A história da origem de sua liderança pode incluir múltiplos aspectos: relatos de como você entrou para uma profissão, crônicas pessoais explicando como e quando você passou a fazer parte de uma organização, relatos de como você conheceu seu parceiro, ou mesmo de como nos reinventamos após uma crise. Apesar dessa inclinação natural, raramente examinamos o que colocamos (e não colocamos) nesses relatos e como essas escolhas moldam nossa realidade atual. Para entender melhor como os líderes se veem, realizamos entrevistas aprofundadas com 92 homens e mulheres para saber como contam sua história da origem de sua liderança, e depois examinamos como essas histórias se alinharam com sua realidade atual.

Os resultados fornecem insights de como os líderes contam suas histórias, por que são importantes e, mais especificamente, como essas histórias diferem de acordo com o gênero. Abaixo, estão os principais resultados e as perguntas que você pode se fazer quando pensar em sua origem como líder, como recorrendo às origens de sua liderança você pode se tornar um líder mais adaptável, e o que você pode fazer para cultivar diferentes ‘tipos’ de líderes dentro da organização. 


Todos nós escolhemos uma lente

Como você responderia se alguém perguntasse quando você se sentiu líder pela primeira vez? Você começaria pela sua infância ou por quando você assumiu pela primeira vez aquele cargo importante na organização? Foi quando outros lhe disseram que você era um líder ou lhe pediram orientação? Vimos que as 92 histórias que estudamos sobre a origem da liderança convergiram para um entre quatro temas dominantes, que identificamos como: ser, compromisso, desempenho e aceitação. Esses temas atuaram como lentes, determinando como os líderes que entrevistamos se veem hoje. À medida que você os lê, pense no que lhe parece mais familiar e sobre como essa narrativa poderia moldar sua liderança hoje. 

Ser

Os líderes que adotaram essa lente sugeriram que “sempre se consideraram líderes”. Por exemplo, Juan disse: “Sou líder desde criança. Sempre gostei de liderar equipes e pessoas”. Os entrevistados destacaram uma vocação natural para a liderança que começou na infância ou nos primeiros anos na escola, talvez organizando as crianças da vizinhança, envolvendo-se em atividades empresariais ou se tornando capitães de equipes de esportes. Ao descrever como atuam como líderes agora, as pessoas que utilizam essa lente, em geral, indicaram suas qualidades pessoais, tais como confiança e otimismo, e seus estilos de liderança, como natural e inspirador. 

Compromisso

Os líderes que utilizaram essa lente destacaram a cumplicidade bem-sucedida de outros e de atividades. Acreditam que começaram como líderes quando foram compelidos a enfrentar uma necessidade urgente. Por exemplo, Jennifer vinculou seu começo como líder a atividades: “Não é como se eu tivesse caído de paraquedas já como líder nata”, contou ela. “Mas gosto da ideia de criar uma perspectiva, mirando no que precisa ser feito, fazendo algo melhor do que é agora. Os líderes que utilizam essa lente assumem como sua responsabilidade mudar as práticas insatisfatórias: começar uma nova organização, ajudar grupos díspares a chegar a uma visão compartilhada, ser voluntário para resolver um desafio ou uma situação de crise, mediando dois grupos em conflito. Atualmente, esses líderes procuram adotar um estilo de liderança mais mediador, focando no envolvimento de outras pessoas e capacitando uma ação coletiva. 

Desempenho

Você tem esse sentimento de dever para com a organização? Ou talvez você se sinta o protetor da equipe, a quem você se refere, às vezes, como “meu pessoal”? Os líderes que adotaram essa lente contaram que seu papel como tal surgiu quando assumiram um certo cargo. Por exemplo, Randy disse: “Na verdade, nunca pensei nisso (ser líder) até trabalhar para uma agência em Chicago. De fato, eu administrava . . . [uma organização com] 50 pessoas trabalhando em tempo integral em 50 escritórios, onde todos precisavam de mim. E foi aí que me dei conta de que “Nossa! Tenho uma posição importante e sou responsável por muita gente”. As pessoas mencionaram uma sensação de autonomia e controle sobre uma área de trabalho, bem como um forte senso de obrigação e responsabilidade para com suas equipes. A tendência desse grupo foi descrever a si mesmos como tendo estilos paternalistas de liderança, marcados por uma demonstração de controle, apoio e orientação da equipe. 

