Foi em 2011 que a Arezzo, varejista do setor de calçados, deu os seus primeiros passos no e-commerce. Naquele tempo, vender pela internet era um desafio que exigia um sincronismo entre ações analógicas e (poucas) digitais. E não foi fácil.

O ato de vender era relativamente igual aos dias de hoje. O consumidor entrava no site, dava alguns cliques e ponto: estava feita a compra. Antes, para realizar a devolução de um produto ou tirar uma dúvida, o consumidor contatava a marca como contata hoje, via site, mas a empresa diz que esse processo não era tão ágil assim.

“Melhoramos nossas ferramentas e processos, além de ter um time de atendimento altamente capacitado para resolver qualquer problema do cliente, seja por e-mail ou chat. Temos também uma área de atendimento inteligente no site, que automaticamente gera respostas às dúvidas mais frequentes dos nossos consumidores”, afirmou à NOVAREJO, Cleyton Soares, head de E-commerce da Arezzo&Co.

Evidentemente que a Arezzo ganhou e perdeu clientes naquele tempo. Mas aprendeu lições importantes. Ao administrar um e-commerce por tanto tempo, a empresa soube que era preciso tornar o atendimento mais ágil. Mais: era hora de dar adeus ao achismo das primeiras estratégias de vendas pela internet. Era preciso mergulhar na era do marketing digital e da omnicanalidade.

Então, a partir de 2012, a companhia iniciou  uma renovação do e-commerce. O site mudou, o chat entrou na empresa e ferramentas de marketing digital passaram a fazer parte da rotina da companhia. “O e-mail marketing começou a ser mais bem explorado, com o uso de ferramenta de automatização dos disparos, o que ainda segue em constante evolução. De todas as vendas realizadas em nosso e-commerce, cerca de 30% foram originadas do e-mail marketing. O webcommerce segue com crescimento consistente, puxado pela automação de marketing e outras iniciativas de transformação digital”, disse o executivo.

Ao lado dessa estratégia no e-mail marketing, surgiram ações de mídias pagas. O objetivo, segundo a empresa, é de se aproximar da consumidora, que é estimulada a entrar nos sites e isso impacta, positivamente, a receita dos e-commerces das marcas da companhia.

A série de ações deu certo. Houve um salto no e-commerce significativo nos últimos três anos. Em 2014, o resultado enviado a CVM foi de R$ 43,8 milhões. Em 2015, o e-commerce chegou a um faturamento de R$ 68,7 milhões. Por fim, no ano passado, a movimentação foi de R$ 108,08 milhões. Ou seja, valeu a pena construir uma cultura digital.

Estratégias omnichannel

Além de investir em marketing digital, a empresa entrou de vez na era do omnichannel, conforme explicou Soares na Rakuten Expo. “A área na qual trabalho hoje chama-se Omni, e um dos grandes desafios do e-commerce era justamente tirar essa visão de que o e-commerce ‘roubaria’ as vendas dos franqueados”, afirma.

“Ser omni é uma forma de se relacionar com a cliente e estamos em um momento de curva exponencial e o que é importante é conseguir encontrar formas de se conectar a cliente. E a gente consegue isso na empresa pelo encantamento”, disse. Veja o que as estratégias para tirar o omnichannel do papel:

1. SAC

O atendimento é um dos pilares da companhia e para entrar de vez na estratégia omni, a companhia não economizou nos investimentos em estrutura de atendimento ao consumidor. “Tivemos de fazer isso não só para o e-commerce mas para lojas físicas, de modo a atender todas as clientes da marca, independente do canal, pois sabemos que cada cliente possui uma experiência diferente em cada canal e nosso time de atendimento teria de estar preparado para lidar com essas diferenças”, disse Soares.

A base é o atendimento humanizado, apesar de toda a tecnologia. “É parte da nossa cultura fazer algo para o cliente que ele não estava esperando”.

2. Relatórios

Dados, dados e mais dados. Diferentemente do varejo físico, o varejo online permite reunir dados que ajudam na estratégia de atendimento ao consumidor. Relatórios de BI são cada vez mais comuns na companhia traçar estratégias para vender melhor e na loja online, mas não só.  “A partir desses dados, conseguimos municiar os franqueados de dados para que eles possam também vender mais”, afirma Soares.

Um exemplo: o cliente, quando acessa o site e não encontra o produto que quer, geralmente, aciona o botão “avise-me quando chegar”. A equipe da Arezzo faz relatórios para as lojas próximas aos clientes mostrando o que esses consumidores não encontraram no site. A loja, então, contata o cliente para oferecer exatamente aquele produto que ele quer e que, por vezes, a loja tem. Até hoje, foram enviados mais de 200 mil e-mails para os franqueados com esse tipo de relatório.

