Varejo & Franquias
Postado em segunda-feira, 05 de março de 2018 às 21:44
Há alguns meses, José Carlos Semenzato, fundador da SZMTO Holding de Franquias Multissetoriais, percebeu que a rentabilidade da rede de restaurantes L’Entrecôte de Paris, uma das estrelas do grupo, vinha caindo consideravelmente. A margem estava abaixo de 10%, bem longe do ideal de 18% ou 20%. A queda, na visão de Semenzato, era reflexo da diminuição do poder de consumo do brasileiro. De fato, a recessão econômica pesou sobre o setor de alimentação. De acordo com a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), 33% dos bares e restaurantes iniciaram 2017 operando no vermelho. “Era preciso criar uma estratégia para recuperar as margens”, diz Semenzato. No final do ano passado, ele propôs ao franqueado do Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, um modelo de sociedade (em que ele fica com até 90% do negócio), deixando para trás a franquia.
Deu tão certo que o empresário pretende transformar outras seis unidades da rede, que equivalem a 30% do total, em lojas próprias. Para Semenzato, uma das principais vantagens é aumentar o poder de negociação com os fornecedores e reduzir os custos. Alguns insumos, como a batata, ingrediente que acompanha o único prato servido pela rede, um filé com molho especial, serão comprados a preço futuro, o que vai tirar uma parte do risco do negócio. Os royalties, que representam uma parte do faturamento, viraram puro lucro. Outra vantagem é perceber mais rapidamente o que não está funcionando e lançar novidades. Na loja do Cidade Jardim, por exemplo, a empresa passou a oferecer entradas, como ostras, e mais opções de vinho. “Virou um campo de teste para mudar a cara de toda a rede”, afirma Semenzato.
Além do L’Entrecôte de Paris, o empresário tem outras sete redes de franquias, e fechou 2017 com um faturamento de 1 bilhão de reais, cerca de 60% mais do que no ano anterior. Semenzato conseguiu isso com muita agressividade. Ele é um dos pioneiros do mercado de franquias no país, desde a fundação, em 1991, da rede de escolas de informática Microlins, vendida em 2010 ao Grupo Multi. Em sua trajetória, virou referência de um mercado em ebulição. Nos últimos dez anos, o mercado brasileiro de franquias cresceu mais de 280%. O faturamento passou de 25 bilhões de reais, no início da década passada, para 163 bilhões de reais, no ano passado, enquanto o número de lojas saltou de 60.000 unidades, em 2005, para 145.000, em 2017. Hoje, há 2 800 redes em operação, o triplo de dez anos atrás.
Contribuíram para esse crescimento empresas globais para lá de consolidadas, como a rede de sanduíches Subway, etambém um enorme número de novatos, como franquias de paletas mexicanas, frozen iogurte, depilação, reformas domésticas. A maior parte dessas redes começava a selecionar franqueados sem nem mesmo testar o modelo de negócios com algumas lojas próprias, como mandam os manuais. Com o passar do tempo, e a chegada da crise, foi ficando claro que operar uma rede de franquias dá mais trabalho do que os neófitos imaginavam. “Ainda há poucas barreiras de entrada, e esse mercado atrai pessoas com pouco preparo ou pouco planejamento”, diz o consultor de franquias Marcelo Cherto.
A chegada da crise precipitou uma mudança que, para consultores e empresários do setor, era mais do que necessária: o aumento do percentual de lojas próprias no portfólio das companhias. “Dificilmente uma rede consegue crescer de forma sustentável, no médio e no longo prazo, só com franquias”, diz o consultor de varejo Adir Ribeiro, presidente da Praxis Business. De acordo com um levantamento da Praxis Business feito com 92 redes em 2017, 83% das empresas do setor têm lojas próprias, que somam 6,3% do total das unidades. O ideal, segundo Ribeiro, é que esse percentual seja de 15% ou 20%. Os motivos que fazem as franqueadoras buscar novas formas de expansão são os mais variados.