Aceitação

Aqueles que utilizaram essa lente não pensaram neles como sendo líderes até que perceberam que os outros os seguiam. Lembraram-se, repentinamente, de que as pessoas vinham até eles em busca de respostas, orientação e apoio. Tyler disse: “Eu não disse que queria ser líder. Mas acho que foram meus colegas naquela época que viram as [minhas] qualidades de líder, o que significava tratar a todos igualmente [e] com respeito e poder tomar decisões firmes e justas. Então, eu diria que quando olho para o passado, vejo que os outros me reconheceram como líder antes mesmo que eu soubesse o que era liderança”. Como sugere a citação de Tyler, a tendência desse grupo era de apoiar ou atender às necessidades de outros, antes das suas, sempre com uma conduta discreta.

Como você se tornou o líder que é hoje? Dentre essas lentes citadas, qual você naturalmente escolheria? Reflita sobre como as histórias que você conta podem ser vinculadas à maneira como você lidera os outros, e quem você reconhece como líder ou alguém que demonstra potencial para liderança. Essa não é somente uma atividade para classificar o seu passado. A lente pela qual você vê suas primeiras experiências como líder influencia seu comportamento – tanto de maneira positiva como negativa.

Sua lente de liderança pode promover e/ou restringir a sua liderança

Em nosso estudo, vimos que há um vínculo forte e recíproco entre as histórias que as pessoas contam sobre “como se tornar” um líder e sua liderança atual. Isso significa que usar apenas uma lente de maneira rígida poderia limitar sua capacidade de experimentar estilos diferentes com o passar do tempo. Por exemplo, se você se vê apenas como líder quando e se outros o estão seguindo (aceitação), sua identidade pode estar altamente ligada à percepção dos outros, o que poderia impedi-lo de reivindicar um novo papel de líder, a não ser que outros “peçam” que você se torne um. Ater-se a uma única lente pode ainda estreitar a gama de quem você vê como líder, limitando quem você busca como modelo e quem você seleciona para assumir um cargo de liderança. Por exemplo, se você “sempre foi líder” (ser), pode ser difícil deixar outra pessoa, especialmente alguém com um estilo diferente, assumir um papel de liderança em uma equipe de colegas.

O que isso significa para você?

Faça o teste com diferentes histórias de sua origem, que se inspiraram em diversas experiências e lembranças passadas de sua liderança. Pense nas vezes em que você assumiu a responsabilidade durante uma adversidade para ajudar outros a agir, ou pense em quando os outros vieram até você para buscar apoio, conselho ou orientação. E se você for um líder nato? O que isso significaria para sua liderança? Pratique construir e contar diferentes tipos de histórias de liderança que possam fortalecer sua identidade e aumentar sua adaptabilidade. 

Isto é importante para os seus subordinados ou para os que o veem como mentor. Peça que contem a história de como se “tornaram” líderes e compartilhe a sua. Isso expandirá seu entendimento compartilhado sobre o que é liderança e poderá gerar oportunidades quando, com diferentes ações, eles poderão fazer suas próprias experiências. 

Diferenças de gênero

Embora não tenhamos visto qualquer diferença em setores, idades, nível de senioridade ou funções, quando se tratava de quais lentes nossos entrevistados utilizaram, vimos que o gênero desempenhou um papel nisso. Números semelhantes, tanto de homens quanto de mulheres, confiaram na lente ser (sempre fui líder) e o tema aceitação (sou líder se e quando outros me veem como tal). Contudo, mais mulheres se sentiram como líderes quando ativamente “faziam” o que consideram ser atividades de liderança (a lente do Compromisso). Um número maior de homens, por outro lado, confiou na lente do desempenho, mostrando que acreditavam que se tornaram líderes quando assumiram um determinado papel e sentiram-se líderes ao cuidar de suas equipes e desempenhar suas obrigações e responsabilidades relacionadas ao cargo.

A escolha das mulheres para a lente do Compromisso pode ajudar a explicar por que a pesquisa mostra que elas podem ser requisitadas – e tendem a aceitar – mais tarefas que não sejam importantes no trabalho, ou a se oferecerem para tomar providências em tempos de crise. A lente do Compromisso lhes permite assumir um papel ativo para melhorar a situação, na ausência de cargos que podem ser mais difíceis para as mulheres conseguirem do que para os homens. Ao mesmo tempo, essa lente em especial, pode ainda colocar um ônus adicional nas mulheres para continuar assumindo tarefas, para manter esse sentido de ser líder por “executar”. Tais diferenças de gênero são sutis, mas podem ter implicações significativas em como, tanto mulheres quanto homens, conceitualizam e assumem a liderança. Estar ciente dessas tendências de gênero pode nos ajudar a “experimentar” novas lentes e descobrir pontos cegos potenciais que poderiam limitar o desenvolvimento. 

