Em pouco mais de uma hora, a palavra tecnologia apareceu 43 vezes durante o papo com Daniel Knopfholz, CIO do Grupo Boticário.

“A tecnologia, e o investimento que a gente faz nela, hoje é tão relevante para o grupo, quanto o desenvolvimento de um produto de maquiagem, de perfumaria, ou de uma experiência em loja”, diz Daniel.

Esse investimento gira em torno de 300 milhões de reais por ano. E ajuda a impulsionar um conglomerado de beleza, que nasceu como uma farmácia de manipulação no centro de Curitiba (fundada em 1977, por Miguel Krigsner) e hoje engloba mais de 4 mil lojas com as marcas O Boticário, Eudora, Quem disse Berenice? e BeautyBox. Segundo Daniel:

“O grupo sempre teve um DNA de inovação forte em produto, em canal, na criação de novos negócios. O Artur [Grynbaum] fez movimentos incríveis dez anos atrás, criando essas startups todas… Mas esse DNA não estava aplicado de forma global para a tecnologia. Hoje, a gente se vê como uma empresa criando tecnologia para a experiência do consumidor, ou do cliente, se for um revendedor ou franqueado”.

O lance mais recente desse movimento é um novo programa de aceleração de startups, que pretende turbinar ainda mais a busca por soluções digitais.

O DESAFIO DE SER UM NOVO ENTRANTE EM UM MERCADO JÁ CONSOLIDADO

Formado em Jornalismo, Daniel teve uma primeira passagem pelo grupo entre 2000 e 2003. Depois de alguns anos na consultoria Oliver Wyman, retornou em 2008 para ser diretor de O Boticário em Portugal, acumulando, em 2011, o cargo de diretor internacional.

Mesmo com uma operação já madura, ele precisou aprender a navegar num cenário em que a marca não tinha a mesma força que no Brasil. De volta ao país, em 2014, pôs esse aprendizado à prova ao assumir a Eudora, uma das startups do grupo.

“Quando você está num mercado supercompetitivo, com grandes players, sendo que um deles éramos nós, com outra marca [O Boticário] — jogando um jogo de gigantes, com seus produtos de qualidade e canais estabelecidos… Você precisa promover uma experiência diferente para os seus clientes e revendedoras”.

“Revendedora” é uma palavra-chave. O setor de cosméticos depende muito da venda direta, a cargo de um batalhão de revendedoras (ou “representantes”, no jargão do grupo). 

“A representante já estava satisfeita com as opções que tinha: vender O Boticário, vender nossos concorrentes grandes… Não havia motivação para incluir mais uma marca [Eudora] no portfólio, um produto que na época não tinha uma alta demanda…”


COMO CATIVAR AS REVENDEDORAS COM UMA PLATAFORMA DIGITAL

Não quer dizer que a vida da revendedora estivesse “fácil”. Como a venda direta era toda manual (e a prática de fiado, corriqueira), havia dificuldade de controlar o fluxo de caixa. E a relação com as marcas era engessada, analógica:

“Na época, a nossa equipe comercial precisava se encontrar com ela, na casa dela ou em um lugar público, para tirar fotos de documento e comprovante de residência, fazer essa pessoa assinar um contrato de revenda…”, diz Daniel. 

A ideia do então diretor de Eudora era que essa cliente primária, a revendedora, pudesse se cadastrar numa plataforma e começar a vender imediatamente.

“Nosso olhar era: se a gente deixasse a vida dessa revendedora cada vez mais simples, digital, desde o cadastro até a experiência de compra, que tivesse serviços a distância… Seria muito melhor para ela. E a revendedora teria benefícios em vender Eudora que ela não tinha com outras empresas”.

Outra dor de cabeça eram os catálogos dos produtos, sempre motivo de disputa ferrenha entre as revendedoras, que se queixavam da quantidade insuficiente.

“Catálogo, além de caro, é ineficiente, tem um impacto de impressão, de logística. A Eudora era uma nova entrante em um mercado maduro. A digitalização era a única alternativa de criar uma experiência e dar uma vantagem competitiva para aquela cliente [primária].”


