Gestão & Liderança
Postado em terça-feira, 23 de janeiro de 2018 às 12:36
Como as empresas com muito pessoal constroem seus códigos inovadores? Sem dúvida, executivos do mundo inteiro se deparam com essa questão quando tentam construir capacidades inovadoras para gerar oportunidades de crescimento. Entretanto, antes de analisar essa questão, vamos dar uma olhada em duas outras igualmente importantes. A primeira é: quais são as empresas realmente mais inovadoras e que poderiam servir de modelos de inovação?
A segunda é: ter capacidade inovadora (e a reputação de contar com essa característica) turbina o valor de mercado da empresa?
Em 2005, a revista Business Week começou a fazer uma lista das cem empresas mais inovadoras do mundo, tendo por base uma pesquisa realizada pelo Boston Consulting Group com diversos executivos. (Veja quadro 7-1 com as 25 empresas mais inovadoras de 2005 a 2009, de acordo com a revista.) Uma rápida olhada na lista mostra a Apple em primeiro lugar e o Google em segundo. Ok, intuitivamente isso parece correto. Porém, de acordo com a metodologia aplicada, a lista representa uma grande competição baseada em performances do passado. General Electric, Sony, BMW e Toyota merecem estar hoje na lista das empresas mais inovadoras do mundo?
Para responder a essa questão, decidimos desenvolver nossa própria lista baseada em expectativas de inovações para o futuro. Achamos que a melhor maneira de fazer isso seria ver se os investidores – votando com suas carteiras – poderiam nos dar uma ideia de quais empresas eles acreditavam ser mais provável esperar novos produtos, serviços ou mercados.
Nós nos associamos com a HOLT (uma divisão do Credit Suisse que havia feito uma análise similar para The Inovvator’s Solution – A Solução do Inovador) para desenvolver uma metodologia a fim de determinar qual porcentagem do valor de mercado de uma empresa poderia ser atribuída aos seus produtos, serviços e mercados já existentes. Se o valor de mercado da empresa for mais alto que os cash flows atribuídos aos seus negócios já existentes, então a companhia apresenta um prêmio de inovação. Esse prêmio é a proporção do valor de mercado de uma empresa que não pode ser atribuída aos cash flows resultantes de seus produtos e negócios existentes no mercado atual. Investidores dão esse prêmio porque esperam que as empresas criem novos e lucrativos produtos ou mercados (para detalhes de como calcular o prêmio, veja nota na pág. 298).1 Esse é um prêmio que todo executivo, de qualquer empresa, gostaria de ter.
Então, qual seria a ordem em que as 25 empresas top da Business Week apareceriam se fosse usada a nossa metodologia? A análise feita por nós mostra uma ordem diferente. (Veja no quadro 7-1 nosso ranking baseado na média dos prêmios de inovação de cinco anos.)2 Nossa pesquisa coloca a Amazon em primeiro lugar (57%), a Apple em segundo (52%) e o Google em terceiro (49%) – resultados que são razoavelmente similares à lista da Business Week. Mas veja as últimas cinco: Samsung (–29%), Sony (–28%), Honda (–27%), Toyota (–26%) e BMW (–26%) geraram cash flowscom negócios já existentes que são mais altos do que seu valor de mercado corrente. Ou seja, os investidores não estão antevendo crescimento a partir de produtos ou serviços inovadores e, pior ainda, sua expectativa é que os atuais negócios dessas empresas irão encolher ou que seus lucros irão cair.