O que isso significa para você?

É preciso ter em mente que tanto homens quanto mulheres podem escolher diferentes lentes quando a reflexão sobre suas lideranças está em questão. Para ajudá-los a desenvolver sua identidade, permita que eles experimentem múltiplas narrativas e selecionem aquela com a qual se sintam à vontade. Essa é uma etapa importante. Você pode ainda ajudá-los a observar as possíveis restrições de uma narrativa e enriquecer suas histórias com várias outras.

A maneira como você lembra e explica sua trajetória até se tornar líder é importante. Ela pode moldar seu estilo como líder e, involuntariamente, vinculá-lo a certas crenças sobre o que um líder faz. Quando você conhece a sua história e experimenta diferentes maneiras de contá-la, você pode se tornar mais adaptável e, ao final, um líder melhor.

Fonte: Harvard Business Review

A incerteza gera ansiedade e estamos vivendo tempos incertos. Com o aumento do número de casos de Covid-19, dúvidas sobre reabrir ou não a economia e as empresas, protestos contra o assassinato de George Floyd e os impactos econômicos causados pela pandemia, não sabemos o que virá em seguida; e isso está afetando nossa saúde mental, inclusive no trabalho.

Pudemos observar um impacto no início da pandemia. No fim de março e início de abril, nossa organização sem fins lucrativos Mind Share Partners realizou um estudo com funcionários de todo o mundo em parceria com a Qualtrics e a SAP. Descobrimos que a saúde mental de quase 42% dos entrevistados havia se agravado desde o início do surto. Considerando tudo o que aconteceu entre aquela época e o momento atual, podemos imaginar que esse número só aumentou. Muito já foi dito sobre esse impacto de curto prazo na saúde mental, e os efeitos a longo prazo provavelmente serão ainda maiores.

Antes da pandemia, muitas empresas haviam começado a dar mais atenção à saúde mental no ambiente de trabalho (frequentemente em resposta à pressão exercida pelos funcionários). Esses esforços são ainda mais importantes hoje.

Com inúmeras transições previstas para os próximos meses e anos, os líderes provavelmente verão seus funcionários enfrentarem dificuldades relacionadas à ansiedade, depressão, burnout, trauma e transtorno do estresse pós-traumático (TEPT). A forma como a saúde mental é afetada varia de acordo com a raça, condição econômica, status de cidadania, tipo de trabalho, responsabilidades parentais e de cuidado, e diversos outros aspectos. Então, o que os gestores e líderes podem fazer para ajudar as pessoas diante de novos fatores de estresse, preocupações com a segurança e turbulência econômica? Leia abaixo os nossos conselhos.


O que os gestores podem fazer?

Mesmo nos momentos mais incertos, o papel de um gestor continua o mesmo: dar apoio aos membros de sua equipe. Isso inclui ajudar em aspectos que envolvem a saúde mental. A boa notícia é que muitas das ferramentas de que você precisa para fazer isso são as mesmas que o tornam um bom gestor.

Seja sensível. Um aspecto positivo da pandemia é que ela está tornando os problemas de saúde mental algo comum. Quase todo mundo sentiu algum nível de desconforto. Mas a universalidade da experiência somente irá se traduzir em menos estigma se as pessoas, principalmente as que estão no poder, compartilharem suas experiências. Como líder, ser sincero sobre seus problemas de saúde mental deixa seus funcionários à vontade para conversarem com você sobre seus próprios desafios psicológicos.

Antes da pandemia, a empresa de biotecnologia Roche Genentech produziu vídeos com líderes seniores falando sobre sua saúde mental. Eles foram compartilhados na intranet da empresa como parte de uma campanha chamada #Let’sTalk (Vamos Falar). A empresa então incentivou “defensores da saúde mental”, funcionários treinados para ajudar na conscientização de questões relacionadas à saúde mental, a fazerem vídeos sobre suas próprias experiências, que foram utilizados em diversas campanhas de conscientização da empresa sobre saúde mental.(Consulte a nota do editor abaixo sobre nossas relações com essa empresa e outras mencionadas neste artigo.)

Aqueles que estão trabalhando de casa não tiveram escolha a não ser ter uma atitude transparente sobre a vida, seja com os filhos invadindo reuniões online ou os colegas de trabalho vendo um pouco da casa. Quando gestores descrevem seus desafios, sejam eles relacionados à saúde mental ou não, eles são vistos como humanos, pessoas acessíveis e corajosas. Pesquisas demonstraram que uma liderança autêntica pode gerar confiança e aumentar o engajamento e o desempenho dos funcionários.