No caso de Semenzato, o aumento da rentabilidade atende, além do controle de custos e do teste de novos produtos, a um objetivo de longo prazo: ele planeja, dentro de alguns anos, abrir o capital de algumas de suas empresas ou vendê-las a outros investidores. Nos dois casos, o valor de mercado vai ser calculado com base no resultado operacional. “Sempre disse que poderia ter 5.000 franquias, mas nunca teria cinco lojas próprias”, afirma Semenzato. “Mas o amadurecimento profissional e as próprias mudanças no país, com a crise econômica, me fizeram mudar de ideia.”
Outro expoente do setor de franchising que está seguindo o mesmo caminho é a fabricante de chocolates Cacau Show. No ano passado, pela primeira vez desde sua fundação, há 30 anos, a marca lançou lojas próprias. Foram inauguradas 152 unidades em várias regiões do país. Não por acaso, em 2017 a empresa deu início às operações de uma nova fábrica, em Itapevi, na Grande São Paulo. Ali é produzida a linha Bendito Cacao, com blends de cacau de fazendas do Nordeste, que custa cerca de 20% mais do que os outros produtos semelhantes da marca. A empresa também lançou uma linha de sorvetes e passou a testar novos produtos, como waffles belgas, feitos artesanalmente em cada unidade.
A Cacau Show também começou a oferecer e-commerce, usando as lojas como depósito. Toda essa movimentação exigiu mudanças de logística, de atendimento e de treinamento que seriam mais facilmente implantadas em unidades próprias. No total, a companhia tem 1.949 unidades franqueadas e fatura cerca de 2,4 bilhões de reais.
A facilidade de testar novos produtos e de entender novos mercados consumidores é o motivo que levou a operação brasileira da Taco Bell, rede californiana de comida mexicana que chegou ao Brasil em meados de 2016, a optar somente por lojas próprias até agora. São 20 no estado de São Paulo, com previsão de abertura de outras cinco no Rio de Janeiro neste ano. Também faz parte dos planos da rede, controlada no país pelo empresário Carlos Wizard Martins, lançar de 15 a 20 unidades franqueadas em São Paulo, mas só depois de finalizar a fase de testes dos produtos, fundamental para o sucesso do negócio. A operação com lojas próprias vem servindo para ajustar os sabores dos pratos de inspiração mexicana oferecidos pela rede ao paladar do brasileiro. Já foram feitas modificações no tempero de algumas comidas, que se tornaram menos picantes. Outros pratos passaram a levar mais molho, a pedido dos consumidores. “O feedback dos clientes, colhido diretamente por nosso pessoal, foi fundamental”, diz Michel Chaim, gerente-geral da
Taco Bell. A rede fechou 2017 com um faturamento de cerca de 55 milhões de reais. A expectativa de crescimento para este ano é de 10% a 15%.
“Este é o momento certo para recomprar lojas e mantê-las com operações próprias por um ou dois anos, até a recuperação econômica se consolidar”, diz o empreendedor Jae Ho Lee, fundador do Grupo Ornatus, da marca de bijuterias Morana, que recomprou três lojas em São Paulo no ano passado — hoje, a Morana tem 11 unidades próprias e 277 franquias. “A performance desses franqueados não era das melhores, e eles deixaram o negócio”, afirma Lee. “Preferimos assumir a operação por acreditar que o ponto comercial ficará mais valorizado e haverá uma retomada do consumo, o que vai colaborar para negociarmos com futuros franqueados de forma mais vantajosa.”
Socorrer franqueados em apuros também foi o motivo que levou a maior rede de franquias do Brasil, o Grupo Boticário, a se lançar à recompra. Durante três décadas, mais de 100 pontos de venda da empresa em Salvador, na Bahia, ficaram sob a responsabilidade de uma mesma família. Foi tudo muito bem até os franqueados começarem a ter problemas e decidirem se desfazer do negócio — o problema era o preço, de pelo menos 100 milhões de reais, que dificultava a venda das unidades a outro investidor.