Ao analisar detalhadamente os resultados, concluímos que os investidores não se preocupam apenas com a possibilidade de essas empresas inovarem, mas também se conseguiriam gerar lucros com novos produtos e serviços. Por exemplo, a Sony (número nove na lista da Business Week) e a Samsung (número doze) têm historicamente produzido inovações na indústria de eletrônicos, mas ultimamente os investidores não embolsaram muitos lucros com eles e não esperam que isso ocorra no futuro. Entretanto, a competidora Nintendo (17o na lista da Business Week) tem um prêmio de inovação de 26%, o que significa que essa empresa não apenas trabalhou melhor para gerar lucros com as inovações passadas (como o Wii), como também aponta para a mesma direção no futuro, e por isso alcançou uma posição muito mais elevada em nossa lista. A BMW, a Toyota e a Honda foram para baixo em nosso ranking não porque não vão inovar mais adiante, mas porque enfrentarão sérios desafios para obter algum lucro com suas inovações. Além de continuar a lutar contra competidores emergentes já em atividade (como a coreana Hyundai e a chinesa Chery), essas três montadoras ainda terão que enfrentar uma porção de competidores novinhos em folha que estão chegando ao mercado, incluindo os fabricantes de carros elétricos Tesla e Coda.
Dadas as diferenças descritas, decidimos gerar nossa própria lista das companhias mais inovadoras tomando por base seus prêmios de inovação. (Veja o quadro 7-2.) Nosso foco foram as grandes empresas (mais de US$ 10 bilhões de valor de mercado), já que a lista da Business Week focalizou igualmente as grandes. Nosso ranking revelou que, olhando para o futuro, a Salesforce.com (a disruptiva empresa de computação em nuvem – cloud computing – de Benioff), fica como a número um, seguida pela Intuitive Surgical (fabricante do sistema Da Vinci de robôs cirúrgicos, que descreveremos mais adiante). Essas empresas estão à frente da Amazon, da Apple e do Google, respectivamente em terceiro, quinto e sexto lugares. A Salesforce.com e a Intuitive Surgical merecem estar no topo da lista? Os investidores parecem pensar assim. A Salesforce.com lidera o quadro com sua computação em nuvem e ainda introduziu a
AppExchange, que a revista Forbes chamou de “iTunes of Business Software” e que ganhou prêmios da Software & Information Industry Association, SD Times e outras. A AppExchange oferece mais de uma centena de aplicativos para negócios da mesma forma que o iPhone tem uma infinidade de aplicações para os consumidores. Recentemente, a Salesforce.com desenvolveu o Chatter, um novo software de aplicação social visto como um “Facebook para negócios”.
O Chatter pega o melhor do Facebook e do Twitter e aplica em colaboração empresarial. O Intuitive Surgical (na segunda posição) é um inovador igualmente marcante, e apresentou ao mundo a cirurgia robótico-assistida. Para muitas cirurgias, como a da próstata, o sistema Da Vinci da Intuitive acabou se tornando o modus operandi na maioria das salas de cirurgia.
Algum dia, a robótica terá provavelmente um papel mais notável nas unidades cirúrgicas militares. Um cirurgião em Londres poderá usá-la para operar um soldado ferido em qualquer ponto crítico do mundo. O sistema Da Vinci, de 1,5 milhão de dólares, permite que os cirurgiões trabalhem com visualização tridimensional e quatro braços-robôs com a precisão que a maioria dos cirurgiões não consegue alcançar. E isso tudo significa incisões menores, menos erros, recuperação mais rápida e redução dos custos hospitalares.
Além de continuamente inovadora em produtos de consumo, a Hindustan Lever, da Índia (sétima posição), usa igualmente uma inovadora rede de relacionamento com foco no marketing para vender seus produtos a milhares de mulheres pouco privilegiadas da zona rural em toda a Índia. Isso permitiu à empresa fazer vendas em mais de 135 mil povoados e se tornar a mais confiável marca indiana, usada por duas em cada três mulheres de lá. No Reckitt Benckiser Group (oitava posição) uma potência inovadora, as inovações lançadas nos três anos imediatamente anteriores são responsáveis por cerca de 40% da receita da empresa. Muitas ideias chegam de fora pela rede de relacionamento através do site IdeaLink, onde estão relacionados os trabalhos que precisam de soluções. A empresa está sempre à caça de “métodos para a detecção de parasitas”, entre outras coisas. A dinamarquesa Vestas Wind Systems (posição número 11) ganhou recentemente a “Taça da Inovação” como a mais inovadora empresa do país. Líder mundial no fornecimento de soluções para energia eólica, a Vestas Wind gerou inúmeras inovações, incluindo fundações flutuantes para estações de energia eólica com mais de trinta metros de profundidade na água.
