Há muito tempo a Royal Philips, marca mais valiosa da Holanda, é líder em inovação de produtos. Mas, nos primeiros dez anos do novo milênio, a receita da empresa despencou 40%, os lucros de uma década desapareceram, e sua capitalização de mercado caiu significativamente. O que deu errado?
O problema estava no excesso de inovação. No início dos anos 2000, os executivos expandiram o portfólio de produtos da empresa, por meio de desenvolvimento interno e aquisições, para abranger uma extraordinária variedade de novos produtos e serviços. Em 2003, a Philips fez o maior número de pedidos de patentes na Europa e ficou entre as dez primeiras nos Estados Unidos. As inovações incluíam lâmpadas de energia eficiente, scanners médicos, câmeras com internet, chipsets para sistemas de entretenimento automotivo, ofertas de software e serviços relacionados com produtos. Até 2011, a Philips exibia mais de 60 categorias de produtos.
A Philips, porém, permitiu que líderes empresariais de várias linhas de produtos e geografias projetassem sistemas autônomos para apoiar seus produtos e clientes. Com isso, a complexidade dos negócios em diversas áreas — cadeia de suprimentos, vendas e marketing, desenvolvimento de produtos e processos administrativos — aumentou significativamente, levando a despesas muito maiores. Não surpreendentemente, a complexidade gerou mais dificuldades para clientes e funcionários. Por exemplo, clientes da área de saúde adquirindo scanners médicos, softwares, e serviços relacionados trabalhavam com vários gestores de conta e recebiam várias faturas. Empregados enfrentavam dificuldades para navegar as mais de dez mil novas aplicações de TI, incluindo 60 sistemas de planejamento de recursos empresariais. Com os dados dos clientes espalhados por todos eles, era quase impossível que os funcionários da linha de frente tivessem ideia das necessidades do cliente ou fornecessem um nível consistente de serviço.
Bem-vindo ao lado negro da inovação. Toda vez que os clientes precisam inserir os mesmos dados duas vezes, têm experiências inconsistentes ao interagir com diferentes partes do negócio ou são forçados a entrar em contato com várias pessoas para determinada tarefa, a empresa sai perdendo. Quando os funcionários não podem acessar informações importantes do cliente ou precisam esperar por decisões e aprovações de várias pessoas em vários departamentos, a empresa sai perdendo. Coisas assim podem até destruir um negócio, como quase aconteceu com a Royal Philips.
Clientes e funcionários da linha de frente estão bem conscientes dos problemas que a alta variedade de produtos pode criar. Os líderes, porém, tendem a se concentrar exclusivamente nos benefícios potenciais. A equipe sênior de uma grande empresa de serviços financeiros que estudamos admitiu ser “viciada em inovação”. Mesmo reconhecendo que algumas de suas inovações geram pouco valor e que se torna cada vez mais difícil fazer negócios com a empresa, os executivos não percebem a relação. O desejo de ser os primeiros a comercializar um novo produto — ou replicar o mais rápido possível a oferta de um concorrente — deixa muitas empresas cegas às possíveis desvantagens de fazer adições ao portfólio de produtos. A maioria delas avalia o potencial de canibalização de outros produtos, mas poucas levam em conta os custos do aumento da complexidade.
Fizemos um levantamento com 255 executivos seniores e analisamos em profundidade sete empresas — DHL Express, IBM, ING Direct Spain, LEGO Group, Principal Financial Group, Royal Philips e USAA — por meio de entrevistas com 72 executivos. Descobrimos que, em média, a variedade de produtos não está correlacionada com a rentabilidade da empresa, mas sim com as dificuldades dos clientes e funcionários. Resumindo, quanto mais inovações com potencial para gerar valor são adicionadas ao portfólio de produtos da empresa, mais complexidade destruidora de valor provavelmente será incorporada. Oferecemos três diretrizes para abordar o problema: foco na integração de produtos em vez de na proliferação; certeza de que os desenvolvedores de produtos estão em contato direto com os funcionários operacionais e com os de atendimento ao cliente; definição do objetivo para orientar a tomada de decisão.
O lado escuro da inovação
Quando a Philips começou a resolver os problemas criados pela inovação não gerida, logo percebeu que precisava transformar as operações e o portfólio de negócios. Em 2011, como parte de um programa contínuo de transformação empresarial, a empresa começou a construir do zero uma plataforma padronizada globalmente de sistemas e processos que abrange três áreas: da ideia ao mercado (todos os processos relacionados à inovação), do mercado ao pedido do produto (processos relacionados ao marketing e vendas) e do pedido ao pagamento (relacionados com finanças e cumprimento dos requisitos da retaguarda).
