Publicação da KPMG destaca macrotendências para o varejo físico e eletrônico, com enfoque nas preferências do consumidor.

Depois de um ano de pandemia, uma série de mudanças ocorreram para o consumo e o varejo em todo o mundo. Para a América do Sul, bastante focada no comércio físico, houve um aumento importante do varejo eletrônico, fator que abriu uma gama de possibilidades. Assim, uma série de novas estratégias têm sido adotadas para reformular os negócios, de forma que o consumidor e suas preferências fiquem sempre no centro do comércio. Afinal, cada vez mais as pessoas optam por lojas mais personalizadas, que adaptem seus produtos e estratégias para os novos hábitos dos clientes.

A partir disso, a centralidade do consumidor no varejo fica ainda mais em evidência. É o que diz a publicação “Consumo e varejo na América do Sul: principais tendências para 2021”, conduzida pela KPMG.

“As empresas que quiserem liderar o setor terão que cada vez mais investir em diferenciais. Os mais relevantes estão em novas tecnologias, plataformas digitais para vendas, parcerias entre empresas, cadeias de suprimentos adequadas, integradas e responsivas, uso inteligente de dados, definição de propósito, centralidade no cliente e melhoria das experiências de compras”, afirma Fernando Gambôa, sócio-líder de Consumo e Varejo da KPMG na América do Sul.

A pesquisa fez uma análise do mercado varejista em 2020 e notou quatro tendências e novas estratégias para 2021. Confira:


1. Revisão das parceiras e dos modelos de negócios

As plataformas digitais vieram para ficar no varejo. Essa mudança, impulsionada pela pandemia, ampliou o acesso ao comércio e implementou novas formas de fazer negócios, em especial nas redes sociais. Cada vez mais as empresas correm contra o tempo, porque a transformação ocorre em uma velocidade sem precedentes, e em direção a uma estratégia omnichannel.

A pesquisa destaca, no entanto, que o varejo tradicional ainda terá espaço, visto que, na maioria dos países sul-americanos, esse processo de digitalização tem como objetivo fortalecer o modelo predominante, em que o canal digital busca complementar a estrutura de lojas tradicionais atual.


2. Reconsideração do custo de fazer negócios

Agora mais do que nunca, depois de uma série de recuos em função da pandemia, é preciso buscar alternativas para aprimorar margens de lucro e reduzir custos. A partir disso, a pesquisa prevê que as empresas terão que reconsiderar os valores e desvincular receitas dos determinantes tradicionais. É preciso estar atento ao equilíbrio entre interesses econômicos e os hábitos de consumo.Outro destaque que a publicação da KPMG traz é a revisão do funcionamento da cadeia de suprimentos. Hoje, é possível usar os dados dos clientes como informação estratégica.


3. O propósito como estratégia do varejo

Uma certeza que o varejo tem hoje é que o consumidor tem suas próprias demandas e as empresas que não as seguem ficam para trás. A pesquisa destaca que uma das estratégias eficientes para ganhar confiança dos clientes é executar iniciativas que aprimoram os níveis de reputação percebidos pelos consumidores.

A pandemia realçou a necessidade que o consumidor tem de reconhecer o propósito das empresas, porque estão atentos ao comportamento dos varejistas. O estudo destaca que os princípios ambientais, de sustentabilidade e de governança corporativa (ESG) são os vértices nos quais a maioria dos setores se apoia para delinear e construir propósito.

Dessa forma, quando as marcas demonstram uma conduta condizente com as expectativas dos clientes, acabam mantendo uma posição sólida no mercado e na mente dos consumidores.


4. O poder do consumidor

Comprar pela internet pode ser mais simples e rápido, mas é preciso considerar que o consumidor tem tido mais cautela na hora de fazer suas compras. Sendo assim, a KPMG ressalta que as empresas devem olhar para as novas demandas por segurança, qualidade dos produtos e também o valor investido neles.

Vale destacar que o nível de consciência social das pessoas sobre meio ambiente, sustentabilidade, diversidade e inclusão aumentou bastante durante a pandemia. Uma parte considerável das pessoas abandonou o consumo passivo, já que estão mais engajados e cobertos de informações. Assim, há mais busca por transparência e os consumidores estão mais exigentes.

