Ao longo de seus pouco mais de 150 anos de existência, a Nokia já passou por grandes apuros.  A empresa nascida às margens do rio Nokianvista começou como madeireira, depois migrou para os negócios de transmissão de energia e telefonia fixa e, mais recentemente, para telefonia móvel.  Agora, depois de quase uma década de agonia, ela se reinventa mais uma vez como uma das maiores provedoras de serviços de rede de telecomunicações.

A reinvenção ocorreu sob a batuta de Risto Siilasmaa, um dos mais bem-sucedidos empreendedores de alta tecnologia da Finlândia, que se destacou à frente da companhia de cibersegurança F-Secure. Ele chegou ao conselho de administração da Nokia em 2008, momento da ascensão da  Apple no mercado de telefonia móvel, e foi nomeado seu chairman em maio de 2012, quando a empresa já sofria hemorragia.  Agiu rápido em três frentes: comprou de volta a Nokia Siemens Networks (NSN), joint-venture voltada para sistemas de rede que surgiu como spin-off da Nokia durante seu auge; negociou a venda de sua área de celulares para a Microsoft; e mergulhou no segmento de redes ao comprar a concorrente  Alcatel-Lucent.

Regras de mudança antes da crise

A crise se instalou rápido. Em 2007, não havia sinal de crise iminente e a Nokia acabava de viver seu melhor ano. Em 2012, a empresa já enfrentava o quarto estágio do caminho corporativo padrão descrito por Jim Collins no livro Como as Gigantes Caem – o da busca desesperada por salvação – e tentava evitar o quinto – o da irrelevância. No segundo semestre de 2012, a Nokia registrava prejuízo operacional equivalente a R$ 6,8 bilhões e planejava o maior programa de demissões de sua história.

Conforme Siilasmaa, foi nesse momento que se moldou uma filosofia de liderança que ele chama de “liderança empreendedora”, cujo foco é o “otimismo paranoico”. De acordo com ele, é algo parecido com a paranoia imortalizada por Andy Grove, da Intel, só que equilibrada com uma dose correspondente de otimismo.

Também nesse momento a empresa entendeu a necessidade de parar para pensar antes de mergulhar na ação. Foram criadas sete regras de ouro, das quais o chairman gosta de destacar duas: (1) é preciso sempre partir do pressuposto de que os outros têm as melhores intenções e (2) toda reunião na qual as pessoas não riem alto deve ser considerada um fracasso total.  “Fazer as pessoas rirem é o modo de equilibrar o otimismo e a paranoia, mas isso requer esforço extra”, diz ele.

Esforço de confiança

A Nokia fez um esforço extra também para não cair na armadilha do terceiro estágio descrito por Collins – a negação da verdade – e, consequentemente, escapar da tendência de tratar mal o mensageiro de más notícias. Por isso, o conselho determinou que decisões só seriam tomadas com base em dados e análises.

Desenvolveu-se propositalmente um clima de confiança na equipe de alta gerência.  A mensagem passada aos executivos era a de que tinham de abrir o jogo sempre e expor seus desafios.  Também lhes foi explicitado como ganhariam a confiança do conselho: precisavam propor, para cada desafio, três soluções diferentes, mesmo que nenhuma fosse totalmente satisfatória.  “Eles sabiam que, com uma única solução, não ganhariam a confiança do conselho”, relembra Siilasmaa.

Construir uma relação de confiança com os colaboradores foi igualmente fundamental, em particular em um cenário de demissões. “Para lidar com isso, já tínhamos criado antes um programa chamado Bridge, que oferecia assistência de vários modos aos funcionários que estavam saindo. Foi tão eficiente que, segundo uma pesquisa acadêmica, cerca de 18 meses depois de as pessoas serem demitidas, em média 85% disseram que estavam ‘felizes’, ‘muito felizes’, ‘satisfeitas’ ou ‘muito satisfeitas’ com a maneira como tinham sido tratadas.”

Os colaboradores remanescentes ficaram com menos medo e mais energizados, algo crucial, já que muitos trabalhavam em projetos que exigiam esforços extras.

Mudança nos ativos

No início de 2013, a Microsoft – que tinha lançado o Surface, sua primeira experiência em hardware – propôs à Nokia comprar sua área de celulares. Siilasmaa ainda acreditava que o negócio em decadência poderia ser revertido, mas, depois de muitas análises internas, percebeu que era preciso desinvestir de fato.