Acreditamos que nossa lista identifique melhor os inovadores atuais e futuros e seja consistente com o argumento de A.G. Lafley e Ram Charan, segundo o qual “uma inovação é a conversão de uma nova ideia em receitas e lucros… Não existe correlação entre o número de patentes obtidas por uma corporação e o seu sucesso financeiro. Um produto que entusiasma mas não acrescenta nenhum valor ao consumidor, nem traz benefícios financeiros para a empresa, não é uma inovação. A inovação só é completa quando aparece nos resultados financeiros”.
O DNA de pessoas, processos e filosofias de empresas inovadoras
Ao examinarmos uma amostra de companhias que lideram as duas listas, mergulhamos fundo nas práticas de algumas das mais inovadoras empresas do mundo. Nós confiamos nas duas listas como modelos de inovação e destacamos as empresas que aparecem em ambas (Amazon, Apple, Google, P&G) e as da lista do prêmio de inovação que podem não ser muito bem conhecidas globalmente como inovadoras (Salesforce.com, Intuitive Surgical, Hindustan Lever e Reckitt Benckiser).
Começamos por perguntar a fundadores inovadores de algumas dessas firmas – como Bezo, da Amazon, ou Benioff, da Salesforce.com: o que faz a sua empresa ser inovadora? O que acontece dentro da empresa que resulta em produtos, serviços, processos ou negócios inovadores? O primeiro insight a emergir dessas entrevistas é que o fundador inovador imprime à sua organização o seu DNA inovador. Somente para ilustrar: Bezos descreveu como, na Amazon, ele dá preferência a pessoas que são inventivas. Ele pergunta a todos os candidatos que pretendem trabalhar lá: “Fale-me de alguma coisa que você tenha inventado”. E acrescenta: “As invenções podem ser de pequena escala – uma nova característica introduzida no produto, ou um novo processo que melhore a sensação do cliente, ou até mesmo um novo modo de preparar a carga de uma máquina de lavar louça. Eu quero saber somente se eles tentarão fazer coisas novas”. Quando o CEO pergunta a todo candidato a emprego se já inventou alguma coisa, ele está emitindo um poderoso sinal de que inventar é algo esperado e valorizado. “Sempre procuro gente que acredita que pode mudar o mundo”, contou-nos Bezos. “Se você acreditar que o mundo pode ser mudado, então não haverá o que o impeça de acreditar que pode ser parte da mudança.”
Bezos contou também sobre a importância dos processos de experimentação. “Eu incentivo nossos funcionários a experimentar”, disse ele. “Temos um grupo chamado Web Lab permanentemente incumbido de interagir com o usuário, via website, para saber como satisfazer melhor o cliente.” Por fim, discutiu a importância da cultura, ao dizer que a maioria dos grandes erros das empresas são os “atos de omissão” em lugar dos atos de “missão”. “Isso é o contrário de fazer algo sempre do mesmo jeito. É quando você deveria ter feito algo de forma diferente, mas fez do jeito costumeiro”, ensina Bezos. Por isso, ele incentiva o pessoal da Amazon a perguntar “por que não?”, quando considera o lançamento de uma novidade. “É muito divertido ter uma cultura em que as pessoas estão querendo dar esses saltos em vez de ficar no ‘institucional não’. É o institucional sim. O que o pessoal da Amazon diz é: ‘Vamos descobrir como fazer isso’.”
