais, entre outros tipos de diversidade), a inclusão deve ir além, modificando a cultura da empresa e criando as mesmas oportunidades para qualquer pessoa. Os principais dados do relatório da McKinsey mostram a importância da D&I dentro dos empreendimentos:

• em 2019, empresas com maior diversidade de gênero em equipes executivas tinham 25% mais probabilidade de ter lucratividade acima da média do que as empresas com menos diversidade;

• aquelas com mais de 30% de mulheres executivas tinham mais chances de superar empresas em que esse percentual variava de 10% a 30% (essas, por sua vez, tinham maior probabilidade de superar aquelas com ainda menos mulheres executivas);

• em relação à diversidade étnica e cultural, empresas mais diversas superaram as menos diversas em 36% em lucratividade.


Outras pesquisas da McKinsey já mostraram que grande parte dos consumidores atuais, em especial os pertencentes à geração Z, buscam serviços e produtos de empresas com os mesmos valores nos quais eles acreditam. Ou seja: para relacionar-se com os consumidores, acreditar, propor e cumprir a agenda ESG tornou-se indispensável.

Apesar desses números significativos, a diversidade, tanto de gênero quanto de etnia, subiu poucos pontos de 2014 para 2019. A McKinsey aponta, no entanto, que enquanto algumas empresas estão desenvolvendo essa pauta lentamente ou até retrocedendo (cerca de 50% das empresas acompanhadas desde 2014), outras estão bastante avançadas em questões de D&I (um terço).


Para avaliar a importância da inclusão, em vez de apenas analisar os dados de representatividade dentro das empresas, a McKinsey ouviu os colaboradores dos setores mais preocupados com o employee experience, que são os serviços financeiros, tecnologia e saúde. Esses funcionários demonstraram sentimento 52% positivo sobre diversidade e 31% negativo. Mas, em relação à inclusão, apenas 29% considerou o sentimento positivo e 61% negativo, o que mostra que, mesmo nas empresas mais diversificadas, ainda existem desafios na inclusão.


Promover o desenvolvimento de talentos de grupos
  - minoritários é desafio


Contratar talentos diversos, portanto, não é o suficiente para promover diversidade e inclusão dentro das empresas. O estudo da McKinsey conclui que é a experiência que eles têm no local de trabalho o que determina se eles vão permanecer e a empresa prosperar.

O problema é que, enquanto as ações para a diversidade são bastante presentes na etapa de recrutamento e seleção de novos colaboradores (69%), na fase de desenvolvimento do profissional esses esforços caem para menos da metade, segundo dados da pesquisa “Diversidade e inclusão nas organizações”, realizada pela Deloitte com 215 empresas. Suporte no desligamento, promoção e feedback são os que menos possuem ações a favor da D&I.

Se muitas ações a favor da diversidade já estão sendo aplicadas, levar esses grupos diversos aos cargos de liderança é o desafio de muitas empresas agora. Como mostra o resultado do estudo da Deloitte, as mulheres ocupam mais da metade dos cargos executivos em 23% das empresas, no entanto, demais grupos minorizados em geral ocupam menos de 5% desses postos: pessoas com deficiência (38%), LGBTQIA+ (29%), raças e etnias (26%) e geracional (20%).

“A diversidade nas instâncias de tomada de decisão é fundamental para que as organizações possam acelerar transformações culturais e definir um posicionamento estratégico mais em linha ao que se espera hoje de uma empresa ética, plural e inclusiva”, destaca a líder de estratégia ALL IN da Deloitte, Ângela Castro.


Como promover a diversidade e a inclusão dentro das empresas?

O estudo da Deloitte também aponta para a necessidade de adotar práticas e políticas de governança, comunicação e gestão para criar um ambiente de trabalho mais diverso e inclusivo, uma vez que existe uma resistência interna em muitas empresas para levar os grupos minoritários aos cargos de liderança.

De acordo com as indicações da McKinsey, baseadas na observação das empresas mais diversificadas e, portanto, com mais chances de terem melhores desempenhos financeiros. as empresas devem ir além da contratação de colaboradores de grupos minoritários: é necessário promover o desenvolvimento para funções executivas, gerenciais e de conselho.

Definir metas baseadas em dados pode ser uma ótima forma de acompanhar essas medidas. “O estabelecimento de métricas e indicadores possibilita tornar tangíveis os resultados das práticas de diversidade e inclusão, contribuindo para que essas iniciativas se incorporem à própria estratégia de negócios das organizações”, pontua Angela Castro, da Deloitte.

Em muitos empreendimentos já é possível encontrar grupos e clubes de diversidade que facilitam a implementação de medidas inclusivas, mas é necessário colocar os líderes e gerentes no centro do esforço em D&I, prestando contas, colaborando com as ações e desenvolvendo a cultura inclusiva da empresa. Promover a diversidade nos cargos de liderança, segundo os dados, faz com que a empresa tenha maior lucratividade. Mas, mais do que isso, melhora o employee experience e o customer experience, gerando valor.

Fonte: Consumidor Moderno