A Lojas Renner está identificando sinais de melhora nas vendas do varejo brasileiro, com alta no fluxo de clientes nas lojas e inadimplência sob controle, o que tem incentivado a companhia a manter plano de expansão de lojas pelo país.


A companhia teve alta de cerca de 11 por cento no lucro líquido do segundo trimestre sobre mesmo período do ano passado, com aumento de 6,4 por cento nas vendas em mesmas lojas, acima do ritmo de 2,9 por cento registrado entre abril e junho de 2016. No período, a empresa abriu 65 lojas no país.


"Estamos vendo de alguma maneira sinais de uma recuperação gradual. A inflação está mais baixa... a inadimplência está controlada, com clientes atrasando menos e acertando suas dívidas", disse o diretor financeiro da Lojas Renner, Laurence Gomes, citando ainda a queda de juros da economia.


"As expectativas para o terceiro trimestre e também para o ano são positivas... No segundo semestre, no mínimo manteremos o desempenho da primeira metade do ano", afirmou o executivo, evitando fazer projeções precisas.


Mais cedo, executivos da Via Varejo, que atua em móveis e eletrodomésticos, fizeram comentários semelhantes. O presidente da companhia, Peter Estermann, comentou que apesar do varejo no país "ainda estar extremamente retraído", as vendas iniciaram julho em tendência positiva, e que a "boa performance" da categoria de televisores no segundo trimestre está se mantendo no início de julho.


No caso da Lojas Renner, o clima também tem contribuído para uma melhoria de expectativas no início do terceiro trimestre, diferente de temperaturas acima da média em maio, que afetaram o desempenho de vendas da companhia no segundo trimestre.


"A temperatura foi bem em junho e está sendo em julho, principalmente no Sudeste, onde temos 93 lojas em São Paulo em um parque de cerca de 300 lojas", disse Gomes. "Isso é um fator positivo", acrescentou.


Segundo o diretor financeiro da Lojas Renner, o momento segue propício para aproveitar oportunidades na negociação de contratos de aluguel de 10 anos para novas lojas. A companhia tem meta de atingir 450 lojas Renner, 125 lojas Camicado e vê potencial para 300 lojas Youcom até 2021. No segundo trimestre, a companhia tinha 310 Renner, 93 Camicado e 70 Youcom.


"O processo de vacância de lojistas em shoppings continua. A recuperação ainda vai demorar um pouco... Hoje há 70 shopping centers maduros no Brasil em que ainda não temos presença e deveríamos estar", afirmou Gomes. "Oportunidades estão aparecendo (na negociação de aluguel de lojas)."


Fonte: Reuters

Hoje, cinco das dez empresas mais valiosas do mundo — Apple, Alphabet, Amazon, Facebook e Microsoft — obtêm boa parte do seu valor de plataformas multifacetadas (MSPs), que facilitam as interações ou transações entre as partes. Muitas MSPs valem mais que empresas de produtos ou serviços do mesmo setor. A Airbnb, por exemplo, vale, neste momento, mais que a Marriott, a maior rede de hotéis do mundo.


Entretanto, empresas que não nasceram como empresas de plataforma raramente notam a possibilidade de transformar — pelo menos em parte — seus produtos e serviços em MSPs. E quando se dão conta disso, ficam tateando no escuro até encontrar uma estratégia para a transformação. Neste artigo, fornecemos uma metodologia para fazer isso. Ela estabelece quatro maneiras específicas pelas quais os produtos e serviços podem ser transformados em plataformas, e examinamos as vantagens estratégicas e as dificuldades de cada uma. A metodologia é aplicável a negócios físicos e online.