Outro destaque da publicação da KPMG é que o comércio varejista também está migrando de um modelo push (B2C) para um modelo pull (C2B), ou seja, o foco é o consumidor, ele é o epicentro. Assim, a pesquisa indica que as estratégias precisam ser pautadas a partir da análise de dados, em especial para entendimento dos hábitos de consumo; um modelo de venda que seja omnichannel e atinja os canais mais usados pelo público-alvo e, por fim, uma experiência de compra mais ágil em termos de pagamento, entrega, devolução, troca e resolução de problemas.

Fonte: Consumidor Moderno

Em pouco mais de uma hora, a palavra tecnologia apareceu 43 vezes durante o papo com Daniel Knopfholz, CIO do Grupo Boticário.

“A tecnologia, e o investimento que a gente faz nela, hoje é tão relevante para o grupo, quanto o desenvolvimento de um produto de maquiagem, de perfumaria, ou de uma experiência em loja”, diz Daniel.

Esse investimento gira em torno de 300 milhões de reais por ano. E ajuda a impulsionar um conglomerado de beleza, que nasceu como uma farmácia de manipulação no centro de Curitiba (fundada em 1977, por Miguel Krigsner) e hoje engloba mais de 4 mil lojas com as marcas O Boticário, Eudora, Quem disse Berenice? e BeautyBox. Segundo Daniel:

“O grupo sempre teve um DNA de inovação forte em produto, em canal, na criação de novos negócios. O Artur [Grynbaum] fez movimentos incríveis dez anos atrás, criando essas startups todas… Mas esse DNA não estava aplicado de forma global para a tecnologia. Hoje, a gente se vê como uma empresa criando tecnologia para a experiência do consumidor, ou do cliente, se for um revendedor ou franqueado”.

O lance mais recente desse movimento é um novo programa de aceleração de startups, que pretende turbinar ainda mais a busca por soluções digitais.

O DESAFIO DE SER UM NOVO ENTRANTE EM UM MERCADO JÁ CONSOLIDADO

Formado em Jornalismo, Daniel teve uma primeira passagem pelo grupo entre 2000 e 2003. Depois de alguns anos na consultoria Oliver Wyman, retornou em 2008 para ser diretor de O Boticário em Portugal, acumulando, em 2011, o cargo de diretor internacional.

Mesmo com uma operação já madura, ele precisou aprender a navegar num cenário em que a marca não tinha a mesma força que no Brasil. De volta ao país, em 2014, pôs esse aprendizado à prova ao assumir a Eudora, uma das startups do grupo.

“Quando você está num mercado supercompetitivo, com grandes players, sendo que um deles éramos nós, com outra marca [O Boticário] — jogando um jogo de gigantes, com seus produtos de qualidade e canais estabelecidos… Você precisa promover uma experiência diferente para os seus clientes e revendedoras”.

“Revendedora” é uma palavra-chave. O setor de cosméticos depende muito da venda direta, a cargo de um batalhão de revendedoras (ou “representantes”, no jargão do grupo). 

“A representante já estava satisfeita com as opções que tinha: vender O Boticário, vender nossos concorrentes grandes… Não havia motivação para incluir mais uma marca [Eudora] no portfólio, um produto que na época não tinha uma alta demanda…”


COMO CATIVAR AS REVENDEDORAS COM UMA PLATAFORMA DIGITAL

Não quer dizer que a vida da revendedora estivesse “fácil”. Como a venda direta era toda manual (e a prática de fiado, corriqueira), havia dificuldade de controlar o fluxo de caixa. E a relação com as marcas era engessada, analógica:

“Na época, a nossa equipe comercial precisava se encontrar com ela, na casa dela ou em um lugar público, para tirar fotos de documento e comprovante de residência, fazer essa pessoa assinar um contrato de revenda…”, diz Daniel. 

A ideia do então diretor de Eudora era que essa cliente primária, a revendedora, pudesse se cadastrar numa plataforma e começar a vender imediatamente.

