O fundador que colocava a mão na massa, hoje precisa ser o líder que delega. O empreendedor que amava a operação, agora está pensando na estratégia. Cada etapa do seu negócio vai exigir de você um novo papel.

Então, como posso me adaptar a essa constante evolução?

Convidamos o empreendedor Marcos Arruda, da Moneto, para um bate-papo online com a Maria Fernanda Musa, do time de Apoio a Empreendedores da Endeavor. Com tantos anos de jornada, Marcos é um verdadeiro empreendedor serial: fundou diversas startups desde a faculdade e chegou a vender algumas delas a gigantes como Patagon.com (Grupo Santander). Hoje, enfrenta o desafio de gerir a Moneto, uma scale-up que figura entre as fintechs que mais crescem no país.

Confira abaixo a transcrição do bate-papo ou dê o play no vídeo, diretamente no Facebook.

Quais são os indicadores que o empreendedor pode observar de que é hora de sair do tático para focar no estratégico?

Quando começa seu negócio, você é tudo: o Financeiro, o Marketing, a pessoa que vende e faz a pós-venda. Você faz de tudo um pouco. Essa característica é muito operacional. Você está movido pela execução, não por um plano estratégico.

O estratégico vem à tona quando as pessoas começam a te fazer a pergunta mágica: em três anos, onde você gostaria de estar? Nesse momento, você lida com perguntas que, até então, não estava habituado e que vêm de fora para dentro: de um parceiro, colaborador, mentor ou cliente.

Desde o começo do negócio você precisa ter essa visão de onde quer chegar?

Com certeza. Por um simples motivo: o seu time te cobra isso. As pessoas acordam, vão trabalhar e querem saber para onde estão indo, qual será o futuro delas. Por essa razão, o empreendedor tem a necessidade de criar a visão e ganhar consciência sobre a estratégia.

Porém, eu não vejo muitos empreendedores saindo das questões operacionais. Já que foi ele quem criou o negócio e conhece suas particularidades, a proximidade com a operação é muito grande.

O empreendedor precisa desenvolver a consciência de que ele é responsável socialmente pelo seu time, tem pessoas ali projetando o seu futuro familiar ancorado no crescimento da empresa e de seu crescimento profissional. Precisamos ter senso de responsabilidade e saber para onde estamos apontando nossa empresa.

O desafio, então, é gerir as pessoas para que ele continue próximo, mas não seja mais aquele que coloca a mão na massa.

Como você sabe o momento certo de delegar as tarefas operacionais para pensar no estratégico?

Além do questionamento acima, de onde você deseja estar nos próximos anos, alguns sinais claros são:

- O negócio está estagnado;

- Você não consegue vender mais do que está vendendo;

- O time não está muito motivado;

- O investidor te faz sempre as mesmas perguntas: quando vai ser a próxima virada? Por que os números não melhoram? O que está acontecendo?

Esses pequenos indicadores são um reflexo de que você está olhando muito para dentro da operação e precisa olhar mais para fora no mercado. Uma análise SWOT, por exemplo, é suficiente para entender o que os concorrentes estão fazendo, quais são suas forças e fraquezas e que oportunidades estão passando despercebidas.

São poucos empreendedores que param, na virada de cada mês, por exemplo, para observar os lançamentos de um concorrente, entender se ele está saindo mais na mídia que você ou se alguma movimentação de mercado está indicando uma tendência importante.

Como a sua visão de gestão de pessoas evoluiu com o tempo?

Foi nesse ponto que eu mais errei. No início, as contratações acontecem porque você precisa de mais braços para fazer o negócio funcionar. A gestão das pessoas acaba ficando em segundo plano. Meu maior aprendizado foi perceber que, para fazer gestão de pessoas, eu precisaria entender como funciona o ser humano. Não adianta colocar uma pessoa na área de Cobrança que tem necessidade de agradar os outros, por exemplo. Por natureza, ela não conseguirá executar bem o trabalho.

Gestão de pessoas não é inserir um colaborador em uma caixinha do organograma, descrever as atividades e cobrar pelos resultados, como se estivéssemos na Revolução Industrial. Você precisa entender quais são os objetivos dele, se aquele negócio é o melhor para ele se desenvolver. Eu costumo dizer que, às vezes, a pessoa é certa, mas a empresa é errada.

Fiz terapia por cinco anos, fiz hipnose clínica, gosto de ler sobre biografias e passei a ser um curioso pelo comportamento humano. O que mais ampliou minha visão foi descobrir que gestão não se trata de criar uma lista de tarefas a serem feitas pelo time, mas sim saber se uma soma habilidades e comportamento estão adequados para aquele tipo de atividade.