Antes de mais nada, por que transformar produtos e serviços em MSPs? Como nos disse um executivo da Intuit, trata-se de uma questão de “medo e ganância”. A ganância, naturalmente, remete ao potencial de novas fontes de receita capazes de acelerar o crescimento e aumentar o valor da empresa. Já o medo refere-se ao risco de ter parte do mercado de seu produto ou serviço roubado por concorrentes, novos e existentes. Transformar sua empresa em plataforma pode aumentar-lhe não só a vantagem competitiva como também as barreiras de entrada por meio de efeitos de rede e maiores custos de mudança. Não sugerimos aqui que todas as empresas emulem a Airbnb, Alibaba, Facebook ou Uber. Mas muitas se beneficiariam adicionando elementos das plataformas em seus negócios.


Nosso objetivo é ajudar os gestores a entender como seus produtos ou serviços podem ser transformados em plataformas multifacetadas — e quais os possíveis desafios e oportunidades envolvidos — para que tenham meios de decidir se devem ou não fazer a mudança. A metodologia deriva de nossa experiência conjunta pesquisando e aconselhando mais de uma dúzia de empresas (incluindo várias mencionadas abaixo) na transformação de produtos em MSPs. Gestores podem usar este artigo como base para um encontro offsite de estratégia corporativa no qual todos devem articular estratégias de MSPs em torno de produtos ou serviços de empresas existentes. Essa atribuição deve incluir respostas às seguintes perguntas: 1) Há benefícios em transformar alguns ou todos os nossos produtos e serviços em MSPs? 2) Quais os riscos envolvidos? 3) Que recursos fundamentais, relacionamentos (inclusive a forma de interação com os clientes) e mudanças organizacionais seriam necessários para tal transformação?


Produtos e serviços regulares não são plataformas multifacetadas porque não atendem a múltiplos grupos ou não facilitam as interações entre clientes ou grupos. Neste artigo, discutimos quatro maneiras pelas quais produtos e serviços regulares podem preencher essa lacuna para se tornar MSPs.


1 – Abra as portas a terceiros

Neste primeiro cenário, seu produto ou serviço tem uma grande base de clientes que vendedores de outras empresas, que aqui chamaremos de terceiros, estão interessados em atingir. Você se torna MSP ao permitir que esses terceiros se conectem com seus clientes. “Conectar-se” pode significar anunciar ou vender para eles (ou ambos). Os produtos de terceiros podem ser independentes do seu produto ou serviço ou ser aplicativos ou módulos que funcionam em combinação.


Considere três exemplos:


A Intuit é o fornecedor líder de produtos de software de gestão financeira, contabilidade e imposto para consumidores e pequenas empresas nos Estados Unidos. Nos últimos seis anos ou mais, tomou medidas significativas para transformar o QuickBooks, seu produto de contabilidade financeira para pequenas empresas, em MSP. Abriu interfaces de programação de aplicativos e introduziu um programa de desenvolvedores e uma loja de aplicativos para permitir que desenvolvedores de terceiros criassem e vendessem produtos de software para a base de clientes do QuickBooks. Esses produtos alavancam dados sobre as finanças de pequenas empresas, fornecidos pelo QuickBooks. Desde 2013, o QuickBooks permitiu aos clientes solicitar financiamentos direto de várias instituições financeiras de terceiros para empréstimos através de um serviço chamado QuickBooks Financing.


Clubes de saúde, cada vez mais, estão alugando espaço dentro das academias para estúdios especializados que fornecem serviços aos membros do clube. Isso permite a um clube ter maior variedade de aulas, o que ajuda a reter membros e atrair novos. Por exemplo, recentemente o Forum Athletic Club, em Atlanta, fez acordo com a Cyc Fitness, rede nacional de estúdios de ciclismo. Agora, ela opera um estúdio independente, com 22 mil metros quadrados, dentro do ginásio do Forum.


A Rede Lawson de lojas de conveniência, no Japão, começou a transformar suas lojas em MSPs para facilitar as transações entre seus clientes e prestadores de serviço terceirizados, na década de 1990. Hoje, os clientes da Lawson podem pagar contas de serviços públicos e mensalidades de seguro, enviar e retirar encomendas através de prestadores de serviços postais e receber, na loja de conveniência mais próxima, itens comprados em sites de comércio eletrônico.