“Nosso olhar era: se a gente deixasse a vida dessa revendedora cada vez mais simples, digital, desde o cadastro até a experiência de compra, que tivesse serviços a distância… Seria muito melhor para ela. E a revendedora teria benefícios em vender Eudora que ela não tinha com outras empresas”.

Outra dor de cabeça eram os catálogos dos produtos, sempre motivo de disputa ferrenha entre as revendedoras, que se queixavam da quantidade insuficiente.

“Catálogo, além de caro, é ineficiente, tem um impacto de impressão, de logística. A Eudora era uma nova entrante em um mercado maduro. A digitalização era a única alternativa de criar uma experiência e dar uma vantagem competitiva para aquela cliente [primária].”


A DIGITALIZAÇÃO AJUDOU EUDORA A DESLANCHAR

A partir desse insight, a marca desenvolveu e lançou uma ferramenta digital. Atualmente, tanto Eudora quanto O Boticário têm apps das revendedoras. Segundo Daniel, a solução pode parecer “básica”, mas não é.

“Hoje, toda a experiência da revendedora com a gente acontece através do aplicativo. Não é só transacional: fazemos lançamentos de produtos, explicação permanente de produtos, tudo dentro do app. Ela tem informação sobre o ciclo anterior, sobre o próximo ciclo, consegue fazer lista de pedidos dos seus clientes…”

O catálogo digital, originalmente um feature do app, virou um aplicativo próprio, quando o time entendeu que aquele produto teria valor como uma ferramenta separada.

Aliada a outros fatores (reposicionamento de marca, investimento em produto), a digitalização ajudou Eudora a deslanchar. Hoje, diz Daniel, a marca fatura mais de 1 bilhão de reais. 


O GRUPO VEM INVESTINDO PESADO NA CONTRATAÇÃO DE DESENVOLVEDORES

Em 2019, o executivo foi promovido a CIO do grupo para escalar essa mentalidade, em que a tecnologia deixa de ser vista como suporte e ganha função de resultado, de P&L.

Para sustentar esse movimento, o grupo internalizou os times de programação, incumbidos de desenvolver e melhorar constantemente os produtos digitais.

“Fizemos um esforço nos últimos dois anos na contratação de desenvolvedores, principalmente de Front, mas também de Back-end, para termos isso produtizado, de verdade. Temos equipes próprias que estão evoluindo e modificando esses produtos [digitais] quinzenalmente, às vezes semanalmente”.

Hoje, a área de tecnologia do Grupo Boticário tem cerca de 600 pessoas; entre 30% e 40% são colaboradores diretamente inseridos na frente de digitalização. “Vamos chegar a mil pessoas [na área de tecnologia] até o fim do ano”, diz Daniel.


DURANTE A PANDEMIA, UMA STARTUP AJUDOU A UNIFICAR O WHATSAPP

Em termos de estrutura, a tecnologia é hoje uma vice-presidência, liderada por Daniel e com três esteiras de desenvolvimento. No front office, o foco são soluções digitais voltadas ao consumidor final, como um aplicativo para o consumidor final (por enquanto disponível apenas para a marca-mãe).

“O consumidor consegue ter acesso às suas promoções específicas, programas de fidelidade…”, diz o CIO. “Tem um nível de segmentação ali que poucas marcas do Brasil e do mundo oferecem.” Da esteira do back office saem ferramentas para azeitar os bastidores do negócio, como uma plataforma de gestão e integração de canais. 

“Hoje temos 400 lojas em que você pode retirar um pedido feito pelo site. Ou ir numa delas, fazer o pedido e receber em casa, caso a loja não disponha daquele [produto em] estoque… Parece simples, mas para ter acuracidade de estoque, existe uma solução digital bastante complexa por trás disso”

Dentro da questão da omnicanalidade, Daniel cita ainda uma solução recente, criada em conjunto com a startup curitibana Omnichat para uniformizar o WhatsApp, que bombou no varejo em geral durante a pandemia.