Ao mesmo tempo, Nokia e Siemens, parceiras na NSN, tinham decidido fazer um último investimento na empresa, que estava estagnada por não ser considerada estratégica para nenhuma das duas sócias. O investimento, nas mãos de Rajeev Suri, hoje CEO da Nokia, deu resultados. Em meados de 2013, a Nokia decidiu comprar a parte da Siemens e apostar em uma das seis alternativas que o conselho vislumbrava: tornar-se líder do mercado de redes.  A empresa decidiu adquirir a Alcatel-Lucent.

Cinco metas

Para chegar ao futuro esperado, o conselho estabeleceu cinco metas:

1. Criar uma nova visão de “mundo programável”, no qual dezenas de bilhões de sensores móveis alimentam com dados plataformas interoperacionais na nuvem, as quais desempenham análises inteligentes e traduzem os aprendizados em ações no mundo real, por meio de válvulas, motores, travas, máquinas autônomas e outros tipos de aparelhos.

2. Criar uma estratégia para ajudar a realizar essa visão.

3. Gerar um modelo organizacional para implementar essa estratégia.

4. Colocar pessoas nesse modelo – a equipe de gestão e o CEO.

5. Resolver as finanças.

Os números mostram que essa terceira reinvenção está funcionando. O valor de mercado da Nokia passou de US$ 5 bilhões em 2012 para US$ 40 bilhões em 2016.

Fonte: Revista HSM

Entre escalar montanhas e vivenciar uma jornada empreendedora existe mais em comum do que você imagina. Nos dois casos chegar ao topo é o que menos importa.

Desde que estreei o programa 7CUMES, transmitido pelo Canal Off, que recebo muitos convites para falar sobre Montanhismo. Muitas vezes são pedidos de palestras com conteúdo voltado para a técnica, os equipamentos ou características específicas do esporte. Declino todos esses convites. E explico o porquê.

Minha experiência no esporte é muito pequena. Até agora, acumulei oito montanhas acima de cinco mil metros, sendo quatro dentro do projeto 7CUMES. Os cursos de escalada que fiz datam de 1993, quando servi o Exército. De resto, trilhas, andanças e longas caminhadas por aqui e ali. Tudo isso me credencia a fazer o que faço, mas não me credencia a falar tecnicamente sobre o assunto. Não me sinto confortável. E sabe por quê? Porque nesse esporte, se você não informa o certo, o errado acontece, e esse errado pode levar a um acidente fatal.

Guias de montanha são credenciados para tais palestras, e quanto maior a experiência do guia, melhor. Por isso, quando recebo convites para falar desse tema sob essa perspectiva, declino gentilmente, mas digo que posso contar o que o esporte fez por mim e como seus aprendizados podem transformar a vida das pessoas ou auxiliar empresas e projetos.

Individual x Coletivo

Esse é um erro comum quando o esporte é visto de fora. Com exceção dos exploradores, que se jogam nas montanhas sozinhos, completamente autônomos, o Montanhismo é um esporte coletivo. Na minha primeira expedição em alta montanha, ao Monte Aconcágua, ponto culminante da América do Sul com 6.962 metros de altitude, isso ficou claro. No Aconcágua, entendi que uma expedição é um organismo vivo que se desloca com um objetivo comum. E, tenha isso em mente, esse objetivo não é chegar ao cume de uma montanha, mas voltar pra casa para contar a história. Quando o individual é deixado de lado, e com ele, a vaidade e o ego, o verdadeiro coletivo surge e tudo fica mais leve. Na alta montanha, a leveza é importante porque erros levam a um acidente. O trabalho dos guias para minimizar o risco do individualismo é intenso. O coletivo precisa sempre estar na mesma página, cumprindo as pequenas metas, os micro-objetivos e cada tarefa necessária para seguir adiante. É nesse cenário que surgiu uma frase que repito sempre: “o coletivo faz sempre melhor que o individual”.

Competição x Colaboração

O Montanhismo não é competição. E, na minha expedição à maior montanha do continente africano, isso ficou transparente. Para a jornada do Kilimanjaro e seus 5.895 metros de altitude, nossa expedição precisou de 18 integrantes. Católicos, ateus, agnósticos, muçulmanos, negros, brancos, brasileiros e tanzanianos trabalhando juntos, sem competição. Afinal, na competição você quer aniquilar seus adversários. E a competição nas empresas está cada vez mais parecida com o Coliseu romano. É você contra outro. E apenas um sai vivo. Na montanha, tudo dá errado quando há competição.