Neste cenário, para seu produto ou serviço se tornar uma verdadeira MSP, pelo menos parte da conexão entre seus clientes e terceiros deve ser feita via produto ou serviço. A Intuit poderia simplesmente ter vendido dados agregados (e anonimizados) do QuickBooks para desenvolvedores de terceiros e instituições financeiras. Isso teria adicionado um serviço potencialmente lucrativo para a Intuit, mas não teria transformado o QuickBooks em MSP capaz de explorar efeitos de rede.


Para esse tipo de transição fazer sentido, seu produto ou serviço deve ter uma marca estabelecida e uma grande base de clientes. Mas isso, por si só, não desperta o interesse de terceiros. Deve também cumprir uma ou ambas das seguintes condições:


Atender a uma necessidade básica de muitos clientes, sem por isso deixar de atender a necessidades heterogêneas de um grande número de clientes. Você pode incentivar e capacitar terceiros para preencher essas lacunas com produtos e serviços normalmente complementares ao seu. A maioria dos aplicativos de terceiros na loja de aplicativos da Intuit segmenta nichos de mercado e necessidades de clientes não atendidas apenas pelo QuickBooks.


Gerar interações frequentes com os clientes. Isso faz do produto ou serviço um bom candidato a tornar-se um balcão único para outros produtos e serviços, não necessariamente complementares. A maioria dos serviços de terceiros que os clientes da Lawson podem acessar não se relaciona com seus próprios produtos e serviços, mas, para os clientes, é extremamente conveniente poder acessá-los todos no mesmo local.


É importante estar ciente de alguns problemas associados à abordagem de MSPs. Um deles é a possível oposição de seus clientes à publicidade de terceiros. A Intuit enfrentou essa dificuldade quando começou a explorar os serviços a serem oferecidos pelo QuickBooks. Como resultado, a empresa é muito cuidadosa em permitir apenas produtos e serviços alinhados às necessidades e desejos dos clientes do QuickBooks e em obter consentimento explícito para a participação em testes para produtos e serviços de empresas terceirizadas. Além disso, a Intuit fez o rebranding do QuickBooks como um “sistema operacional para pequenas empresas”, precisamente para mudar a percepção dos clientes e para minimizar a reação potencial.


Outro possível problema é que, dada sua relação como fornecedor de seus clientes, eles podem considerá-lo responsável pela qualidade de suas interações com terceiros. Ao permitir que essas partes interajam com seus clientes, você endossa implicitamente suas operações, em maior grau do que uma empresa já nascida como plataforma multifacetada. Por exemplo, um cliente que faz uma aula de spinning oferecida por um estúdio de terceiros no ginásio de um clube de saúde provavelmente culpará o clube caso tenha problemas. Consequentemente, você deve selecionar e supervisionar produtos e serviços de terceiros com muito mais cuidado do que uma empresa concebida como MSP.


Finalmente, alguns produtos e serviços de terceiros podem canibalizar suas vendas. A opção natural seria permitir apenas os complementares ou os não relacionados aos seus. Mas isso pode ser um equívoco. Em alguns casos, faz sentido cooptar ofertas que competem um pouco com as suas e capturar parte do valor resultante para seus clientes. O Forum Athletic Club substituiu suas próprias aulas de ciclismo pelas aulas da Cyc Fitness oferecidas em sua academia. As aulas de spinning da Cyc se revelaram mais populares com os membros e permitem ao Forum focar seus recursos em outros serviços, enquanto a Cyc deixa de ser concorrente para atuar como parceira.


A lógica subjacente é que, se a substituição de terceiros for inevitável, trazê-los para sua plataforma poderá expandir o apelo geral aos clientes, resultando em mais demanda e oportunidades de vender seus próprios serviços. Também pode encorajá-lo a reavaliar as principais vantagens competitivas de suas ofertas e focar nelas, mesmo se para isso for necessário ceder espaço a terceiros em algumas áreas.