Resumindo: Bezos procura gente com atitude inventiva, como ele. Para gerar ideias inovadoras, ele faz experiências pessoalmente, além de ter criado processos na Amazon para incentivar e apoiar as experiências feitas por outros. Pergunta “por que não?” e está querendo dar grandes saltos (a exemplo de quando deixou D.E. Shaw para começar a Amazon; ele não estava “ficando na sua” quando tomou essa decisão em sua carreira). Não é de surpreender que essa filosofia tenha se tornado parte da cultura da Amazon, quando se espera que outros perguntem “por que não?” e deem grandes saltos.
As observações que fizemos na Amazon e outras empresas altamente inovadoras confirmam as percepções sobre a gênese da cultura organizacional de Edgar Schein, do MIT, e seu clássico Cultura organizacional e liderança. Schein argumenta que a cultura organizacional aparece durante os primeiros estágios de uma organização, quando ela se depara com problemas específicos ou tem de cumprir missões que lhe competem. O desafio, por exemplo, pode ser: “Como vamos desenvolver um novo produto?”, ou então “como lidar com as reclamações dos clientes?”. Em cada instância, os membros da organização responsáveis por resolver o problema se reúnem e decidem qual o método a adotar para solucioná-lo. Se o método for bem-sucedido, a organização usa-o repetidamente diante de problemas similares, e ele passa a fazer parte de sua cultura (uma via garantida para a empresa resolver determinados problemas). Se não funcionar bem, os líderes da organização procuram um método diferente, e assim sucessivamente, até obter sucesso. Um método para resolver um problema passa a integrar a cultura da empresa quando usado várias vezes de forma bem-sucedida. Não é surpresa a observação de Schein de que o fundador tem influência significativa nos métodos escolhidos para enfrentar os primeiros desafios da empresa. Em última instância, se os métodos do fundador para encontrar soluções forem confiáveis e bem-sucedidos, serão tomados como um caminho garantido para o cumprimento de missões específicas da empresa. É a aplicação bem-sucedida das soluções iniciais do fundador que irá incorporá-las à cultura da organização.
Está claro que o DNA das organizações inovadoras reflete claramente o DNA do fundador. Em nossas conversas com fundadores inovadores sobre a criação de organizações e equipes inovadoras, ouvimos repetidas vezes o mesmo discurso sobre a importância de levar às empresas pessoas iguais a eles (ou seja, inovadoras), processos que estimulem competências inovadoras (como questionar, observar, estabelecer rede de relacionamento, testar), e filosofias (a cultura que incentiva cada um a inovar e assumir riscos inteligentes). As observações que fizemos de outras empresas de nossa lista de mais inovadoras mostraram a mesma coisa, o que nos levou a desenvolver um conjunto de hipóteses de trabalho a respeito do DNA das empresas inovadoras, que colocamos no framework 3P (veja a página 19) de organizações assim classificadas.
Pessoas
Descobrimos que as companhias inovadoras eram comandadas pelos fundadores, líderes que se empenharam em descobertas e não se intimidaram em conduzir a tarefa inovadora. De fato, os líderes-chave dessas empresas mostraram um quociente de descoberta mais elevado que líderes de empresas menos inovadoras. Descobrimos também que empresas altamente inovadoras apresentam competências de descoberta muito mais fortes em todos os níveis de gerência e em cada uma de suas áreas funcionais, e também que elas monitoraram e geriram um mix apropriado de descoberta de decisões e competências de entrega por meio de processos inovadores (da idealização à implementação). Por fim, elas criaram um cargo de nível gerencial focado em inovação. Foi isso que Lafley fez quando contratou Claudia Kotchka como vice-presidente para as áreas de design, inovação e estratégia. Posto de maneira simples, essas empresas estavam, na média, repletas de mais sábias que as companhias menos inovadoras no emprego de estratégias para utilizar pessoas com essas competências.