O objetivo da plataforma era reduzir significativamente as dificuldades dos funcionários e clientes, mas a gerência da Philips percebeu que levaria anos para ser implementada com o portfólio atual de produtos. Assim, a empresa também reduziu — drasticamente — a variedade de produtos. Em 2000, atuava em seis áreas: iluminação, aparelhos eletrônicos, eletrodomésticos e cuidados pessoais, componentes, semicondutores e sistemas médicos. Gradualmente, vendeu as empresas com baixa margem de lucro até se reduzir a apenas duas unidades: HealthTech e iluminação. Em 2016, a Philips vendeu seu negócio de iluminação para se concentrar exclusivamente na HealthTech. Na verdade, a decisão de se concentrar em apenas um setor não foi motivada apenas pelas dificuldades decorrentes da complexidade operacional, mas esse foi um dos fatores principais segundo executivos com quem conversamos.
A transformação da Philips alcançou seu objetivo de médio prazo de aumentar as margens Ebitda para mais de 10%, e o preço das ações dobrou desde 2011. Mas o percurso de redução da complexidade — não só na Philips, mas também em muitas empresas — tem sido longo e doloroso.
Você não precisa ser tão diversificado quanto a Philips para conhecer o lado negro da inovação. Na década de 1990, o grupo LEGO reagiu ao fim da patente de seu icônico bloco — e à crescente popularidade dos jogos de computador — com um esforço extremo de inovação. De 1997 a 2004, a empresa dobrou o número de blocos originais para mais de 12 mil. Também entrou em áreas novas, como jogos de computador, roupa infantil e parques temáticos. À medida que a variedade de produtos crescia, a complexidade era arrastada para os processos operacionais da LEGO. Clientes e funcionários começaram a se debater com a falta de transparência em sua cadeia de suprimentos. Os conjuntos populares da LEGO enfrentaram problemas de estoque, às vezes porque apenas um bloco em um conjunto de mais de 500 não estava disponível. Para os varejistas, era frustrante a incapacidade da empresa de suprir a escassez em um país transferindo o excesso de estoques de outros. Em 2004, a LEGO chegou à beira da falência.
Como a Philips, a LEGO iniciou uma grande transformação empresarial para lidar com sua complexidade destrutiva de valor. A partir de 2004, vendeu parques temáticos e padronizou seus processos de gestão da cadeia de suprimentos e de ciclo de vida do produto. Também reduziu o número de blocos originais, embora continuasse a inovar na forma como os blocos se combinavam nos jogos. Esses esforços foram válidos em termos de rentabilidade e crescimento. E tornaram a LEGO mais fácil de lidar para clientes e funcionários.
Para resolver o problema
A prescrição para gerenciar a complexidade destrutiva de valor não é parar de inovar. A inovação, essencial para o crescimento, permite que as empresas respondam às mudanças tecnológicas e às condições do mercado. Os avanços nas tecnologias digitais, em particular, oferecem oportunidades para aprimorar os produtos com informações e personalizar as interações com os clientes. As empresas incapazes de adotar essas tecnologias certamente sacrificarão sua competitividade.
Para que as inovações façam mais bem que mal, as empresas devem minimizar as dificuldades dos clientes e funcionários. Inovadores bem-sucedidos seguem três princípios para recuperar-se do lado negativo da inovação — ou evitá-lo por completo.
Foco na integração, não na variedade. Nossa pesquisa mostra que a integração de produtos, ao contrário da variedade, está relacionada a melhor desempenho e não cria desafios para clientes e funcionários. Há muitas maneiras de integrar produtos: venda cruzada e pacotes são opções óbvias. As empresas também podem se integrar, enriquecendo produtos com informações e oferecendo serviços que ajudam a resolver os problemas dos clientes. Descobrimos que os esforços para fornecer serviço integrado ao cliente tinham o potencial de limitar a complexidade.
A USAA, empresa de serviços financeiros que apoia militares dos EUA e suas famílias, fornece produtos e serviços fáceis de usar focados em decisões importantes na vida que têm implicações financeiras significativas, como casar, comprar casa, ter filho ou deixar o Exército. Ao integrar produtos em torno de ações dessa magnitude, a USAA permite que seus membros busquem ajuda para resolver uma necessidade financeira em vez de um produto financeiro específico que pode ser apropriado ou não.