2 – Conecte clientes

Neste cenário, você está vendendo um produto ou serviço para dois segmentos de clientes distintos que interagem ou transacionam entre eles fora da empresa. Você pode se tornar uma MSP modificando ou expandindo seu produto ou serviço de modo que pelo menos algum elemento dessas interações ou transações ocorra através deles.


O Quickbooks é usado por pequenas empresas e profissionais de contabilidade. A Intuit está adicionando uma função de matchmaking ao QuickBooks para que pequenas empresas possam contatar contabilistas com conhecimentos relevantes em sua área geográfica, e vai permitir que empresas e contadores já combinados troquem documentos por meio do produto.


Garmin e outras marcas de roupa de fitness são usadas por consumidores e instrutores. Muitas empresas que oferecem esses produtos também hospedam sistemas online (o Garmin Connect, por exemplo) para armazenar dados de treinamento e saúde. A Garmin permite que usuários compartilhem dados com instrutores, aumentando assim as interações entre esses dois grupos. Para captar ainda mais o valor dessa estratégia, a Garmin poderia oferecer uma assinatura “pro” aos instrutores, uma ferramenta de software pela qual eles acessariam dados dos clientes para supervisionar atividades.


Esse cenário destaca como diferentes segmentos de clientes do mesmo produto ou serviço podem se tornar grupos de clientes de uma MSP. Por exemplo, homens e mulheres são segmentos de clientes de salão de cabeleireiro (nenhuma interação entre eles é facilitada pelo salão), e ao mesmo tempo são grupos de clientes potenciais de um serviço de namoro. Ou seja, esse salão ofereceria também serviços de matchmaking aos seus segmentos de clientes.


Há dois problemas nessa estratégia. Primeiro você corre o risco de desperdiçar recursos em algo que, em última análise, cria pouco valor adicional para clientes ou para a empresa. Pior ainda, a MSP pode ser prejudicial se os clientes acharem que ela não está alinhada com o valor de seu produto ou serviço principal. Após um encontro que não deu certo, por exemplo, os clientes talvez prefiram evitar o risco de encontrar a pessoa no salão de cabeleireiro que forneceu o serviço de matchmaking. Outros podem achar que o salão que oferece um serviço de namoro não está focado em cortes de cabelo de alta qualidade.


A casa de leilões da Blizzard Entertainment, criada para o popular videogame Diablo, é um exemplo a ser evitado. Em 2012, ao notar que jogadores do Diablo negociavam rotineiramente itens digitais no eBay e outras plataformas externas, a Blizzard criou a Casa de Leilões, para facilitar essas transações. Nela, os jogadores compravam e vendiam itens digitais em troca de “ouro” (moeda digital no jogo Diablo), bem como dólares reais — com uma taxa de transação cobrada pela Blizzard. Logo ficou claro, porém, que esse recurso criava incentivos perversos. Muitos jogadores perceberam que comprar itens na Casa de Leilões era uma maneira mais fácil de alcançar estágios avançados do jogo do que passar várias horas matando monstros e procurando por loots (pilhagens) dentro do jogo. Outros jogadores acumulavam itens do jogo com o único propósito de vendê-los na Casa de Leilões. Em 2014, ao perceber que esse comportamento estava minando o valor do próprio jogo, a Blizzard fechou a Casa de Leilões.


É imperativo que você realize pesquisas de mercado ou faça experimentos para responder às seguintes perguntas: será que proporções significativas dos diferentes segmentos de clientes da empresa obterão benefícios substanciais ao interagir ou transacionar uns com os outros? Se sim, o produto ou serviço pode melhorar essas interações de maneira significativa? Como os clientes reagirão a um novo recurso MSP, e como esse recurso vai interagir com o serviço original?


O segundo problema, assim como no primeiro cenário, é o risco de, apenas por facilitar uma conexão ou uma transação entre duas partes, ser considerado parcialmente responsável caso uma fique insatisfeita com a outra. Isso significa que você precisa adotar mecanismos de governança para minimizar (se possível eliminar) a probabilidade de interações insatisfatórias. A Intuit terá de selecionar e supervisionar cuidadamente os contadores que recomenda aos clientes do QuickBooks.


