Startup de e-commerce social teve como inspiração o aplicativo chinês WeChat. Salto de crescimento veio depois da maior digitalização dos brasileiros.

A filosofia do move fast and break things (“mova-se rápido e quebre as coisas”) foi criada por Mark Zuckerberg, cofundador da gigante de tecnologia Facebook. Hoje, um ex-funcionário brasileiro da rede social está aplicando esse caminho para a inovação na sua própria startup.

O Facily começou há mais de três anos como um marketplace social: as pessoas se unem para fazer pedidos maiores pela internet e assim obter descontos. Essa proposta cresceu junto com a aceleração do e-commerce no Brasil. O Facily mediou 7 milhões de pedidos apenas em outubro. Está avaliado em US$ 850 milhões pelos investidores – um valor de mercado que se aproxima ao US$ 1 bilhão, que transforma as startups em unicórnios.

O Do Zero Ao Topo, marca de empreendedorismo do InfoMoney, conversou com Diego Dzodan, cofundador do Facily. Dzodan falou sobre o modelo de negócios da empresa; o crescimento do marketplace social durante a pandemia; e as dores do crescimento — incluindo uma escalada de reclamações que levou a uma ameaça de suspensão pelo Procon.


De inspiração chinesa a quase unicórnio

O Facily começou em abril de 2018. Os fundadores são Diego Dzodan, que trabalhou como vice-presidente do Facebook no Brasil; Luciano Freitas, ex-Airbnb e ex-Uber; e Vitor Zaninotto, ex-SAP. Dzodan diz que a inspiração surgiu em uma viagem à China.

“Nossos modelos de comércio eletrônico são inspirados nos americanos ou europeus. Mas os chineses descobriram modelos baseados em inteligência artificial e mensageria. Vimos como o WeChat permitia usar as mensagens entre amigos para fazer pedidos em grupo diretamente com fabricantes. Cortando os estabelecimentos como intermediários, o preço fica muito menor”, disse o cofundador do Facily. “Praticamente todo mundo tem acesso a um smartphone e a um aplicativo de mensagens no Brasil. Nosso mercado também é muito sensível a preço. Quanto mais testávamos, mais víamos que a ideia tinha a ver com a realidade brasileira.”


Modelo de negócio

O Facily tem seu modelo de negócio baseado em três teses. A primeira tese é focar em consumidores na base da pirâmide econômica brasileira, que estão mais de olho nos preços e são excluídos do comércio eletrônico tradicional por não terem cartão de crédito ou por acharem o custo de frete proibitivo.

A segunda tese é usar tecnologia para tirar intermediários e conectar fabricantes de alimentos, bebidas, beleza e eletrônicos aos seus consumidores finais (marketplace).

A última tese é a de agregação de demanda. Pessoas unidas em grupos fazem pedidos maiores, permitindo economia de escala aos fabricantes. O chamariz do negócio são justamente os descontos de até 70% em relação aos preços vistos nos supermercados.

O negócio lembra as compras coletivas online por cupons, que foram uma febre na primeira metade da década de 2010. Mas os cupons não sobreviveram. O Peixe Urbano, um dos ícones do modelo, está fora do ar faz meses. Para Dzodan, a grande diferença entre cupons e Facily está nos custos aos fabricantes.

“Os cupons agregavam demanda para um fornecedor, mas não mudavam sua estrutura de custos. O restaurante ofereceria um desconto para que um grupo grande viesse, mas o custo de atender todas essas pessoas continuava praticamente o mesmo. Já o nosso modelo muda a cadeia. Uma banana tinha que sair da roça para um agregador, para um Ceasa e só então para a prateleira do supermercado. Existe custo de frete, de desperdício e de margem para cada intermediário. Tiramos elos e esse custo cai não só por agregação de volume, mas também porque a conexão é mais eficiente”. Segundo Dzodan, os vendedores recebem mais pelo Facily mesmo que os preços sejam menores ao consumidor e que a startup cobre uma comissão média de 15% por venda.

O Facily cresceu suas vendas em 46 vezes entre janeiro e outubro deste ano. Apenas em outubro, foram mais de 7 milhões de pedidos realizados. Essa expansão atraiu o interesse de investidores. A startup captou US$ 366 milhões com fundos como Canary, Monashees e Tiger Global Management. A última rodada, uma série D fechada em novembro deste ano, avaliou o negócio em US$ 850 milhões. “Fechamos uma rodada atrás da outra porque os fundos estão interessados em acompanhar esse negócio de levar preços baixos e incluir uma parcela relevante da população brasileira no comércio eletrônico”, contou Dzodan.

Fontes de mercado afirmam que a Facilt está negociando uma nova rodada para avaliar o negócio em US$ 1 bilhão. “Sempre estamos em conversas, mas não temos nada para confirmar no momento”, completa o cofundador do Facily.