A DIGITALIZAÇÃO AJUDOU EUDORA A DESLANCHAR

A partir desse insight, a marca desenvolveu e lançou uma ferramenta digital. Atualmente, tanto Eudora quanto O Boticário têm apps das revendedoras. Segundo Daniel, a solução pode parecer “básica”, mas não é.

“Hoje, toda a experiência da revendedora com a gente acontece através do aplicativo. Não é só transacional: fazemos lançamentos de produtos, explicação permanente de produtos, tudo dentro do app. Ela tem informação sobre o ciclo anterior, sobre o próximo ciclo, consegue fazer lista de pedidos dos seus clientes…”

O catálogo digital, originalmente um feature do app, virou um aplicativo próprio, quando o time entendeu que aquele produto teria valor como uma ferramenta separada.

Aliada a outros fatores (reposicionamento de marca, investimento em produto), a digitalização ajudou Eudora a deslanchar. Hoje, diz Daniel, a marca fatura mais de 1 bilhão de reais. 


O GRUPO VEM INVESTINDO PESADO NA CONTRATAÇÃO DE DESENVOLVEDORES

Em 2019, o executivo foi promovido a CIO do grupo para escalar essa mentalidade, em que a tecnologia deixa de ser vista como suporte e ganha função de resultado, de P&L.

Para sustentar esse movimento, o grupo internalizou os times de programação, incumbidos de desenvolver e melhorar constantemente os produtos digitais.

“Fizemos um esforço nos últimos dois anos na contratação de desenvolvedores, principalmente de Front, mas também de Back-end, para termos isso produtizado, de verdade. Temos equipes próprias que estão evoluindo e modificando esses produtos [digitais] quinzenalmente, às vezes semanalmente”.

Hoje, a área de tecnologia do Grupo Boticário tem cerca de 600 pessoas; entre 30% e 40% são colaboradores diretamente inseridos na frente de digitalização. “Vamos chegar a mil pessoas [na área de tecnologia] até o fim do ano”, diz Daniel.


DURANTE A PANDEMIA, UMA STARTUP AJUDOU A UNIFICAR O WHATSAPP

Em termos de estrutura, a tecnologia é hoje uma vice-presidência, liderada por Daniel e com três esteiras de desenvolvimento. No front office, o foco são soluções digitais voltadas ao consumidor final, como um aplicativo para o consumidor final (por enquanto disponível apenas para a marca-mãe).

“O consumidor consegue ter acesso às suas promoções específicas, programas de fidelidade…”, diz o CIO. “Tem um nível de segmentação ali que poucas marcas do Brasil e do mundo oferecem.” Da esteira do back office saem ferramentas para azeitar os bastidores do negócio, como uma plataforma de gestão e integração de canais. 

“Hoje temos 400 lojas em que você pode retirar um pedido feito pelo site. Ou ir numa delas, fazer o pedido e receber em casa, caso a loja não disponha daquele [produto em] estoque… Parece simples, mas para ter acuracidade de estoque, existe uma solução digital bastante complexa por trás disso”

Dentro da questão da omnicanalidade, Daniel cita ainda uma solução recente, criada em conjunto com a startup curitibana Omnichat para uniformizar o WhatsApp, que bombou no varejo em geral durante a pandemia.

“Desenvolvemos uma solução para que, hoje, nosso WhatsApp tenha um número único no Brasil. Isso nos permite colocar no site, na televisão, na publicidade, um telefone nacional, com DDD único, assim consigo fazer um [uso do] WhatsApp massivo.”


NO BOTILABS, A MISSÃO É OLHAR TECNOLOGIAS COM FOCO NO LONGO PRAZO

A terceira esteira de inovação, também sob o guarda-chuva da vice-presidência de tecnologia, é o BotiLabs, um laboratório para desenvolvimento de protótipos, sem compromisso de endereçar desafios de curto prazo.