Como fundador, qual é o seu papel disseminando a visão, a missão e os valores na companhia?

Essa é uma tarefa que exige muita comunicação. Muitas vezes, você está comunicando a meta, a pessoa está escutando, mas não compreende nada. Eu preciso, então, me conectar com ela e ter certeza de que conseguiu compreender.

O desafio do líder não é fazer uma apresentação de PowerPoint ou levar todo mundo para a fazenda na festa de fim de ano, acreditando que isso é suficiente para todos se conectarem com seu propósito.

Se eu não estou me comunicando de forma eficiente, o problema está em mim, não no time. Sempre me pergunto: estou comunicando de forma clara? O propósito cria eco no time? Eu esgoto essas perguntas para depois entender se o time está conectado com o meu propósito.

Uso o almoço e intervalos de café para reforçar nossa missão e propósito, sempre de uma forma leve, não exaustiva.

Como você exercita a comunicação para expressar a estratégia e o propósito?

Comunicação eficiente está no café. Quando você esbarra com a pessoa no corredor e pergunta: “E aí, estamos muito longe de ser um banco digital?” isso impacta e faz refletir. Ou no café: “E aí, a sua área conseguiu entregar aquele projeto para fecharmos o 1º passo de 10?”

Nós aprendemos a duras penas que o jeito mais rápido de conectar alguém é falar para essa pessoa dos sonhos e objetivos da empresa, mesmo que de longo prazo. Mas para essa conversa não parecer muito abstrata, você precisa fazer três perguntas:

- O propósito está claro para essa pessoa?

- Ela conseguiu entender os 3 ou 4 passos que precisamos seguir para chegar lá?

- Ela enxerga como a sua área vai contribuir com esse processo?

Quando você encontra pessoas que estão conectadas com seu propósito, como você estimula o crescimento delas?

Eu vejo que o ser humano é desafiado quando entra na zona de desconforto, aprendi claramente isso quando eu estudei na Academia da Força Aérea na formação de pilotos e no próprio ITA. Nesse momento, ele passa a desenvolver habilidades de sobrevivência. Eu sei como nadar, mas empurro alguém na piscina e ajudo nas primeiras braçadas, até pegar o jeito. Pode ser que engula um pouco de água no começo, mas essa prática ajuda a crescer.

A pessoa nunca está 100% preparada para assumir uma posição de liderança, mas nós sempre vamos empurrando para a zona de desconforto para que ela se desenvolva. E quanto mais isso vai se tornado confortável, mais empurramos.

Meu sócio costuma dizer que o dia fácil foi ontem, hoje eu já não sei.

Quando a empresa cresce mais rápido do que o time, como você prepara as pessoas para os desafios que estão vindo?

Você precisa entender as limitações do time. Na Moneto, nós estamos crescendo tanto hoje que, daqui a três meses, é provável que o time de Suporte ao Cliente precise atender mil pessoas ao mesmo tempo. Eu compartilhei esse problema com a liderança da área e disse: “Eu não tenho essa resposta, mas estou compartilhando com você que isso vai acontecer daqui a um tempo. Pense nas alternativas e faça uma proposta para nós.”

Meu sócio costuma chamar a reunião seguinte de “Soma de Todos os Medos”. Funciona assim:

- Nós começamos perguntando ao líder de uma área: o que pode dar errado na sua área quando isso acontecer?

- Começamos a listar todas as possibilidades de problemas que podem surgir;

- Mostramos que estamos cientes dos problemas e do que pode dar errado;

- Pedimos para a pessoa listar de 3 a 5 ações que podem minimizar o risco;

- Ajudamos a pessoa a executar as ações, mas não executamos por ela.

No início, a pessoa quase infarta. Mas nós insistimos: não precisa ser herói! Não adianta transferir a responsabilidade pela solução inteiramente para o líder, esperando que ele encontre uma solução mágica.

E nesse processo, aprendemos todos juntos, pois nós como líderes de nosso negócio não temos, definitivamente, todas as respostas. Pelo contrário, portanto, precisamos olhar o problema e as alternativas por outras perspectivas.

Como delegar tarefas, quando a empresa cresce?

Delegar não é criar um documento com o passo a passo sobre o que deve ser feito. Essa é a última parte da equação. A primeira ação necessária é tratar a pessoa como você gostaria que ela fosse, não como ela é. Se eu olho meu estagiário como estagiário, ele será para sempre assim. Mas se eu o enxergo como um futuro coordenador, vou provocá-lo a fazer atividades de coordenador de área.

Se eu enxergo o João como alguém que sempre será Júnior na área dele, talvez eu não fale com ele sobre estratégia, nem compartilhe a angústia de uma tomada de decisão. Mas se enxergo que ele possa ser um líder do time, eu conto que estou preocupado com as futuras contratações, por exemplo.