Obstáculos: logística, digitalização e atendimento

Porém, não basta copiar e colar um modelo chinês para dar certo no Brasil. Existem grandes diferenças entre os países. Duas delas são infraestrutura e penetração do e-commerce. “Nossa logística não está bem desenvolvida e temos uma participação bem menor das compras online por aqui”, diz Dzodan.

Para resolver o gargalo logístico, o Facily opera com 12 mil pontos de retirada em nove cidades brasileiras. Cada caminhão da startup roda com diversas compras e faz apenas o trajeto até o ponto de retirada, e não até cada casa de consumidor. Dzodan afirma que o custo do transporte aos pontos consegue ser absorvido pela startup. Já os consumidores veem o frete grátis como benefício ante outras lojas virtuais.

Já a penetração do e-commerce tem aumentado com o tempo, e foi acelerada com a pandemia do novo coronavírus. Antes da crise sanitária que obrigou o fechamento das lojas físicas, o e-commerce representava, em média, 9,2% da receita das varejistas. Mas, em julho do ano passado, com apenas quatro meses de pandemia, essa marca mais do que dobrou e foi para 19,8%. E, em junho de 2021, já estava em 21,2%.

Segundo Dzodan, o dinheiro dos investidores está sendo usado tanto no conhecido gargalo de logística quanto na melhoria de atendimento. As duas frentes se relacionam no aumento de reclamações. O Procon registrou 151 mil reclamações sobre a Facily até o dia 11 de novembro, que mencionavam problemas de falta de contato, entrega lenta e produtos chegando fora da validade. Em janeiro deste ano, havia apenas 21 reclamações.

“Um número de pedidos não chegou da forma que deveria chegar. Pedimos desculpas aos consumidores e conversamos há meses com o Procon para estruturar o atendimento dessas necessidades mais importantes”, diz Dzodan. A entidade de defesa dos direitos do consumidor ameaçou suspender o marketplace.

O Facily fechou um acordo com o Procon: reembolsou todos os 151 mil clientes e firmou o compromisso de reduzir as reclamações em 80% e de investir R$ 250 milhões em melhorias de atendimento e logística. “Essa redução de reclamações está sendo executada e nossa meta agora é zerar as reclamações nos próximos meses, por meio desses R$ 250 milhões, que vieram de parte das nossas últimas rodadas de investimento.”

Fonte: Infomoney

Yan Di, country manager do AliExpress no Brasil, falou sobre tendências do e-commerce e plano de permitir que sellers brasileiros vendam para 220 países.

Já tem mais de dez anos que o primeiro e-commerce internacional desembarcou na América Latina. O AliExpress, braço de comércio eletrônico transfronteiriço da gigante chinesa Alibaba (BABA34), chegou ao Brasil em 2009. Desde então, acompanha o desenvolvimento local desse mercado. Houve uma aceleração com a pandemia do novo coronavírus – mas, para o principal executivo do AliExpress no país, falta tanto competição quanto união para que o e-commerce brasileiro chegue aos níveis chineses de receita.

“O e-commerce brasileiro faturou US$ 15,6 bilhões em 2020. Na China, o faturamento passou de US$ 1,3 trilhão. É um mercado cerca de 80 vezes maior, enquanto a população é apenas 6,6 vezes maior do que a brasileira”, afirmou Yan Di, country manager do AliExpress no Brasil, em conversa com o Do Zero Ao Topo, marca de empreendedorismo do InfoMoney. “A margem por lá foi reduzida ao máximo possível, enquanto aqui as empresas trabalham com uma margem excessiva e que poderia ser revertida para o vendedor ou para o consumidor.”

Yan Di também falou sobre a estratégia adotada pelo AliExpress no país durante a pandemia; sobre os resultados globais e nacionais do Dia dos Solteiros, o maior dia de vendas para o Alibaba; e sobre as tendências para o e-commerce brasileiro em 2022. A conversa foi feita alguns dias antes da Black Friday, que aconteceu na última sexta-feira (26). Veja os principais trechos da entrevista:


O AliExpress começou a operar no país em 2009. Hoje, o Brasil está entre os cinco maiores mercados para o marketplace. A que se deve esse crescimento?

O Alibaba é a maior empresa de e-commerce do mundo em GMV [volume bruto de mercadorias]. No Brasil, dados da agência de marketing Conversion mostram que a participação do AliExpress no segmento de comércio eletrônico cross border [transfronteiriço] é de 32,6%, ante 15,1% da Amazon.