3 – Conecte produtos para conectar clientes

Neste cenário, você vende dois produtos ou serviços, cada um para uma base de clientes diferente, e as duas bases interagem independentemente deles. Você pode se tornar um MSP modificando ou expandindo seus produtos ou serviços de modo que pelo menos parte dessas interações ocorra através de uma de suas operações ou de ambas.



Cards Against Humanity é um jogo popular no qual os participantes completam declarações em branco com palavras ou frases bem-humoradas (e muitas vezes de mau gosto) impressas em cartas físicas. Seus criadores continuam vendendo o jogo e seus numerosos pacotes de expansão, e criaram também o Blackbox, site independente pelo qual vendem serviços de retaguarda de atendimento de pedidos (processamento de cartões de crédito, serviço ao cliente, frete) para artistas independentes que desejam vender seus produtos — incluindo desenvolvedores de outros jogos de cartas. Atualmente, são serviços separados, mas a empresa poderia criar uma MSP para vinculá-los. Por exemplo, permitiria que clientes do Blackbox anunciassem seus jogos aos usuários do Cards Against Humanity com pacotes de expansão. Uma implementação mais sofisticada permitiria que clientes do Blackbox testassem conceitos de jogo com usuários do Cards Against Humanity, com consentimento deles, e eles forneceriam feedback.



Empresas de proteção ao crédito como Equifax, Experian e TransUnion oferecem um conjunto de serviços para consumidores (acesso a pontuação de crédito, proteção contra roubo de identidade etc.) e um conjunto de serviços para instituições financeiras (relatórios de crédito de consumidores e empresas). Esses conjuntos de serviços são baseados nos mesmos dados, mas as agências de crédito não facilitam diretamente essas interações — os dois tipos de cliente interagem de forma independente (por exemplo, quando um consumidor solicita um empréstimo para compra de imóvel).


As agências de crédito poderiam criar MSPs online onde os consumidores obtivessem pontuação de crédito e recebessem ofertas direcionadas de instituições financeiras. (Este é o modelo de negócio de startups como Credit Karma e Lendio). Essas MSPs iriam ainda mais longe, permitindo aos consumidores criar e gerir um perfil digital de dados que pudessem usar para solicitar produtos financeiros diretamente das instituições participantes (semelhante à forma como a Intuit permite aos clientes do QuickBooks solicitar produtos financeiros através do QuickBooks Financing).



A Nielsen oferece a empresas de mídia dados sobre os hábitos de consumo de grupos de ouvintes, telespectadores e leitores de jornais e revistas e a fabricantes de bens de consumo. Evidentemente, a Nielsen poderia capacitar empresas de bens de consumo para se conectar com empresas de mídia relevantes para fins publicitários.



Este cenário destaca como uma empresa multiprodutos pode se tornar uma plataforma multifacetada que se beneficia de efeitos de rede. Por exemplo, ao aumentar as vendas de produtos de crédito e de proteção contra roubo de identidade dos consumidores, serviços de proteção ao crédito podem melhorar suas ofertas para instituições financeiras (que alavancam os dados dos consumidores), alcançando maior economia de escala. Embora isso, por si só, já seja valioso, serviços de proteção ao crédito criariam e captariam ainda mais valor, ligando os dois tipos de produto para facilitar as interações entre clientes e instituições financeiras (conforme descrito acima). Isso cria uma MSP e gera efeitos de rede: se mais consumidores usam os produtos de crédito e de proteção contra roubo de identidade, isso aumenta o valor das operações para as instituições financeiras, que podem então negociar com mais consumidores de forma mais eficaz, e vice-versa.