Dê exemplos de comportamentos saudáveis
Não diga apenas que você está disponível para apoiar questões relacionadas à saúde mental. Dê o exemplo para que os membros de sua equipe sintam que podem priorizar o autocuidado e estabelecer limites. Na maioria das vezes, os gestores estão tão preocupados com o bem-estar de sua equipe e com o cumprimento das tarefas, que se esquecem de cuidar de si mesmos. Conte sobre seu passeio no meio do dia, sobre sua consulta com o terapeuta ou que fez uma pausa (e parou de checar os e-mails por um tempo) para evitar o burnout.


Crie uma cultura de conexão por meio do diálogo
Reservar um tempo para saber como vai cada um de seus funcionários e ter uma breve conversa com eles se tornou mais importante do que nunca. Isso sempre foi importante, mas muitas vezes, antes da pandemia, não ocorria na frequência que deveria. Agora, com tantas pessoas trabalhando de casa, pode ser ainda mais difícil perceber sinais de que alguém está enfrentando dificuldades. Em nosso estudo com a Qualtrics e a SAP, quase 40% dos funcionários de todo o mundo disseram que ninguém em sua empresa havia perguntado se eles estavam bem, e esses entrevistados tiveram 38% mais probabilidade do que os outros de afirmar que sua saúde mental havia decrescido desde o surto.

Vá além de um simples “Como você está?” e faça perguntas específicas sobre que tipo de ajuda seria benéfica. Aguarde a resposta completa. Ouça com atenção e incentive perguntas e preocupações. Contudo, tome cuidado para não ser prepotente. Isso pode indicar falta de confiança ou um desejo de microgerenciar as coisas.

Quando alguém conta que está tendo dificuldades, você nem sempre saberá o que dizer ou fazer. O mais importante é abrir espaço para ouvir o outro e ser solidário. É possível que a pessoa não queira contar muitos detalhes, o que é perfeitamente normal. O fato de ela saber que pode se abrir é o que importa.


Permita flexibilidade e seja inclusivo
Tenha em mente que a situação, as necessidades de sua equipe e suas próprias necessidades continuarão mudando. Inicie diálogos com frequência — principalmente em momentos de transição. É possível ajudar a resolver um problema apenas quando você sabe o que está acontecendo. Essas conversas também darão a você a oportunidade de reiterar normas e práticas que são favoráveis a uma boa saúde mental. A flexibilidade inclusiva tem a ver com comunicação proativa e estabelecimento de normas que ajudem as pessoas a criarem e respeitarem os limites de que precisam.

Não faça suposições sobre as necessidades de seus funcionários; eles provavelmente precisarão de coisas diferentes em momentos diferentes. Adote uma abordagem personalizada para lidar com fatores de estresse, como desafios para cuidar dos filhos ou achar que é preciso trabalhar o tempo todo. Ofereça flexibilidade de forma proativa. Seja o mais generoso e realista possível. Jason Fried, CEO da Basecamp, anunciou recentemente que os funcionários que precisavam cuidar dos filhos ou de alguém poderiam definir seus próprios horários, mesmo que isso significasse trabalhar menos horas. Acomodar as necessidades de diferentes pessoas não significa necessariamente suavizar os padrões. A flexibilidade pode ajudar sua equipe a prosperar em meio à incerteza constante.

Normatize e dê exemplo dessa nova flexibilidade, destacando como você mudou seu próprio comportamento. Stacey Sprenkel, sócia no escritório de advocacia Morrison & Foerster, disse abertamente às suas equipes que estava trabalhando em horários inusitados porque precisava cuidar de seus filhos e convidou todos a contarem o que os faria trabalhar melhor durante a pandemia.

Peça aos membros da equipe que sejam pacientes e compreensivos uns com os outros durante esses momentos de adaptação. Confie neles e espere pelo melhor. Eles dependem de você e se lembrarão de como você os tratou durante esse período em que tudo é novo.


Comunique mais do que acredita ser necessário
Nosso estudo com a Qualtrics e a SAP demonstrou que os funcionários que achavam que seus gestores não eram bons em se comunicar tiveram 23% mais probabilidade do que os outros de sofrer impactos negativos na saúde mental desde o surto.  Garanta que sua equipe seja informada sobre todas as mudanças ou atualizações organizacionais. Esclareça alterações no horário de trabalho e regras novas. Elimine o estresse sempre que possível, definindo expectativas sobre a carga de trabalho, priorizando o que deve ser concluído e reconhecendo o que pode ser postergado, se necessário.