Em resumo, sempre sigo três ações:

- Tratar a pessoa como eu gostaria que ela fosse, não pelo que ela é hoje (conhecimentos, habilidades, etc…);

- Criar a conexão e a importância daquela atividade para o contexto da área e da empresa;

- Delegar e acompanhar, quando ela tiver dificuldade.

Entretanto, nada disso funciona se não tiver confiança. A pessoa vai dirigir o carro e você vai ao lado, não o contrário.

E se você contratar errado, é melhor insistir ou demitir rápido?

Por muito tempo, nós subestimamos a importância de saber contratar. Hoje, o nosso objetivo é dormir tranquilos. Se eu dei feedbacks, criei um ambiente confortável para a pessoa se abrir e compartilhar seus desafios, estimulei a capacitação, e nada adiantou, dispenso rápido. No final do dia, temos a certeza de que a decisão não foi errada.

Quando você contrata alguém, exerce uma função social. Você contrata um filho que sustenta os pais, um pai de família, por isso precisa se esforçar em fazer o certo.

É difícil crescer quando você não consegue enxergar os próprios pontos cegos. Como você usa as mentorias para sair um pouco da operação, respirar fora d’água e voltar a mergulhar com a visão ampliada?

O empreendedor é muito solitário. Em casa, ele é criticado. Entre os amigos, ele é o louco. Ele vai se acostumando com essas críticas a ponto de se fechar em si mesmo. A primeira vez que entendi o valor de uma mentoria foi quando a Endeavor me convidou a conversar com alguns presidentes de grandes companhias do meu mercado, para me ajudarem com um desafio.Achei fantástico saber que existem pessoas dispostas a ouvir sobre meus desafios e usarem a sua experiência para me ajudar.

O ideal é buscar alguém que entende do seu setor ou de um desafio específico, levar um problema real e ouvir a opinião do outro. Mas para isso, você precisa reconhecer que não sabe.

Hoje, eu não sobrevivo sem mentoria. Em vez de errar um ano, você pode errar um mês. Aquele erro que poderia até fechar seu negócio, pode ser minimizado com a experiência de quem já passou por aquilo. E o mentor pode estar em qualquer lugar, não precisa ser apenas o presidente de uma grande empresa.

Fonte: Endeavor

Recentemente, a convite da Endeavor, participamos de uma mentoria coletiva na qual pudemos compartilhar um pouco de nossa experiência com o McDonald’s. Uma troca essencial, pois os acertos e principalmente os erros de empresas que estão expandindo têm muito a ensinar àquelas que querem expandir. E pode acreditar: no McDonald’s, nós já erramos bastante.

Tudo começa (e continua) com um plano estratégico


Entre equívocos e acertos, agora queremos abordar alguns pontos que, na conversa com os empreendedores, não puderam ser tão explorados. E para começar, reiteramos o componente fundamental, o alicerce para a expansão da empresa: Planejamento Estratégico. Ele foi bastante abordado durante a mentoria, pois se trata do guia, do documento que contém todo o planejamento para a abertura de novos negócios.

É o Planejamento Estratégico que vai orientar todo o processo de abertura, a partir da escolha do local e do momento mais propício, levando em consideração o potencial financeiro, a questão logística. Imagine o seguinte exemplo: uma área em que a indústria automobilística resolveu concentrar todas as fábricas. As variáveis mudaram, e por isso, analisaremos esses fatores para a eventual inclusão no plano.

Procuramos sempre alcançar o crescimento que esteja previsto no plano. O planejamento é realizado ao longo de um ano, para o ano seguinte. Por exemplo, durante 2018 planejaremos todo o ano de 2019, em termos de expansão, e aí analisamos cada trimestre realizado para entender se estamos no caminho certo.

E um dos pontos mais relevantes do plano é a “visibilidade”. Ou seja, o quanto o restaurante é visível. Não podemos jamais esquecer que o cliente precisa ver; se ele não vê, ele não lembra que pode utilizar.

Distribuição de responsabilidades

Muitos empreendedores têm dúvida no momento de abrir uma nova loja: o que é responsabilidade da franqueadora, e o que é do franqueado?

No nosso caso, a baliza continua sendo o Planejamento Estratégico, uma vez que o guia contém todas as informações relevantes para o processo de expansão. Assim, nossa prioridade é sempre auxiliar e orientar o franqueado. Pois o McDonald’s, como franqueadora, já sabe onde deve crescer e onde não deve, o plano contém esses dados.

É por isso que enfatizamos a importância desse planejamento prévio. Porque, se você se colocar dentro de um conceito e seguir o seu próprio guia, a probabilidade de sucesso será sempre maior.