“A gente acredita que a inovação vem da resolução de problema, e não do ‘Professor Pardal’ que um dia acordou com alguma ideia incrível. A diferença é que o BotiLabs é um pouco mais experimental, mais solto… Ali a gente busca tecnologias que ainda não são maduras, ou soluções para problemas que ainda não são latentes”.

Daniel dá um exemplo desse olhar de longo prazo: um tempo atrás, o Botilabs desenvolveu uma tecnologia de reconhecimento facial para lojas, com o objetivo de identificar o cliente e apresentar ofertas personalizadas (a partir, por exemplo, da informação de algum produto que aquele consumidor pesquisou, mas abandonou no carrinho virtual).

“Dado que o reconhecimento facial gerou muitas discussões ainda não resolvidas, e que o algoritmo ainda tem dificuldade em reconhecer pele negra, decidimos não utilizar até que essa tecnologia esteja mais evoluída.”


COM STARTUPS, O GB VENTURES QUER ESCALAR SOLUÇÕES DE EXPERIÊNCIA DE COMPRA

Com uma equipe de 15 colaboradores, o Botilabs estará incumbido de pilotar o GB Ventures, o novo programa de aceleração de startups do Grupo Boticário.

Uma startup, diz Daniel, precisa de um problema (a ser resolvido), dinheiro, mentoria e, o mais difícil, um espaço para testes. Esse ambiente para validar hipóteses é um dos atrativos do programa:

“Entendemos que tínhamos uma grande diversidade de marcas e de canais — e-commerce, venda direta, lojas grandes, pequenas, franqueados, com revendedora, sem revendedora — no Brasil inteiro. Um espaço laboratório, quase um parque de diversões, para startups testarem soluções industriais, logísticas, de varejo…”

Em fase final de seleção, as startups serão aceleradas a partir de fevereiro. Junto com essas empresas, o grupo espera atacar desafios logísticos, ligados a inteligência de dados e também à experiência de compra e à personalização de produtos.

“Até já fazemos isso em nossa loja experimental, Boticário Lab, [inaugurada em novembro] em São Paulo: você marca uma sessão, daí um aplicativo e um perfumista te ajudam a criar um produto seu, sem igual. Mas como isso vai ser feito em escala? E vai ser na loja, na sua casa, ou nos dois?”


META: ACELERAR A PRESENÇA DE MULHERES E DE PESSOAS NEGRAS NA TECNOLOGIA

Aos poucos, o link entre diversidade e inovação no ambiente corporativo parece transcender a esfera do discurso. Daniel diz que o grupo está empenhado em tornar a liderança da área de tecnologia mais diversa.

“Dois anos atrás, só 25% da nossa liderança era formada por mulheres, hoje já são 50%, porque demos um olhar para isso. Na liderança de negros, também crescemos, mas ainda precisamos chegar nos mesmos 50%”

Recentemente, o Boticário anunciou o programa Desenvolve, bancando cursos gratuitos de Full Stack e Front-end nas escolas Crescere, Kenzie Academy, Labenu e ONE. Segundo Daniel, a empresa aprovou 134 candidatos (de 8 mil inscritos), alguns dos quais podem vir a reforçar, futuramente, o time de tecnologia do grupo.

“A tecnologia hoje paga salários melhores do que o mercado. Um desenvolvedor autodidata pode se formar em um ano ou até menos, não precisa de faculdade. Por que então não promover a presença de mulheres e especialmente de negros na área de tecnologia, e assim recuperar um gap histórico de um jeito muito mais acelerado?”

Fonte: Projeto Draft

Para 2021, a ten­dên­cia é de mais inves­ti­men­tos em logís­ti­ca, mais rigor na entre­ga e mais tec­no­lo­gia.

Há alguns meses, anos de mudan­ça acon­te­ce­ram em sema­nas. Por con­ta da pan­de­mia, dife­ren­tes fai­xas econô­mi­cas e de ida­de ago­ra vivem dian­te de impe­ra­ti­vos em comum. Um deles é o con­su­mo on-line.