3. Análise de comportamento

Mais do que cliques, a companhia analisa o comportamento dos consumidores no e-commerce e repassa esses dados para os franqueados. “A gente gera relatórios mensais sobre comportamento, para entender quais são os produtos mais comprados e vistos por região e, assim, distribuímos esses dados para que eles façam VM’s mais assertivos para aproximar clientes”, afirmou Soares.

4. iPads nas lojas

A companhia está formatando um projeto que coloca iPads dentro dos pontos de venda para que as vendedoras realizem vendas no e-commerce da marca dentro do ponto de venda física.  “É uma venda assistida, em que a vendedora ajuda a cliente a fazer a compra”, afirma.

5. Aplicativo

A empresa lançou o aplicativo da marca para se relacionar melhor com o consumidor e oferecer outro ponto de contato com a marca.  “É uma ferramenta bacana para a cliente”, diz o executivo.

6. Novas opções de entrega

Outra estratégia da companhia para ser de fato omnichannel é criar novas formas de entrega. A companhia lançou, em São Paulo, a opção de receber o produto em apenas um dia. Para isso, a loja funcionará como um pequeno Centro de Distribuição. Essa opção, diz a empresa, está em fase de testes.

7. Redes sociais

A empresa, diferentemente de tempos atrás, tem apostado forte nas redes sociais. Canais como Facebook, Instagram e Whatspp são consideradas formas de aproximação e entendimento do comportamento do consumidor. “Todo mundo tem de estar engajado para dar certo e a gente teve de entender esse formato e esse engajamento é fundamental para a omicanalidade”, disse.

Fonte Novarejo

Por muitos anos, gerenciar conflitos de canais fez parte do meu dia a dia. Nas experiências que tive à frente da Hope, Scala, Trifil, Puket e, atualmente, LePostiche, percebi que alguns desafios são comuns ao varejo quando começamos a expandir os canais de vendas.

Os canais têm o desafio de reduzir a distância entre o fabricante e o consumidor final, criando capilaridade para garantir a disponibilidade do seu produto por meio de uma cobertura geográfica mais ampla. E se você quer crescer, precisa diversificar esses canais, com a sensibilidade de equilibrar os interesses de todos os parceiros — e os seus — para garantir que um não canibalize o outro e todos trabalhem pela construção da sua marca.

Na prática, a relação do fabricante com os canais de vendas é muito sensível. Na Puket, empresa em que atuei como Diretor Comercial por 10 anos, enfrentamos esse desafio de perto. E os aprendizados que tive com essa experiência, compartilho agora com você.

Mindset industrial

Quando eu cheguei à Puket, em meados dos anos 2000, a empresa era uma indústria de meias. Nosso principal canal de distribuição era por meio de representantes comerciais que vendiam nossos produtos em lojas multimarcas, supermercados e lojinhas de bairro.

Na época, atendíamos milhares de PDVs no país, mas éramos uma organização com um mindset essencialmente industrial.

Entre 2000 e 2001, surgiu a necessidade de trabalharmos melhor o branding da Puket, construindo uma marca de referência. Até para nos diferenciarmos de duas gigantes concorrentes: a Scalina, detentora da marca Trifil, e a Lupo — indústrias com capacidade de produção vinte vezes maior que a Puket, só para você ter uma ideia.

Nascia ali a ideia de criarmos a loja da Puket. Inicialmente, pensamos em montar um quiosque por conta da relação custo x benefício por metro quadrado; mas logo descartamos a possibilidade, já que não conseguiríamos mostrar todo o portfólio da marca neste formato.

Apostamos no conceito de lojas franqueadas com open-front, ou seja, sem vitrine, mais convidativas e abertas. O projeto chegou a ser desenhado pelo arquiteto Marcelo Rosenbaum para que fosse um templo da marca, um espaço para concretizar o posicionamento e criar uma experiência singular aos clientes. Se até então, nosso ponto de venda era compartilhado com outras marcas, agora a loja era inteiramente nossa. Uma conquista que fez todos comemorarem!

Todos, menos os revendedores.
Depois de abrir as primeiras lojas, veio o conflito: como as franquias conviveriam com os revendedores sem que um ocupasse o espaço do outro? Era possível criar uma convivência pacífica? Os clientes das lojas multimarcas começaram a entender que eram nossos concorrentes.

Eles nos confrontavam dizendo: “Você vai querer tirar minha venda com a sua loja”.

Ali percebemos a importância de estabelecer as regras de convivência desde o início; regras de gestão de canal para que esses conflitos não limitassem nosso crescimento, e todos os parceiros pudessem conviver melhor.