Por exemplo, a USAA’s Auto Circle ajuda seus membros a comprar carro. O serviço orienta o indivíduo em todo o processo de compra, financiamento e aquisição de seguro do carro, possivelmente em uma única interação por telefone ou online. Antes da introdução do Auto Circle, em 2010, a pessoa discutia os preços com o serviço de compra da USAA, providenciava financiamento no banco de varejo da USAA e adquiria o seguro da empresa de seguros da USAA. Agora, o Auto Circle lida com todos os aspectos do processo, oferecendo preços pré-negociados nas concessionárias certificadas pela USAA. Além disso, recomenda o valor que os membros devem gastar com o carro de acordo com sua situação financeira e oferece ferramentas online para configurar o carro desejado. A empresa tem algumas das maiores pontuações do Net Promoter Scores no mundo — ainda mais altas do que as da Amazon ou da Apple.
Priorizar a integração de produtos em vez da variedade é uma escolha estratégica — mas pode significar abrir mão de novas receitas no curto prazo. Na USAA, os líderes às vezes decidem contra a introdução de um produto novo porque seria muito difícil integrá-lo nas ofertas da empresa, embora ele seja desejável sob outros aspectos. Outra empresa que estudamos, a ING Direct Spain, atrasou a introdução de um novo produto por um ano porque os sistemas de apoio ainda não estavam bem definidos. Primeiro ela consertou os sistemas, depois introduziu o produto.
Inovação focada na integração exige mais coordenação interna do que abordagens isoladas, mas quando sistemas e processos são projetados para aliviar as dificuldades do cliente, geralmente beneficiam também os funcionários. A Principal Financial Group oferece aposentadorias (pensões e previdências privadas) e pacotes de benefícios de seguro para funcionários de pequenas e médias empresas. Como as pequenas empresas não têm recursos para gerenciar a administração de benefícios complexos, a Principal enfatiza processos de uso fácil e serviço de alta qualidade, em vez de variedade de produtos. Simplificando e padronizando seus processos de negócios, a Principal conseguiu automatizar um número maior deles, o que resultou em uma experiência consistente nas interações e reduziu significativamente as dificuldades dos funcionários. Os funcionários do serviço de atendimento ao cliente e os próprios clientes têm a mesma visão integrada, o que promove interações eficientes e efetivas. Os concorrentes da Principal tendem a oferecer mais produtos, mas sua complexidade muitas vezes leva os clientes para a Principal.
Embora, para as empresas, a inovação através da integração possa parecer um foco restrito, juntar produtos pode criar mais — e mais valiosas — oportunidades do que eliminar. No passado, a empresa de atenção à saúde da Philips vendia grandes máquinas, como scanners para tomografia computadorizada. Seus esforços de inovação se concentravam em novos recursos ou novas máquinas, o que gerava muito tempo gasto com testes e lançamento. A empresa HealthTech da Philips combina suas máquinas com serviços, como software de apoio a decisões clínicas, e com gerenciamento do fluxo de trabalho para ajudar hospitais e médicos a aumentar a eficiência e reduzir custos. Embora a Philips esteja fechando as portas para algumas inovações antes bem-vindas, está explorando formas de ajudar as pessoas a melhorar e permanecer bem com novas tecnologias e compartilhamento de dados. Esse foco em produtos integrados pode realmente acelerar a inovação. Apesar de todas as mudanças na abordagem da Philips, ela voltou a ser a principal empresa de patentes na Europa em 2015. E agora pode inovar sem criar dificuldades para os clientes.
Não separe inovadores daqueles que lidam com a complexidade. Na maioria das organizações, as pessoas responsáveis pelas inovações são funcionalmente distintas das pessoas que eventualmente precisam lidar com os efeitos dela (por exemplo, atendimento ao cliente, operações, recursos humanos e TI). Essa divisão do trabalho contribui para que a complexidade penetre descontroladamente nos negócios.
Para evitar essa armadilha, as empresas devem criar equipes multifuncionais capazes de derrubar os muros entre desenvolvedores de produtos e os funcionários cujo trabalho é afetado por eles. A ING Direct Spain posiciona arquitetos de TI e representantes de atendimento junto aos gestores de produtos desde o início da introdução de um produto. De acordo com Daniel Llano, ex-vice-presidente executivo de produtos e estratégia do ING, “ninguém entra no meu escritório dizendo ‘este é um produto que quero lançar’ sem entender qual será o impacto em todo o banco”. TI, operações e atendimento ao cliente assumem a responsabilidade de ajustar os requisitos e recursos do produto para que a empresa colha as vantagens da inovação (como aumento de receitas) sem adicionar complexidade indevidamente.