O comér­cio ele­trô­ni­co é uma das gran­des pro­mes­sas do silen­ci­o­so mila­gre do desen­vol­vi­men­to huma­no. Uma inven­ção de futu­ro que che­gou ao pre­sen­te qua­se sem avi­sar. Suas tec­no­lo­gi­as ago­ra dão cor­po a com­ple­xos mode­los de negó­ci­os em rede.

No Bra­sil, de acor­do com o indi­ca­dor de ven­das no vare­jo Spen­ding­Pul­se, da Mas­ter­card, divul­ga­do em feve­rei­ro, o e‑commerce apre­sen­tou um cres­ci­men­to de 75% em 2020. Foi pre­ci­so inves­ti­men­to, agi­li­da­de e sobre­tu­do cora­gem para pos­si­bi­li­tar ser­vi­ços cada vez mais rápi­dos, bara­tos e sus­ten­tá­veis. Dian­te do ser espe­ci­al­men­te dese­jan­te que o con­su­mi­dor se tor­nou nos últi­mos tem­pos, as mar­cas do vare­jo entra­ram em uma dinâ­mi­ca de ofer­tas de expe­ri­ên­ci­as cada vez mais ricas e per­so­na­li­za­das.

No entan­to, uma espé­cie de fos­so digi­tal pode ter se aber­to no vare­jo. Este é um pon­to de per­gun­tas ain­da sem res­pos­tas ou de res­pos­tas incom­ple­tas. Como o comér­cio ele­trô­ni­co pode ser inclu­si­vo a comer­ci­an­tes meno­res em des­van­ta­gens pro­fis­si­o­nais e se for­ta­le­cer com eles? Saben­do algu­mas das regras do jogo, como o e‑commerce bra­si­lei­ro vai supe­rar as dife­ren­ças con­ti­nen­tais e econô­mi­cas de seu ter­ri­tó­rio e suprir a deman­da de seus mais diver­sos con­su­mi­do­res?

“Lan­ça­mos esta fren­te para fomen­tar micro e peque­nos empre­sá­ri­os que tive­ram de fechar as por­tas de suas lojas na pan­de­mia.” Lean­dro Soa­res, dire­tor-exe­cu­ti­vo de mar­ket­pla­ce do Maga­lu.


Hori­zon­tes

As pes­so­as que­rem e con­ti­nu­a­rão a com­prar pela inter­net. Con­sul­to­ri­as de mer­ca­do como a Sta­tis­ta refor­çam essa impres­são, pre­ven­do que, enquan­to a média glo­bal de cres­ci­men­to do e‑commerce deve ser de 8,1% até 2024, o avan­ço das ven­das no vare­jo on-line bra­si­lei­ro deva ficar em 9,1% ao ano duran­te o perío­do. Con­for­me mos­tra a tabe­la ao lado, a pre­vi­são para o avan­ço do e‑commerce bra­si­lei­ro é mais oti­mis­ta que em paí­ses como a Chi­na (8,6%) e os Esta­dos Uni­dos (6,2%).

Inves­ti­gar a jor­na­da de com­pra de e‑commerces mai­o­res e meno­res do Bra­sil pode reve­lar mode­los gerais de com­por­ta­men­tos dos cli­en­tes, bem como entra­ves e desa­fi­os em comum aos players do ramo. Den­tre design das ofer­tas, pro­ces­sos para entre­ga e for­mas de paga­men­to e bene­fí­ci­os, as par­ce­ri­as com os sel­lers apa­re­cem como pon­tos focais no desen­vol­vi­men­to do e‑commerce em 2021. “A faci­li­ta­ção dos nos­sos sel­lers pas­sa pela imple­men­ta­ção de um pro­ces­so de onbo­ar­ding mais rápi­do. Tal pro­ces­so inclui uma pla­ta­for­ma mais avan­ça­da para os inte­gra­do­res de lojas on-line a mar­ket­pla­ces, fer­ra­men­tas pro­mo­ci­o­nais e um sis­te­ma de logís­ti­ca pró­prio que aju­da no cus­to com­pe­ti­ti­vo e no nível de ser­vi­ços”, expli­ca Josi­a­ne Ter­ra, dire­to­ra de E‑commerce da Via Vare­jo, que con­ta com cer­ca de 8 mil sel­lers e 85 milhões de cli­en­tes.