Uma grande vantagem nossa é que não somos uma empresa estreante. Estamos no país faz doze anos e sabemos que nosso público nos conhece por dois fatores. O primeiro deles é uma vantagem de preço: 54% dos consumidores brasileiros consideram preço o fator mais importante em uma compra online. A Price Survey mostrou que nosso preço é 39,2% mais barato do que o do restante dos marketplaces brasileiros. O segundo fator é a variedade de produtos e o acesso a lançamentos. Temos 8,7 milhões de vendedores conectados na nossa plataforma, a maioria deles fabricantes da China. Então, o consumidor pode encontrar uma série de produtos e pagar mais barato por eles.

Fora esses dois fatores de reconhecimento, fomos incluindo novidades ao longo dos anos que nos tornaram diferente do AliExpress de antigamente. Temos uma equipe de atendimento que fala português, não mais apenas um robô. E temos uma política de devolução em que você recebe seu dinheiro de volta assim que confirmamos a devolução do produto em um ponto local. Aceitamos Pix e fazemos parcelamento em até seis vezes sem juros. Por fim, investimos em um marketing mais próximo do consumidor brasileiro, como a divulgação em reality shows.


No varejo, a pandemia representou tanto a digitalização do consumidor quanto a perda progressiva de poder de compra do brasileiro. Como o AliExpress encarou o momento no país?

Nós somos um dos maiores fornecedores da categoria de eletrônicos e a demanda continuou, mesmo nesses tempos. Isso porque esses aparelhos se tornaram algo obrigatório para o dia a dia, não algo secundário. O pessoal continua comprando, mesmo com dólar mais valorizado, porque compara os preços e vê que ainda assim vale mais a pena. Em alguns produtos específicos, como webcams, as vendas cresceram 38 vezes.

A pandemia impulsionou o comércio eletrônico. No nosso, tivemos a taxa de crescimento mais acelerada entre todos os marketplaces brasileiros em 2020. Em algumas categorias, testemunhamos crescimento de 130%. Temos mais usuários diários ativos do que Americanas e Magazine Luiza, segundo um relatório deste novembro no App Annie.

Investimos muito em otimizar a logística nesse período. Garantimos que as entregas internacionais cheguem a um aeroporto brasileiro em sete dias, e estamos trazendo um sexto voo semanal para o Brasil. E o usuário não precisa fazer uma assinatura mensal, porque entendemos que entregar com rapidez é um direito essencial.

Ainda, vendo que muita gente gostaria de comprar hoje e receber amanhã, abrimos as portas para vendedores brasileiros em agosto deste ano. Cobramos uma comissão entre 5% a 8% no formato local to local, mais baixa do que a média do mercado, e liberamos o pagamento para o vendedor em até sete dias após a confirmação de recebimento do produto.

A pandemia também aumentou a importância das ferramentas de live commerce e social commerce. Nós trouxemos essas técnicas da China, enquanto os players brasileiros ainda estão aprendendo sobre elas.


Como foi o último Dia dos Solteiros, mundialmente e aqui no Brasil? Qual a expectativa para as temporadas de compras seguintes, como Black Friday e Natal?

O faturamento global do Dia dos Solteiros foi de US$ 84,5 bilhões, ou mais de cinco vezes o faturamento total do e-commerce brasileiro em 2020. Batemos recorde tanto mundialmente quanto aqui no Brasil. Aqui, houve um crescimento de 72% sobre o Dia dos Solteiros de 2020. Outro ponto interessante foi que os vendedores brasileiros tiveram seis vezes mais vendas no Dia dos Solteiros do que em um dia comum.

O Dia dos Solteiros e a Black Friday fazem parte de um único festival de compras, de quem aproveita inclusive para comprar os presentes de Natal. Nossa expectativa continua grande e sabemos que o sucesso vem e virá da tradição chinesa de unir mercadoria com conteúdo e entretenimento.


Qual é a estratégia futura para os vendedores brasileiros no AliExpress? Vocês pretendem aumentar a comissão e se aproximar dos níveis cobrados por outros marketplaces?

O Alibaba como um todo tem a meta de alcançar 2 bilhões de consumidores finais e 10 milhões de pequenas e médias empresas até 2036. Eu gostaria de reduzir mais ainda essa comissão, deixando mais espaço para os vendedores lucrarem.

As novidades que anunciamos vão na direção dessas metas. Implementamos o sistema de dropshipping, para o empreendedor que não tem dinheiro para comprar produtos ou não quer correr o risco de o estoque encalhar. Esse dropshipping funciona no país inclusive por meio de uma API, feita em parceria com a Nuvemshop. Ou seja, o empreendedor pode acessar todo o nosso inventário e colocar no seu site já com sua margem aplicada. Cerca de 30 mil vendedores brasileiros acessam atualmente essa API.