Lembro da primeira vez que li “No Ar Rarefeito”, do jornalista Jon Krakauer, sobre a história da tragédia de 1996 no Everest. A competição está lá. Essa palavra não é usada pelo autor, mas você sente a presença dela em toda a narrativa. Quando você quiser participar de uma expedição comercial, vai ter que responder um questionário fornecido pela empresa. Todas as empresas que prestam esse tipo de serviço tem um. E, em todos eles, o guia que interpreta suas respostas estará procurando traços de colaboração. Pessoas com cultura de colaboração levam fluidez ao ambiente, promovem o bem-estar e fazem com que as fricções diminuam. Nas empresas deveria ser assim. Com as pessoas que amamos, também. Ou com um amigo: faz sentido disputar o posto de mais bem-sucedido da turma?

Prioridades x Prioridade

Dois pontos importantes sobre prioridade. Primeiro que esse substantivo é muito diferente de “foco”. E eu gosto de confundir prioridade e foco. O primeiro pode ser definido por “a próxima tarefa a ser feita para que seu objetivo fique cada vez mais próximo”. E, cá entre nós, não há prioridade no plural, não deveria haver “as próximas tarefas”, e isso chega a soar óbvio quando colocamos em perspectiva. Na escalada ao Monte Elbrus, o maior da Europa com 5.642 metros, prioridade sem “s” foi a ordem do dia. Porque o Elbrus é uma montanha “rápida”, quando o tempo permite. Você não monta acampamentos, não carrega barraca e sua ascensão parece básica. Mas se você não conquistar o dia a dia na montanha, até a possibilidade de ataque ao cume, nada feito.

Por isso, nessa escalada não usamos a frase “temos muitas prioridades hoje”. A prioridade era única, unitária. E a sensação de completar uma prioridade é redentora. Desde então, todos os dias quando acordo, repito comigo a palavra prioridade, sem o “s”. Qual a minha prioridade agora? Levar as meninas na escola. E agora? Treinar. E agora? Escrever este texto. E assim sigo. Isso diminui minha ansiedade e me coloca na trilha do que realmente importa. No montanhismo, não há “prioridades”. E ele me ensinou que na vida também não.

Simples x Fácil

Esse aprendizado também vale para complicado x difícil. E eu adoro confundir essas coisas. Estive recentemente no Denali, a maior montanha da América do Norte com 6.194 metros de altitude. Está localizado no Alasca e pertence ao National Park Service, portanto ao jeito estadunidense de fazer as coisas. Lá tudo funciona. Você entra em um site para pedir a permissão de escalada e paga ali mesmo. E no mesmo ambiente tem acesso às regras, aos documentos e literatura sobre o local, tudo em um só lugar.

Chegando na cidade mais próxima à montanha, o montanhista faz o check-in na base dos Rangers (os guarda-parques de lá) e recebe uma minipalestra, junto com os outros integrantes da expedição, sobre a escalada. A palestra faz tudo parecer simples. É simples mesmo. Os acampamentos são bem demarcados; os caminhos até eles, também. Todo o material está organizado. No entanto, a escalada do Denali foi a coisa mais difícil que já fiz em toda minha vida. Foi simples? Sim. Mas difícil, muito difícil! Quanto mais internalizo a diferença entre esses substantivos, maior a minha capacidade de executar tarefas sem sofrimento ou ansiedade. Simples é bem diferente de fácil, a linha é tênue, entender isso desde cedo, faz muita diferença no dia a dia.

Agora, uma última reflexão. Todos os aprendizados acima não estão relacionados com a preparação física do esporte. Nenhuma relação com força muscular, capacidade motora ou cardiovascular. Todos eles estão relacionados com o psicológico. Esse fator é o que mais derruba montanhistas e o maior causador de acidentes. Uma decisão errada, e pronto. Por isso, especialistas da montanha dizem, e eu subscrevo, que nesse esporte 30% é preparação física e 70% preparação mental. Não é coincidência que o psicológico transforma a vida de pessoas, e os aprendizados acima podem nos ajudar a enfrentar os desafios profissionais e pessoais que temos pela frente.

Fonte: Endeavor