Por exemplo, quando a ING Direct Spain se preparava para oferecer conta corrente, estava preocupada com a complexidade que acompanharia a oferta do produto. O registro de novos clientes, em particular, envolvia o envio de mailings separados — pacotes de boas-vindas, cartões de débito e códigos PIN — ao longo de várias semanas. (Para a frustração de muitos, ainda é assim que funciona na maioria dos bancos hoje.) Um funcionário de TI na equipe multifuncional sugeriu exibir online o código PIN para os usuários depois que eles se autenticassem pela primeira vez no site. Esse ajuste eliminou a necessidade de vários mailings.
Equipes multifuncionais também fornecem insights sobre processos completos, o que facilita muito a vida de clientes e empregados. Quando a LEGO se comprometeu a abordar sua complexidade empresarial, criou um conjunto de redes de especialistas em processos (PENs), constituídas por líderes de unidades funcionais-chave, como order to cash (do pedido ao pagamento), manufatura, apoio financeiro e inovação e desenvolvimento. Eles se reuniam regularmente para discutir interdependências e ajudar a projetar processos otimizados. As PENs garantiam o compartilhamento de conhecimento em toda a organização e ajudaram a preencher as lacunas funcionais e organizacionais dentro das unidades de negócios e entre elas. Inicialmente, esses esforços produziram maior eficiência operacional. Mais recentemente, os processos integrados da LEGO se revelaram essenciais para a inovação digital.
Os executivos talvez temam que o uso de equipes multifuncionais retarde a inovação. Os líderes da LEGO, porém, estão convencidos de que seu investimento em colaboração multifuncional — desde a equipe de gerenciamento de 20 pessoas até os PENs — gera benefícios claros. Segundo seu CIO, “conversamos bastante tempo sobre alguma mudança ou decisão a ser tomada, mas, quando terminamos, chegamos a um consenso e passamos para a etapa de execução no mesmo instante!”.
Da mesma forma, a Philips agora emprega metodologias ágeis com equipes de engenharia, vendas e TI. Isso ajuda a empresa a garantir que, conforme ela projeta novas ofertas digitais, é capaz de fabricá-las, vendê-las e apoiá-las de formas que limitam a complexidade. Como as inovações digitais chegam ao mercado muito mais rápido do que os produtos tradicionais, uma avaliação precoce dos potenciais impactos sobre a complexidade é essencial. As equipes multifuncionais podem alertar sobre possíveis problemas e evitar a introdução de produtos que não agregam valor. E, uma vez que as ofertas digitais são desenvolvidas, chegam mais rápido ao mercado porque todas as funções relevantes estavam envolvidas.
Para que as equipes multifuncionais funcionem efetivamente, porém, os líderes precisam assegurar que todos na empresa compreendem o propósito de suas inovações.
Comprometa-se com uma visão para direcionar a inovação. A missão da USAA é “facilitar a segurança financeira” de seus membros e funcionários. A LEGO quer “inspirar e desenvolver os construtores de amanhã”. A visão da Intuit é “simplificar o negócio da vida”. Embora sejam muito amplas, essas declarações de missão vão além dos slogans. Elas estabelecem o objetivo da inovação, portanto são essenciais para a inovação e, ao longo do tempo, para o sucesso da empresa.
Se a empresa abraça a inovação, mas não tem missão clara, ela corre o risco de se tornar viciada em inovação por si só. Todas as inovações parecem boas. Em contraste, a missão clara inspira as pessoas a inovar com propósito.
Voltemos à USAA. No passado, ela oferecia produtos financeiros de forma fragmentada — 40% de suas receitas, por exemplo, eram geradas por seguro de automóvel —, mas esses produtos individuais não aumentavam a segurança financeira dos sócios tanto quanto possível. Quando os líderes corporativos reconsideraram sua missão, perceberam que a decisão de comprar um carro tem muito mais impacto sobre as finanças dos membros — e sua segurança financeira — do que a escolha do seguro de automóvel. Se a USAA quisesse aconselhar um membro sobre qual carro comprar — ou se deveria comprar um carro —, isso precisava fazer parte do ciclo completo de aquisição do veículo.
A missão pode também esclarecer os tipos de inovação indesejáveis e ajudar a estabelecer prioridades. Quando há dúvida, por exemplo, se é melhor direcionar recursos para um novo produto de seguro para proprietários de imóveis ou para tornar o processo geral de compra do imóvel mais simples, os responsáveis pela decisão na USAA aplicam o imperativo de “fazer o que é melhor para a segurança financeira dos membros”. A USAA espera que os funcionários debatam qual dos dois investimentos trará mais benefícios, e mais amplos, para os membros — e, portanto, terá mais impacto na realização da missão.