Ainda não temos uma data específica, mas também estamos caminhando para ser o player que levará comerciantes brasileiros para os mais de 220 países em que temos presença. Com o dólar tão valorizado, é o momento certo de eles terem acesso aos benefícios da internacionalização. Já fizemos essa experiência na Turquia – os merchants de lá podem vender e enviar produtos ao Brasil, por exemplo.


Como equilibrar a estratégia agressiva nas comissões com boas margens financeiras?

Sempre digo que o mercado de e-commerce brasileiro tem pouca concorrência. As pessoas dizem que eu exagero, mas eu acho que não. Comparada com a competição que vemos na China e no Sudeste Asiático, a daqui não está no mesmo nível.

A margem por lá foi reduzida ao máximo possível, enquanto aqui as empresas trabalham com uma margem excessiva e que poderia ser revertida para o vendedor ou para o consumidor. Pensam em margem, e não em escala. Já a gente acha que o sucesso da empresa é o sucesso do cliente sempre.


E como vocês veem a concorrência com outros players asiáticos, como a Shopee?

Achamos a concorrência sempre bem-vinda. Quando você soma os três maiores players de e-commerce aqui no país, vê uma contribuição de apenas 5,6% no varejo como um todo, online e offline. Na China, o top 3 tem uma participação de 29,6%. Então, não tem um player realmente grande no Brasil. Estamos em um mercado fragmentado e todo mundo pode agregar valor ao usuário, crescer e vencer.


Então, o obstáculo para o crescimento do e-commerce brasileiro está nessa falta de competidores?

Vale colocar em números primeiro. O e-commerce brasileiro faturou US$ 15,6 bilhões em 2020. Na China, o faturamento passou de US$ 1,3 trilhão. É um mercado cerca de 80 vezes maior, enquanto a população é apenas 6,6 vezes maior do que a brasileira. O e-commerce brasileiro não chega ao nível nem do faturamento do e-commerce da Indonésia [US$ 33 bilhões em 2020], mesmo tendo um poder aquisitivo bem maior.

O mercado do e-commerce brasileiro ainda é pequeno por uma falta de mentalidade de união, que aí sim permitiria mais concorrência. Cada um olha para a sua fatia, e não a pizza toda. Estamos no momento de reduzir a margem o máximo possível, como um benefício para que o consumidor perca o medo e entre para o e-commerce. Se você não baixar o preço, a pessoa não vai decidir comprar pela internet. O setor precisa se unir em prol do ecossistema e criar uma pizza maior, para cada um receber uma fatia maior depois.

Outra contribuição é caprichar na experiência do usuário, com ferramentas de vendas democráticas. Um exemplo é o live commerce, que não depende de hardwares ou softwares sofisticados dos vendedores, e gera segurança e proximidade para o consumidor.

O segundo obstáculo para o crescimento do e-commerce brasileiro é a falta de infraestrutura, principalmente na parte de logística. Cada empresa de e-commerce está criando seus centros de distribuição, mas isso não é suficiente. Boa parte da infraestrutura logística brasileira restante é precária e o caminhão que sai desses centros não chega com rapidez. Cabe ao setor olhar essa questão de forma conjunta e conversar com o setor público.

Por que e-commerce explodiu de forma tão acelerada na China? Por que o país gastou trilhões de dólares por anos para construir ferrovias e rodovias. O Brasil precisa pensar nisso.


Na China, o AliExpress tem nove megacentros de triagem e distribuição automatizadas. Existe o plano de abrir um centro de distribuição no Brasil?

Com certeza está nos planos, já estamos acelerando essa abertura. Hoje usamos serviços de terceiros, como os Correios. Mas é essencial termos nossa própria infraestrutura, justamente porque o consumidor olha principalmente para preço e entrega. Para os paulistanos, colocamos um prazo de até cinco dias para as entregas dentro do país, depois que o produto chega a um aeroporto brasileiro. É uma questão de tempo para que esse prazo chegue a outras regiões, e essa concentração na região Sudeste é um problema do comércio eletrônico brasileiro como um todo.


Como você vê o crescimento do e-commece brasileiro e do AliExpress no Brasil em 2022?

O setor como um todo vai se consolidar. Acho que os maiores vão crescer mais ainda, pensando naquela porcentagem de apenas, 5,6% de participação no varejo. Todos os comércios eletrônicos devem criar seções de vendedores locais e de vendedores cross border, porque todo mundo busca um equilíbrio de preços e prazos. Vejo ainda a continuação dos investimentos em integração entre offline e online, em logística e em ferramentas inovadoras de comunicação e vendas.

Quatro categorias tem um grande potencial de crescimento: cosméticos, eletrônicos, moda e fast moving consumer goods [produtos de giro rápido, como bebidas, higiene e alimentos]. Nessa última categoria, percebemos a recorrência maior como um benefício e recentemente fechamos parceria com a P&G.

Fonte: infomoney