Processos
Da mesma forma que pessoas inventivas usam sistematicamente suas competências para questionar, observar, fazer networking e realizar experimentos a fim de levantar novas ideias, descobrimos que as organizações inovadoras desenvolvem sistematicamente processos para incentivar essas mesmas competências entre seus empregados. A maioria das empresas inovadoras constrói uma cultura que reflete a personalidade e os comportamentos de seu líder. Steve Jobs, por exemplo, gostava de perguntar “e se…” e “por quê?”, e os funcionários da Apple fazem o mesmo. Lafley dedicou centenas de horas a observar clientes, como antropólogos observam tribos, e implantou processos específicos para analisar clientes na Procter & Gamble. Benioff, por exemplo, é ótimo networker e introduziu o Chatter e outros processos de trabalho em rede na Salesforce.com para ajudar os funcionários a se relacionar tanto dentro como fora da companhia na busca de ideias originais. Como experimentador por excelência, Bezos tentou institucionalizar processos de experimentação na Amazon que permitiam aos funcionários “andar às cegas” à procura de novos produtos e serviços. Ao criar processos organizacionais que refletissem seus comportamentos pessoais de descoberta, esses líderes construíram seu DNA de inovadores dentro de suas organizações.
Filosofias
Esses processos de descoberta organizacionais estão apoiados em quatro filosofias orientadoras que incutem nos empregados a coragem de experimentar novas ideias: 1) a inovação é tarefa de todos, 2) a inovação de ruptura é parte de nosso portfólio de inovação, 3) tenha à disposição um número elevado de pequenas equipes de projeto organizadas adequadamente e 4) corra riscos inteligentes na busca de inovação. Juntas, essas quatro filosofias refletem a coragem de inovar dos líderes. Eles acreditam na inovação em seu trabalho, por isso desafiam constantemente o status quo e não têm medo de correr riscos para que as mudanças aconteçam. Só para ilustrar, a maioria das empresas inovadoras não circunscreve P&D (pesquisa e desenvolvimento) a uma única unidade. Em vez disso, praticamente cada unidade, incluindo a do topo da cadeia de comando, deve contribuir com novas ideias, o que resulta numa democratização dos esforços inovadores. A noção de que cada um deve inovar e desafiar o status quo se apoia numa filosofia de correr risco – ou seja, “falhe logo para ter sucesso mais cedo”, como ensina a IDEO. Mais que mostrar tolerância com fracassos, as mais notáveis empresas que estudamos consideram impossível evitá-los, e que fracassos são mesmo parte do processo inovador. Além disso, como acreditam que todos podem ser criativos, as empresas se empenham em manter unidades pequenas, de modo que todo funcionário se sinta com poder e responsabilidade para inovar (Bezos, da Amazon, implantou o que chama de “equipes de duas pizzas”, ou seja, pequenas o suficiente – seis a dez pessoas – para que possam ser adequadamente alimentadas com duas pizzas.
Fonte: Revista HSM
A segunda é: ter capacidade inovadora (e a reputação de contar com essa característica) turbina o valor de mercado da empresa?
Em 2005, a revista Business Week começou a fazer uma lista das cem empresas mais inovadoras do mundo, tendo por base uma pesquisa realizada pelo Boston Consulting Group com diversos executivos. (Veja quadro 7-1 com as 25 empresas mais inovadoras de 2005 a 2009, de acordo com a revista.) Uma rápida olhada na lista mostra a Apple em primeiro lugar e o Google em segundo. Ok, intuitivamente isso parece correto. Porém, de acordo com a metodologia aplicada, a lista representa uma grande competição baseada em performances do passado. General Electric, Sony, BMW e Toyota merecem estar hoje na lista das empresas mais inovadoras do mundo?
Para responder a essa questão, decidimos desenvolver nossa própria lista baseada em expectativas de inovações para o futuro. Achamos que a melhor maneira de fazer isso seria ver se os investidores – votando com suas carteiras – poderiam nos dar uma ideia de quais empresas eles acreditavam ser mais provável esperar novos produtos, serviços ou mercados.