Já donas de mar­ket­pla­ces de nicho, como a C&A Bra­sil no ramo de moda, par­tem para uma esco­lha de sel­lers base­a­da em ofer­tas que com­ple­men­tem seus pro­du­tos. Fer­nan­do Gugli­el­met­ti, head de E‑commerce da C&A, comen­ta que, hoje, as pri­o­ri­da­des do mar­ket­pla­ce são tra­zer mar­cas de par­cei­ros que são refe­rên­cia em joi­as e brin­que­dos, por exem­plo. “Sim, brin­que­dos. Temos rou­pas infan­tis e para elas ofe­re­ce­mos brin­que­dos – da mes­ma for­ma que para nos­sa mar­ca de espor­tes, a Ace, ofer­ta­mos aces­só­ri­os espor­ti­vos.” Nes­ta toa­da, a C&A pas­sou a ofe­re­cer pro­du­tos para casa em seu mar­ket­pla­ce, em par­ce­ri­as com a Etna e a Casa MinD.


Cam­pa­nha “Par­cei­ro Maga­lu” visa inclu­são no comér­cio digi­tal

A escalação também é rigorosa em marketplaces de alimentos. Atualmente, com mais de cem vendedores e uma variedade de mais de 30 mil produtos, o marketplace do Grupo Pão de Açúcar (GPA) coloca uma série de critérios a parceiros. Rodrigo Pimentel, diretor de E‑commerce Alimentar do Grupo, explica que sellers precisam ter CNPJ ativo e sem restrições, emitir nota fiscal, possuir a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) de varejista, capital social igual ou superior a R$ 1 mil, ter inscrição no Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços (Sintegra), ter conta-corrente vinculada ao CNPJ de cadastro e reputação no mercado, com bons índices de EBIT. “Isso garante aos nossos consumidores a certeza de que os produtos encontrados nas plataformas digitais do GPA são de qualidade e estão alinhados com as nossas políticas de negócio”, reforça Pimentel. Para 2021, o Grupo visa aumentar a quantidade de seller em dez vezes, com sortimento nas categorias de beleza, auto, móveis e pet.


Previsão de taxa de crescimento anual de vendas no varejo e‑commerce 2020–2024


Já os marketplaces de produtos duráveis mostram uma crescente atenção com a profissionalização dos vendedores parceiros. Com o propósito de democratizar o comércio, o Mercado Livre, maior marketplace da América Latina, oferece diferentes soluções para crédito aos sellers, tendo em vista o suporte da profissionalização de muitos deles. “Existe uma prática interna para vários tipos de cadastros, acompanhamento de volumes, acompanhamento de crescimento, entre outros fatores”, revela a diretora de Marketplace da marca, Roberta Donato. 

O marketplace do Magalu também tem exemplo de esforços no sentido da inclusão. Sua campanha “Parceiro Magalu”, lançada durante a pandemia, visa nada menos que digitalizar o varejo brasileiro. “Lançamos esta frente para fomentar micro e pequenos empresários que tiveram de fechar as portas de suas lojas na pandemia”, relembra o diretor-executivo de Marketplace da marca, Leandro Soares. Na estimativa da empresa, hoje há cerca de 100 mil CNPJs vendendo ativamente no varejo on-line, enquanto o Brasil totaliza quase 6 milhões de CNPJs varejistas com vendas apenas em lojas físicas. 

O Magalu oferece também linhas de crédito para capital de giro e opção de antecipar recebíveis. Segundo o executivo, o marketplace da marca dá aos parceiros a opção de receberem pelas compras à vista ou de acordo com o crédito das parcelas das compras.

Fonte: Consumidor Moderno