Não tente evitar o conflito de canais
Em meados de 2010, tínhamos cerca de 100 franquias, posicionadas nos melhores shoppings do Brasil, e 10 mil revendedoras de varejo sendo lojas multimarcas ou grandes magazines como Renner, C&A, Pernambucanas e Lojas Marisa.

Com esse número de parceiros, ficava cada vez mais desafiador entender as especificações e regras de cada canal.

Nunca quisemos fugir dos conflitos, mas sim melhorar a forma como os gerenciamos.

Sempre acreditei que, se você não tiver conflitos entre canais, significa que não está explorando o mercado no potencial que deveria. É preciso criar uma estratégia para atenuar o atrito entre os parceiros, mas esse é um indicador importante para você saber se está chegando no limite de convivência — e no limite de cobertura geográfica e capilaridade que sua marca é capaz de ter.

Quando você sentir que está cada vez mais próximo desse limite, crie uma estratégia de gestão dos canais de vendas.

Sugiro um passo a passo para você começar:

1) Estabeleça a intenção estratégica da marca em cada canal

No caso da franquia, nossa intenção era posicionar a marca para criar diferenciação. Por isso, trabalhamos o branding e a experiência da loja do jeito como entendíamos que deveria ser, com alto nível de controle dos pontos de contato.

Já os revendedores multimarcas pequenos, as lojas de bairro, nos davam capilaridade. Com os PDVs espalhados pelo país, atendemos do Oiapoque ao Chuí, o que nunca conseguiríamos fazer dependendo apenas das franquias. Porém, o desafio aqui era manter a capilaridade, sem perder a identidade de marca. Isso significou criar formatos diferentes de gôndolas e displays. Desenvolvemos, por exemplo, displays modulares de até 10 metros quadrados, quase como uma mini loja Puket, para magazines locais e lojas de calçado infantil. Também criamos o conceito “Aqui tem Puket” que destacava a marca, em meio a tantas outras.

Um terceiro canal importante era por meio dos atacadistas. A venda por atacado em grandes regiões comerciais como Bom Retiro e 25 de março nos ajudou a alcançar ainda mais lojas multimarcas, algo que nossos revendedores sozinhos não conseguiriam fazer.

Por fim, os grandes magazines, como Renner, Riachuelo e Walmart, nos ajudavam a aumentar nossa competitividade, por meio da escala de produção e do grande volume comprado.

A partir daí, quando você tiver clara a intenção de marca para cada canal…

2) Defina o portfólio de produtos de cada um

Assim que desenhamos um mapa contendo os nossos canais de venda — e seus perfis –, definimos os produtos que estariam disponíveis em cada um deles. O portfólio comum estaria presente em todos os canais, era a espinha dorsal da marca. Já o portfólio de branding seria encontrado apenas nas lojas franqueadas.

Na prática, dividimos assim:

- Franquias – tinham acesso a todo portfólio

- Lojas multimarcas – 70% do portfólio

- Grandes magazines – 20 a 25% do total

Mas, como garantir que o par de meias vendido na loja do shopping e na loja do bairro teria o mesmo preço?

3) Gerencie os conflitos de precificação

O mark-up (o quanto do preço de um produto ou serviço está acima daquilo que ele custa para ser obtido) variava de acordo com cada canal. Nas franquias, é de 2,5%, uma vez que o preço é 100% controlado. Já nos grandes magazines esse mark-up cai para 2%, enquanto que, nos revendedores multimarcas, não temos controle algum.

O que fazíamos era entregar ao revendedor uma tabela de sugestão. Um verdadeiro acordo de cavalheiros. Caso surgisse uma reclamação de que ele não estava seguindo a política de preços combinada, nós fazíamos a intervenção.

Na prática, os franqueados eram nossos maiores guardiões. Um franqueado de Campinas, por exemplo, descobria que um lojista fora do shopping estava vendendo mais barato. Então, nossa equipe ia conversar com ele, para convencê-lo a mudar o valor, sob pena limite de parar de vender para ele.

Nos magazines, a coisa também não é fácil porque a relação de forças é desigual. Geralmente funciona bem, mas às vezes tínhamos dificuldade em fazê-los cumprir algum acordo. Exatamente por isso o portfólio é menor.

4) Assuma o papel de regulador

É fato: conflitos não se evitam, mas se gerenciam. E nós sempre acreditamos na força do convencimento, nunca na do “top down”. Até porque não temos capacidade de agir sobre o mercado de maneira impositiva.

5) Faça a gestão de estoque com planejamento e antecedência

Para atender a todos os canais sem deixar a mercadoria parada na fábrica, não dá para provisionar o estoque. Você precisa ter certeza do que vai vender, com antecedência.