Nós nos associamos com a HOLT (uma divisão do Credit Suisse que havia feito uma análise similar para The Inovvator’s Solution – A Solução do Inovador) para desenvolver uma metodologia a fim de determinar qual porcentagem do valor de mercado de uma empresa poderia ser atribuída aos seus produtos, serviços e mercados já existentes. Se o valor de mercado da empresa for mais alto que os cash flows atribuídos aos seus negócios já existentes, então a companhia apresenta um prêmio de inovação. Esse prêmio é a proporção do valor de mercado de uma empresa que não pode ser atribuída aos cash flows resultantes de seus produtos e negócios existentes no mercado atual. Investidores dão esse prêmio porque esperam que as empresas criem novos e lucrativos produtos ou mercados (para detalhes de como calcular o prêmio, veja nota na pág. 298).1 Esse é um prêmio que todo executivo, de qualquer empresa, gostaria de ter.
Então, qual seria a ordem em que as 25 empresas top da Business Week apareceriam se fosse usada a nossa metodologia? A análise feita por nós mostra uma ordem diferente. (Veja no quadro 7-1 nosso ranking baseado na média dos prêmios de inovação de cinco anos.)2 Nossa pesquisa coloca a Amazon em primeiro lugar (57%), a Apple em segundo (52%) e o Google em terceiro (49%) – resultados que são razoavelmente similares à lista da Business Week. Mas veja as últimas cinco: Samsung (–29%), Sony (–28%), Honda (–27%), Toyota (–26%) e BMW (–26%) geraram cash flowscom negócios já existentes que são mais altos do que seu valor de mercado corrente. Ou seja, os investidores não estão antevendo crescimento a partir de produtos ou serviços inovadores e, pior ainda, sua expectativa é que os atuais negócios dessas empresas irão encolher ou que seus lucros irão cair.
Ao analisar detalhadamente os resultados, concluímos que os investidores não se preocupam apenas com a possibilidade de essas empresas inovarem, mas também se conseguiriam gerar lucros com novos produtos e serviços. Por exemplo, a Sony (número nove na lista da Business Week) e a Samsung (número doze) têm historicamente produzido inovações na indústria de eletrônicos, mas ultimamente os investidores não embolsaram muitos lucros com eles e não esperam que isso ocorra no futuro. Entretanto, a competidora Nintendo (17o na lista da Business Week) tem um prêmio de inovação de 26%, o que significa que essa empresa não apenas trabalhou melhor para gerar lucros com as inovações passadas (como o Wii), como também aponta para a mesma direção no futuro, e por isso alcançou uma posição muito mais elevada em nossa lista. A BMW, a Toyota e a Honda foram para baixo em nosso ranking não porque não vão inovar mais adiante, mas porque enfrentarão sérios desafios para obter algum lucro com suas inovações. Além de continuar a lutar contra competidores emergentes já em atividade (como a coreana Hyundai e a chinesa Chery), essas três montadoras ainda terão que enfrentar uma porção de competidores novinhos em folha que estão chegando ao mercado, incluindo os fabricantes de carros elétricos Tesla e Coda.