Há dois riscos associados a esta estratégia. Primeiro, como no cenário número dois, você pode desperdiçar dinheiro em um recurso que acaba gerando pouco valor para seus clientes ou sua empresa em relação ao produto e serviço principais. Em segundo lugar, a otimização das interações entre clientes de diferentes produtos pode levar a escolhas de projeto que limitam o potencial de crescimento próprio de um dos produtos. Mais uma vez, é imperativo usar pesquisas de mercado e experimentos para responder a algumas perguntas: será que proporções consideráveis de clientes de seus respectivos produtos e serviços obterão benefícios significativamente maiores ao interagir ou transacionar através de sua plataforma? Se sim, seus produtos ou serviços podem melhorar substancialmente essas interações? Como os clientes de dois produtos ou serviços diferentes reagirão à adição de um recurso MSP? Como esse recurso afeta a forma como os clientes interagem com os produtos originais?



4 – Forneça para uma plataforma multifacetada

Neste cenário você se torna uma MSP oferecendo aos clientes dos seus clientes produtos ou serviços que aumentam o valor do produto ou serviço que eles compram de seus clientes. (Embora seja logicamente possível, ainda não estamos cientes de exemplos de implementação bem-sucedida dessa estratégia.)


É importante ressaltar que essa estratégia vai além da estratégia mais tradicional de “marca de ingrediente”, que é também uma abordagem de “clientes dos clientes”. De fato, alguns fornecedores de ingredientes (essenciais) criaram marcas visando os clientes de seus clientes (por exemplo, a Intel Inside da Intel), o que lhes permite extrair mais valor de seus clientes. Mas como esses fornecedores de ingredientes não fornecem produtos ou serviços diretamente aos clientes de seus clientes, não são MSPs.


O principal problema neste cenário é que seus clientes provavelmente reagirão negativamente a qualquer tentativa de ir atrás dos clientes deles. No entanto, acreditamos que esta estratégia pode funcionar em determinadas circunstâncias. O segredo é convencer seus clientes de que o produto ou serviço que você fornece aos clientes deles realmente complementa, sem competição, os produtos e serviços deles.


A Shopify é um fornecedor líder de ferramentas de comércio eletrônico para comerciantes online e varejo. Atualmente, a empresa não tem conexão direta com os usuários de seus clientes. Poderia, no entanto, lançar um programa comum de login ou de lealdade aos usuários dos sites de seus clientes. O sucesso de tal iniciativa depende da capacidade da Shopify de persuadir seus clientes comerciantes de que o serviço é um adicional valioso e não simplesmente uma tentativa de assumir o controle dos relacionamentos deles com seus clientes.


Para decidir se um produto ou serviço será convertido em uma MSP, e como isso será feito, é preciso saber quem são seus clientes atuais, como você interage com eles e como eles interagem uns com os outros. A mudança mais fundamental associada a esta empreitada é a transição de um mundo em que você tem 100% de controle sobre o que é oferecido a seus clientes para outro em que você só pode influenciar o valor que é criado para eles (por terceiros ou por interações entre eles próprios).


Por fim, é preciso levar em conta os desafios organizacionais e de liderança. Se uma empresa tem uma sólida reputação enraizada na criação e entrega de produtos, mudar para uma estratégia focada em MSP pode ser difícil para os funcionários que se identificam profundamente com esses produtos. E as empresas que vendem produtos ou serviços bem-sucedidos frequentemente têm fortes operações de pesquisa e desenvolvimento e muitos engenheiros em cargos de liderança. Mudar para uma estratégia de MSP que depende da gestão competente de relacionamentos de terceiros pode exigir dos profissionais de desenvolvimento de negócios e de marketing um desempenho significativo em papéis de liderança, gerando conflitos internos. Além disso, à medida que a estratégia de uma empresa passa de uma orientação de produto ou serviço para outra mais centrada na MSP, os conselhos de administração, os CEOs e as equipes de gestão sênior podem achar difícil lidar com estratégias múltiplas ou híbridas, adotar e monitorar novas métricas de desempenho e garantir algum grau de consistência tecnológica ou de experiência do cliente entre produtos e serviços anteriormente separados.


No entanto, se você decidir que a criação de uma plataforma proporcionará grandes oportunidades para o crescimento e aumento de lucro e para evitar ameaças competitivas potenciais, o esforço para fazer a transformação pode valer a pena.


Fonte: HBRB