Uma clara declaração de missão não só orienta as inovações de produtos individuais, mas também influencia decisões sobre investimentos em infraestrutura. A Philips está investindo pesado na plataforma digital HealthSuite, permitindo que dispositivos como relógios de saúde, balanças conectadas à internet e termômetros inteligentes carreguem dados para o mesmo repositório que contém dados clínicos sobre pressão arterial, frequência cardíaca, temperatura e peso. A plataforma pode integrar todos os dados com leituras de tomografia computadorizada e outras máquinas para dar aos pacientes, bem como aos prestadores de serviço, uma visão holística de sua saúde.
O teste decisivo para uma visão de inovação é se os funcionários podem usá-la para diferenciar entre uma inovação verdadeiramente valiosa e uma que cria mais complexidade do que valor.
Como eles fizeram
Empresas com história de crescimento — ou até mesmo inclinação para crescer — graças a seus produtos inovadores precisam fazer um balanço de suas dificuldades operacionais. Quão difícil é para seus funcionários fazer as coisas? Quão difícil é para seus clientes lidar com a empresa? Nossa pesquisa sugere, particularmente, que as empresas devem focar nos desafios enfrentados pelos funcionários. Bons funcionários trabalham duro para proteger os clientes dos impactos negativos da complexidade, mas esses esforços podem desgastá-los e levá-los a deixar a empresa. Mesmo se ficarem, o aumento da complexidade pode sinalizar que seus melhores esforços serão inúteis ao longo do tempo. Para avaliar os efeitos da complexidade em sua empresa, talvez seja necessário fazer uma pesquisa interna para descobrir as respostas (ver quadro “Seu negócio é muito complexo?”).
Se decidir por reduzir a variedade e aumentar a integração, porém, você terá uma má notícia: fazê-lo não é fácil e, para a maioria das empresas, envolve escolhas organizacionais difíceis. A Royal Philips racionalizou vários de seus processos internos mais importantes e, em seguida, simplificou radicalmente seu portfólio de negócios. A USAA criou a unidade Experiência do Membro e exigiu que todos os 12 mil funcionários de atendimento ao cliente ficassem nessa unidade por vários anos. Representantes de serviços receberam novo treinamento e os sistemas de TI de apoio para linhas separadas de negócio foram integrados. Além disso, a USAA adaptou seu sistema de incentivos para estimular o desempenho em toda a empresa. Já a LEGO adotou abordagem diferente. Para facilitar a integração, reorganizou a empresa em três áreas: marketing, operações e um grupo de funções corporativas chamado capacitação de negócios. Arquitetos empresariais e outros líderes de TI introduziram processos disciplinados de arquitetura e governança para garantir que a LEGO se coordenasse em todas as áreas, conforme o necessário.
Como ocorre na maioria das mudanças organizacionais, as empresas precisam adotar uma abordagem experimental focada no aprendizado, pois, provavelmente, não acertarão tudo de primeira. Por exemplo, quando a USAA introduziu a unidade Experiência do Membro, uma quantidade enorme de decisões foi inicialmente empurrada para o comitê executivo, porque questões envolvendo serviços integrados atravessaram as fronteiras das unidades de negócio, afetando toda a empresa. Adaptar seus fóruns de tomada de decisão eventualmente reduziu a carga sobre o comitê executivo e acelerou a tomada de decisão.
Embora o processo seja árduo, há boas evidências de que vale a pena conquistar o lado negro da inovação. A USAA, a Principal, a LEGO Group e a ING Direct Spain estão crescendo de forma rentável. Seus lucros excedem as médias dos setores. E, como seu crescimento não introduziu uma complexidade significativa, parece ser sustentável. A USAA cresceu de 8 milhões para 10,7 milhões de membros ao longo de quatro anos enquanto introduziu uma sucessão de serviços integrados. Ao mesmo tempo, sua margem de lucro cresceu de 11,2% para 14,2%. Após beirar a derrocada no início dos anos 2000, as inovações da LEGO permitiram-lhe recuperar a rentabilidade e enfrentar a Mattel para se tornar a maior empresa de brinquedos do mundo.
A economia digital oferece oportunidades ilimitadas de inovação. Algumas empresas inovam de modo a melhorar a vida dos clientes e dos funcionários e oferecem benefícios empresariais sustentáveis. Outras estão desperdiçando recursos em inovações que, no longo prazo, lhes fazem mais mal que bem. Uma avaliação honesta das dificuldades do cliente e do empregado indicará exatamente o rumo que você está tomando.
Fonte: HBRB