Nos canais multimarcas, as vendas são de baixo volume e modelos variados, por isso os representantes pegam pedidos com prazo médio de 30 dias de entrega.

Já nos magazines, o volume é muito maior e de poucos modelos. É feito, então, um planejamento antecipado de 90 a 120 dias, dependendo do volume. E a relação com eles não tem margem de erro: se você não cumpre a data de entrega combinada, pode até ser penalizado com multas.

Por fim, os franqueados participam de showrooms trimestrais para conhecer a nova coleção e trabalham com planejamento prévio de demanda.

6) Desenhe metas desafiadoras, mas nunca ultrapasse sua capacidade produtiva

Em vez de desenhar a meta e depois entender o que precisamos produzir para alcançá-la, nós fazíamos o contrário. As lideranças sentavam juntas para entender qual era nossa capacidade produtiva possível, não só de maquinário instalado, mas também capital de giro, recursos humanos, revisando a teoria das restrições e todos os gargalos que tínhamos.

Chegávamos em um número que era de, por exemplo, 15 milhões de pares ao ano.

A partir desse volume, tínhamos que entender os sublimites. Meia masculina só posso fazer 1 milhão; de bebê posso até 7 milhões, feminina meu limite é 8 milhões…

Com isso desenhado, nós fazíamos a distribuição entre os canais, formando uma combinação que trouxesse maior margem para a empresa.

De forma resumida, o desenho de metas envolvia:

- Limite de produção

- Capacidade de absorção de cada canal de vendas

- Margem de lucro do portfólio

Mas, quanto mais combinações surgiam, mais conflitos precisavam ser definidos. Por exemplo, eu consigo vender um volume maior de meia esportiva para magazines, mas se eu fizer uma meia diferenciada para multimarcas, minha margem vai ser muito maior.

O que conta não é apenas o volume, mas sim o volume com boa margem de lucro.

7) Organize seu time para cuidar dos relacionamentos com cada canal

Na época em que trabalhei na Puket, nós tínhamos três divisões:

Franquias: o Gerente de Operações com seu time trabalhava ajudando o franqueado com estratégia de vendas para garantir o sell-out, ou seja, que ele consiga vender a mercadoria que comprou de nós.

Multimarcas: tínhamos representantes de vendas, gerentes regionais e um gerente nacional responsáveis pela meta de vendas das lojas multimarcas.

Magazines: eram seis gerentes de contas, ou seja, pessoas responsáveis pelo relacionamento com as grandes redes. Uma pessoa cuidava da relação com Renner e Riachuelo; outra de Lojas Marisa e Pernambucanas; outra olhava para Pão de Açúcar e Walmart, e assim por diante.

O exemplo que trago da Puket vi se repetir também em outras marcas de varejo com as quais trabalhei. Seja qual for o segmento ou tamanho de mercado que você ocupe, fique atento também aos três erros mais comuns de quem enfrenta conflitos entre canais.

1) Falta de transparência

Na Puket, sempre fomos muito transparentes com todos os parceiros. Principalmente os franqueados: eles sempre souberam quais eram nossas estratégias. Desde o primeiro dia em que pensaram em ter uma franquia sabiam que existiam multicanais e que nosso compromisso era minimizar os possíveis atritos.

Quando você tenta fingir que está tudo bem e não traz as pessoas para a solução, você terá um crítico, e não um parceiro.

2) Estratégia de médio e longo prazo

A visão da franquia e do multicanal é importante para a empresa no longo prazo. Mesmo que, para isso, você tenha que abrir mão de uma venda aqui ou ali.

Porém, as empresas costumam ter uma visão de curto prazo. Se um grande cliente se coloca contrário a uma estratégia sua, é preciso pesar o impacto disso no futuro da empresa, para que você não se torne refém dele.

Na Hope, por exemplo, chegamos à conclusão de que não queríamos mais exibir nosso produto em magazines e supermercados. Tomamos uma decisão difícil. Abrimos mão de vender um grande volume para uma grande varejista porque o posicionamento de marca não era saudável usando esse canal.

O problema é que, durante uma crise, as organizações passam a pensar em curto prazo.

Certa vez, em uma palestra, perguntaram ao José Galló, da Lojas Renner: o que vocês fizeram para crescer em 2016? E ele respondeu: “Nós não fizemos em 2015 ou em 2016; estamos fazendo há 10 anos”.

A todos os empreendedores, essa é minha maior recomendação: seja qual for a natureza do seu negócio e da estratégia de vendas, olhe um horizonte maior. E gerenciar os conflitos de canais será parte do caminho de crescimento.

Fonte: Endeavor