“Desenvolvemos uma solução para que, hoje, nosso WhatsApp tenha um número único no Brasil. Isso nos permite colocar no site, na televisão, na publicidade, um telefone nacional, com DDD único, assim consigo fazer um [uso do] WhatsApp massivo.”


NO BOTILABS, A MISSÃO É OLHAR TECNOLOGIAS COM FOCO NO LONGO PRAZO

A terceira esteira de inovação, também sob o guarda-chuva da vice-presidência de tecnologia, é o BotiLabs, um laboratório para desenvolvimento de protótipos, sem compromisso de endereçar desafios de curto prazo.

“A gente acredita que a inovação vem da resolução de problema, e não do ‘Professor Pardal’ que um dia acordou com alguma ideia incrível. A diferença é que o BotiLabs é um pouco mais experimental, mais solto… Ali a gente busca tecnologias que ainda não são maduras, ou soluções para problemas que ainda não são latentes”.

Daniel dá um exemplo desse olhar de longo prazo: um tempo atrás, o Botilabs desenvolveu uma tecnologia de reconhecimento facial para lojas, com o objetivo de identificar o cliente e apresentar ofertas personalizadas (a partir, por exemplo, da informação de algum produto que aquele consumidor pesquisou, mas abandonou no carrinho virtual).

“Dado que o reconhecimento facial gerou muitas discussões ainda não resolvidas, e que o algoritmo ainda tem dificuldade em reconhecer pele negra, decidimos não utilizar até que essa tecnologia esteja mais evoluída.”


COM STARTUPS, O GB VENTURES QUER ESCALAR SOLUÇÕES DE EXPERIÊNCIA DE COMPRA

Com uma equipe de 15 colaboradores, o Botilabs estará incumbido de pilotar o GB Ventures, o novo programa de aceleração de startups do Grupo Boticário.

Uma startup, diz Daniel, precisa de um problema (a ser resolvido), dinheiro, mentoria e, o mais difícil, um espaço para testes. Esse ambiente para validar hipóteses é um dos atrativos do programa:

“Entendemos que tínhamos uma grande diversidade de marcas e de canais — e-commerce, venda direta, lojas grandes, pequenas, franqueados, com revendedora, sem revendedora — no Brasil inteiro. Um espaço laboratório, quase um parque de diversões, para startups testarem soluções industriais, logísticas, de varejo…”

Em fase final de seleção, as startups serão aceleradas a partir de fevereiro. Junto com essas empresas, o grupo espera atacar desafios logísticos, ligados a inteligência de dados e também à experiência de compra e à personalização de produtos.

“Até já fazemos isso em nossa loja experimental, Boticário Lab, [inaugurada em novembro] em São Paulo: você marca uma sessão, daí um aplicativo e um perfumista te ajudam a criar um produto seu, sem igual. Mas como isso vai ser feito em escala? E vai ser na loja, na sua casa, ou nos dois?”


META: ACELERAR A PRESENÇA DE MULHERES E DE PESSOAS NEGRAS NA TECNOLOGIA

Aos poucos, o link entre diversidade e inovação no ambiente corporativo parece transcender a esfera do discurso. Daniel diz que o grupo está empenhado em tornar a liderança da área de tecnologia mais diversa.

“Dois anos atrás, só 25% da nossa liderança era formada por mulheres, hoje já são 50%, porque demos um olhar para isso. Na liderança de negros, também crescemos, mas ainda precisamos chegar nos mesmos 50%”

Recentemente, o Boticário anunciou o programa Desenvolve, bancando cursos gratuitos de Full Stack e Front-end nas escolas Crescere, Kenzie Academy, Labenu e ONE. Segundo Daniel, a empresa aprovou 134 candidatos (de 8 mil inscritos), alguns dos quais podem vir a reforçar, futuramente, o time de tecnologia do grupo.

“A tecnologia hoje paga salários melhores do que o mercado. Um desenvolvedor autodidata pode se formar em um ano ou até menos, não precisa de faculdade. Por que então não promover a presença de mulheres e especialmente de negros na área de tecnologia, e assim recuperar um gap histórico de um jeito muito mais acelerado?”

Fonte: Projeto Draft