O Grupo Boticário preferiu recomprar as 113 lojas. “É um movimento natural de uma empresa que está consolidada e tem boa saúde financeira”, diz André Farber, vice-presidente de franquias do Grupo Boticário. “Podemos aguardar para buscar outro franqueado.” A empresa fechou 2017 com um faturamento estimado de 11 bilhões de reais, cerca de 7% mais do que em 2016, com 4.000 pontos de venda espalhados pelo Brasil e no exterior, sendo quase 400 lojas próprias. Até o número 1 do franchising investiu em mais lojas para chamar de suas.
Fonte: Exame
Deu tão certo que o empresário pretende transformar outras seis unidades da rede, que equivalem a 30% do total, em lojas próprias. Para Semenzato, uma das principais vantagens é aumentar o poder de negociação com os fornecedores e reduzir os custos. Alguns insumos, como a batata, ingrediente que acompanha o único prato servido pela rede, um filé com molho especial, serão comprados a preço futuro, o que vai tirar uma parte do risco do negócio. Os royalties, que representam uma parte do faturamento, viraram puro lucro. Outra vantagem é perceber mais rapidamente o que não está funcionando e lançar novidades. Na loja do Cidade Jardim, por exemplo, a empresa passou a oferecer entradas, como ostras, e mais opções de vinho. “Virou um campo de teste para mudar a cara de toda a rede”, afirma Semenzato.
Além do L’Entrecôte de Paris, o empresário tem outras sete redes de franquias, e fechou 2017 com um faturamento de 1 bilhão de reais, cerca de 60% mais do que no ano anterior. Semenzato conseguiu isso com muita agressividade. Ele é um dos pioneiros do mercado de franquias no país, desde a fundação, em 1991, da rede de escolas de informática Microlins, vendida em 2010 ao Grupo Multi. Em sua trajetória, virou referência de um mercado em ebulição. Nos últimos dez anos, o mercado brasileiro de franquias cresceu mais de 280%. O faturamento passou de 25 bilhões de reais, no início da década passada, para 163 bilhões de reais, no ano passado, enquanto o número de lojas saltou de 60.000 unidades, em 2005, para 145.000, em 2017. Hoje, há 2 800 redes em operação, o triplo de dez anos atrás.
Contribuíram para esse crescimento empresas globais para lá de consolidadas, como a rede de sanduíches Subway, etambém um enorme número de novatos, como franquias de paletas mexicanas, frozen iogurte, depilação, reformas domésticas. A maior parte dessas redes começava a selecionar franqueados sem nem mesmo testar o modelo de negócios com algumas lojas próprias, como mandam os manuais. Com o passar do tempo, e a chegada da crise, foi ficando claro que operar uma rede de franquias dá mais trabalho do que os neófitos imaginavam. “Ainda há poucas barreiras de entrada, e esse mercado atrai pessoas com pouco preparo ou pouco planejamento”, diz o consultor de franquias Marcelo Cherto.
A chegada da crise precipitou uma mudança que, para consultores e empresários do setor, era mais do que necessária: o aumento do percentual de lojas próprias no portfólio das companhias. “Dificilmente uma rede consegue crescer de forma sustentável, no médio e no longo prazo, só com franquias”, diz o consultor de varejo Adir Ribeiro, presidente da Praxis Business. De acordo com um levantamento da Praxis Business feito com 92 redes em 2017, 83% das empresas do setor têm lojas próprias, que somam 6,3% do total das unidades. O ideal, segundo Ribeiro, é que esse percentual seja de 15% ou 20%. Os motivos que fazem as franqueadoras buscar novas formas de expansão são os mais variados.
No caso de Semenzato, o aumento da rentabilidade atende, além do controle de custos e do teste de novos produtos, a um objetivo de longo prazo: ele planeja, dentro de alguns anos, abrir o capital de algumas de suas empresas ou vendê-las a outros investidores. Nos dois casos, o valor de mercado vai ser calculado com base no resultado operacional. “Sempre disse que poderia ter 5.000 franquias, mas nunca teria cinco lojas próprias”, afirma Semenzato. “Mas o amadurecimento profissional e as próprias mudanças no país, com a crise econômica, me fizeram mudar de ideia.”