Informe sua equipe sobre os recursos de saúde mental disponíveis e incentive-os a utilizá-los. Quase 46% de todos os trabalhadores em nosso estudo disseram que sua empresa não havia compartilhado esses recursos abertamente. Se você já os divulgou uma vez, divulgue novamente. E esteja ciente de que a vergonha e o estigma impedem muitos funcionários de usar seus benefícios de saúde mental para buscar tratamento; portanto, normatize o uso desses serviços. Embora os gestores sejam os primeiros a abordar questões de saúde mental, os líderes seniores mais antigos de sua empresa também devem agir.


O que mais os líderes organizacionais podem fazer?

Em nosso Relatório de 2019 sobre Saúde Mental no Trabalho, elaborado em parceria com a SAP e a Qualtrics, os recursos de saúde mental no local de trabalho mais comumente desejados foram uma cultura mais aberta e receptiva, informações mais claras sobre onde ir ou a quem pedir ajuda, e treinamento.

Os sintomas de saúde mental são tão comuns entre executivos da alta gestão  quanto entre funcionários. Compartilhar seus próprios desafios relacionados à saúde mental e dar exemplos de um comportamento saudável representam duas medidas importantes que você pode tomar. Veja outras iniciativas que os líderes podem ter para normatizar e dar apoio à saúde mental no trabalho.

Invista em treinamento
Agora, mais do que nunca, você deve priorizar treinamentos proativos e preventivos sobre saúde mental no local de trabalho para líderes, gestores e funcionários. Antes da pandemia, empresas como Morrison & Foerster e Verizon Media reuniam líderes da alta gestão para discutir o papel desses executivos na criação de uma cultura saudável do ponto de vista mental. Isso lhes rendeu uma boa posição para que enfrentassem a incerteza que acabou atingindo a todos. À medida que mais e mais funcionários apresentam dificuldades relacionadas à saúde mental, é importante derrubar mitos comuns, reduzir o estigma e desenvolver as habilidades necessárias para ter conversas produtivas sobre saúde mental no trabalho. Se você não tem orçamento para investir em treinamento, grupos de funcionários com foco em recursos sobre saúde mental são uma forma acessível de conscientizar, formar uma comunidade e permitir que colegas ofereçam apoio.

Altere políticas e práticas
A fim de reduzir o estresse para todos, seja o mais generoso e flexível possível ao atualizar políticas e práticas resultantes da pandemia e turbulências civis. Por exemplo, pode ser necessário analisar mais detalhadamente regras e normas sobre horários flexíveis, folgas remuneradas, e-mail e outros meios de comunicação, bem como licenças remuneradas e não remuneradas. Tente reformular as avaliações de desempenho para que sejam vistas como oportunidades de feedback solidário e aprendizagem, em vez de avaliações com base em metas rigorosas. Em meados de março, Katherine Maher, CEO da Wikimedia Foundation, enviou um e-mail para a sua organização descrevendo mudanças que tinham como objetivo mitigar o estresse, incluindo: “Se você precisar reduzir [o horário de trabalho], tudo bem.” Ela também se comprometeu a pagar funcionários contratados e horistas de acordo com suas horas regulares, independentemente de sua capacidade de trabalho. Ao fazer alterações, deixe claro que o propósito é apoiar a saúde mental de seus funcionários, se esse for o objetivo.

Avalie

Garantir que cada um assuma as suas responsabilidades não precisa ser algo complicado. É possível abordar o assunto com uma simples pesquisa por pulso (pesquisa rápida e focada sobre o clima organizacional), realizada com frequência para saber como as pessoas estão no momento e ao longo do tempo. A BlackRock, empresa global de gestão de investimentos, é uma das inúmeras organizações que realizaram pesquisas por pulso durante a pandemia para entender quais são os principais fatores de estresse e as necessidades da equipe. Essa contribuição direta dos funcionários ajudou a configurar novos programas, incluindo desenvolvimento de habilidades de gerenciamento remoto para gestores, mais suporte à saúde e bem-estar para funcionários e maior flexibilidade no trabalho e folgas.

Por mais que quiséssemos que tudo voltasse a ser como antes, isso não irá acontecer. Então, vamos aproveitar essa oportunidade para criar culturas de trabalho mentalmente saudáveis, que já deveriam existir há muito tempo.

Fonte: Harvard Business Review