Agora, em relação às responsabilidades de ordem prática, cabe a nós, como franqueadores: encontrar o local, comprar ou alugar e construir o imóvel. E é papel do franqueado adquirir os equipamentos e preparar a operação.

Os principais erros

Ninguém nasce sabendo. Como afirmamos antes, ao longo da nossa experiência, nós tivemos uma série de equívocos, com os quais aprendemos lições fundamentais para o desenvolvimento do negócio.

Entre eles, talvez o principal seja a pressa. É comum que o empreendedor, no ímpeto de expandir, deixe o planejamento de lado. É comum, também, que não compare uma nova unidade de sua empresa com um negócio que já exista no local, para saber se tende a ser bom ou não. É natural que o empreendedor confie no próprio feeling — é até recomendável. Mas isso jamais deve substituir a atenção que os comparativos merecem.

E tem outros aspectos, também, que não dependem só do empreendedor. Por exemplo, os “próximos passos” de um local no qual ele pretenda abrir uma nova unidade. O futuro daquele ponto — porque, às vezes, o lugar parece ideal, mas o gestor esquece de ver o plano, e, quando se dá conta, é iniciada a construção de um anel viário, desviando o fluxo da unidade, por exemplo.

Outro quesito que aprendemos ser indispensável para um processo de expansão efetivo é a experiência do cliente. Hoje, sabemos quão importante é estarmos na frente em relação a como o cliente gostaria de ser tratado. Havia uma época, por exemplo, em que o diferencial do McDonald’s era ter ar-condicionado. Hoje, somos líderes pelas nossas pessoas, qualidade e produtos. As prioridades mudaram e procuramos sempre estar na frente nesse sentido.

A nova unidade foi aberta. E aí?

Após a construção da unidade e a montagem dos equipamentos, tem início o momento mais importante da operação: o acompanhamento. Para nós, é uma etapa primordial para o aprendizado, a valorização e o crescimento do negócio. Não poderíamos entregar o negócio e não olhar mais para ele.

Como ocorre esse acompanhamento? Principalmente pela verificação se o que foi projetado no Planejamento Estratégico está acontecendo. Nos primeiros meses acompanhamos diariamente o resultado do negócio, verificando de que forma podemos ajudar o operador. Depois, acompanhamos a cada seis meses.

Dentro do sistema (que chamamos de tríade: empresa, franqueados e fornecedores), toda essa operação tem um “pai”: é o Departamento de Expansão. Pois foi ele que encontrou o local, que afirmou que era para abrir ali, projetou a venda com operações. Então a área faz o acompanhamento. E é quem cuida das métricas. A principal é a venda: no planejamento, estabelece-se que a nova unidade vai vender X por mês, segue os parâmetros.

Tratamos as pessoas e não as posições

Por fim, vale uma reflexão sobre um desafio recorrente de quem vai expandir: o engajamento dos franqueados e dos novos funcionários. No nosso caso, podemos resumir todo esse processo em uma frase: “tratamos as pessoas e não as posições”.

No McDonald’s, temos a certeza de que a maior motivação que você pode dar a uma pessoa é tratá-la com educação e dentro dos mesmos parâmetros com que trata qualquer outra. Temos, por princípio, valorizar o nosso capital humano. Assim, para motivar franqueados e nossos colaboradores, o que mais fazemos é trabalhar essa igualdade de tratamento.

Qualquer franqueado terá o mesmo tratamento do que um executivo, por exemplo. Basta presenciar uma reunião da empresa: você certamente será incapaz de dizer quem é franqueado, quem é gerente ou quem é diretor.

Para concluir, segue um rápido passo a passo para nortear o que consideramos um sólido processo de expansão:

- Elabore um Planejamento Estratégico, ou um documento que contenha todas as informações importantes para a expansão;

- Uma vez que o planejamento foi definido, estude a fundo o local — quais são os negócios que já estão lá? Qual a similaridade que já existe nesses lugares? Quais informações podem se cruzar para que o projeto seja mais bem elaborado? A melhor informação que temos são os negócios que já existem;

- Ficou definido que lá é o local. Então, o que o cliente quer? Do que ele necessita? O negócio deve atender bem esse cliente;

- Decidido o que fazer, faça, mas depois acompanhe. Pois se trata da sua marca. Mas não tenha pressa de tomar essa decisão. Um processo normal de expansão gira em torno de 18 meses, por exemplo.

Lembrando que, no fundo, estamos falando de parceria entre franqueado e franqueador; uma parceria que deve ser contínua para ser duradoura. Afinal, todos estamos aqui por um mesmo objetivo: crescer. E é em nome do crescimento mútuo que essa relação deve ser próxima.

Fonte: Endeavor