Outro expoente do setor de franchising que está seguindo o mesmo caminho é a fabricante de chocolates Cacau Show. No ano passado, pela primeira vez desde sua fundação, há 30 anos, a marca lançou lojas próprias. Foram inauguradas 152 unidades em várias regiões do país. Não por acaso, em 2017 a empresa deu início às operações de uma nova fábrica, em Itapevi, na Grande São Paulo. Ali é produzida a linha Bendito Cacao, com blends de cacau de fazendas do Nordeste, que custa cerca de 20% mais do que os outros produtos semelhantes da marca. A empresa também lançou uma linha de sorvetes e passou a testar novos produtos, como waffles belgas, feitos artesanalmente em cada unidade.
A Cacau Show também começou a oferecer e-commerce, usando as lojas como depósito. Toda essa movimentação exigiu mudanças de logística, de atendimento e de treinamento que seriam mais facilmente implantadas em unidades próprias. No total, a companhia tem 1.949 unidades franqueadas e fatura cerca de 2,4 bilhões de reais.
A facilidade de testar novos produtos e de entender novos mercados consumidores é o motivo que levou a operação brasileira da Taco Bell, rede californiana de comida mexicana que chegou ao Brasil em meados de 2016, a optar somente por lojas próprias até agora. São 20 no estado de São Paulo, com previsão de abertura de outras cinco no Rio de Janeiro neste ano. Também faz parte dos planos da rede, controlada no país pelo empresário Carlos Wizard Martins, lançar de 15 a 20 unidades franqueadas em São Paulo, mas só depois de finalizar a fase de testes dos produtos, fundamental para o sucesso do negócio. A operação com lojas próprias vem servindo para ajustar os sabores dos pratos de inspiração mexicana oferecidos pela rede ao paladar do brasileiro. Já foram feitas modificações no tempero de algumas comidas, que se tornaram menos picantes. Outros pratos passaram a levar mais molho, a pedido dos consumidores. “O feedback dos clientes, colhido diretamente por nosso pessoal, foi fundamental”, diz Michel Chaim, gerente-geral da
Taco Bell. A rede fechou 2017 com um faturamento de cerca de 55 milhões de reais. A expectativa de crescimento para este ano é de 10% a 15%.
“Este é o momento certo para recomprar lojas e mantê-las com operações próprias por um ou dois anos, até a recuperação econômica se consolidar”, diz o empreendedor Jae Ho Lee, fundador do Grupo Ornatus, da marca de bijuterias Morana, que recomprou três lojas em São Paulo no ano passado — hoje, a Morana tem 11 unidades próprias e 277 franquias. “A performance desses franqueados não era das melhores, e eles deixaram o negócio”, afirma Lee. “Preferimos assumir a operação por acreditar que o ponto comercial ficará mais valorizado e haverá uma retomada do consumo, o que vai colaborar para negociarmos com futuros franqueados de forma mais vantajosa.”
Socorrer franqueados em apuros também foi o motivo que levou a maior rede de franquias do Brasil, o Grupo Boticário, a se lançar à recompra. Durante três décadas, mais de 100 pontos de venda da empresa em Salvador, na Bahia, ficaram sob a responsabilidade de uma mesma família. Foi tudo muito bem até os franqueados começarem a ter problemas e decidirem se desfazer do negócio — o problema era o preço, de pelo menos 100 milhões de reais, que dificultava a venda das unidades a outro investidor.
O Grupo Boticário preferiu recomprar as 113 lojas. “É um movimento natural de uma empresa que está consolidada e tem boa saúde financeira”, diz André Farber, vice-presidente de franquias do Grupo Boticário. “Podemos aguardar para buscar outro franqueado.” A empresa fechou 2017 com um faturamento estimado de 11 bilhões de reais, cerca de 7% mais do que em 2016, com 4.000 pontos de venda espalhados pelo Brasil e no exterior, sendo quase 400 lojas próprias. Até o número 1 do franchising investiu em mais lojas para chamar de suas.
Fonte: Exame