Dadas as diferenças descritas, decidimos gerar nossa própria lista das companhias mais inovadoras tomando por base seus prêmios de inovação. (Veja o quadro 7-2.) Nosso foco foram as grandes empresas (mais de US$ 10 bilhões de valor de mercado), já que a lista da Business Week focalizou igualmente as grandes. Nosso ranking revelou que, olhando para o futuro, a Salesforce.com (a disruptiva empresa de computação em nuvem – cloud computing – de Benioff), fica como a número um, seguida pela Intuitive Surgical (fabricante do sistema Da Vinci de robôs cirúrgicos, que descreveremos mais adiante). Essas empresas estão à frente da Amazon, da Apple e do Google, respectivamente em terceiro, quinto e sexto lugares. A Salesforce.com e a Intuitive Surgical merecem estar no topo da lista? Os investidores parecem pensar assim. A Salesforce.com lidera o quadro com sua computação em nuvem e ainda introduziu a
AppExchange, que a revista Forbes chamou de “iTunes of Business Software” e que ganhou prêmios da Software & Information Industry Association, SD Times e outras. A AppExchange oferece mais de uma centena de aplicativos para negócios da mesma forma que o iPhone tem uma infinidade de aplicações para os consumidores. Recentemente, a Salesforce.com desenvolveu o Chatter, um novo software de aplicação social visto como um “Facebook para negócios”.
O Chatter pega o melhor do Facebook e do Twitter e aplica em colaboração empresarial. O Intuitive Surgical (na segunda posição) é um inovador igualmente marcante, e apresentou ao mundo a cirurgia robótico-assistida. Para muitas cirurgias, como a da próstata, o sistema Da Vinci da Intuitive acabou se tornando o modus operandi na maioria das salas de cirurgia.
Algum dia, a robótica terá provavelmente um papel mais notável nas unidades cirúrgicas militares. Um cirurgião em Londres poderá usá-la para operar um soldado ferido em qualquer ponto crítico do mundo. O sistema Da Vinci, de 1,5 milhão de dólares, permite que os cirurgiões trabalhem com visualização tridimensional e quatro braços-robôs com a precisão que a maioria dos cirurgiões não consegue alcançar. E isso tudo significa incisões menores, menos erros, recuperação mais rápida e redução dos custos hospitalares.
Além de continuamente inovadora em produtos de consumo, a Hindustan Lever, da Índia (sétima posição), usa igualmente uma inovadora rede de relacionamento com foco no marketing para vender seus produtos a milhares de mulheres pouco privilegiadas da zona rural em toda a Índia. Isso permitiu à empresa fazer vendas em mais de 135 mil povoados e se tornar a mais confiável marca indiana, usada por duas em cada três mulheres de lá. No Reckitt Benckiser Group (oitava posição) uma potência inovadora, as inovações lançadas nos três anos imediatamente anteriores são responsáveis por cerca de 40% da receita da empresa. Muitas ideias chegam de fora pela rede de relacionamento através do site IdeaLink, onde estão relacionados os trabalhos que precisam de soluções. A empresa está sempre à caça de “métodos para a detecção de parasitas”, entre outras coisas. A dinamarquesa Vestas Wind Systems (posição número 11) ganhou recentemente a “Taça da Inovação” como a mais inovadora empresa do país. Líder mundial no fornecimento de soluções para energia eólica, a Vestas Wind gerou inúmeras inovações, incluindo fundações flutuantes para estações de energia eólica com mais de trinta metros de profundidade na água.
Acreditamos que nossa lista identifique melhor os inovadores atuais e futuros e seja consistente com o argumento de A.G. Lafley e Ram Charan, segundo o qual “uma inovação é a conversão de uma nova ideia em receitas e lucros… Não existe correlação entre o número de patentes obtidas por uma corporação e o seu sucesso financeiro. Um produto que entusiasma mas não acrescenta nenhum valor ao consumidor, nem traz benefícios financeiros para a empresa, não é uma inovação. A inovação só é completa quando aparece nos resultados financeiros”.
O DNA de pessoas, processos e filosofias de empresas inovadoras
Ao examinarmos uma amostra de companhias que lideram as duas listas, mergulhamos fundo nas práticas de algumas das mais inovadoras empresas do mundo. Nós confiamos nas duas listas como modelos de inovação e destacamos as empresas que aparecem em ambas (Amazon, Apple, Google, P&G) e as da lista do prêmio de inovação que podem não ser muito bem conhecidas globalmente como inovadoras (Salesforce.com, Intuitive Surgical, Hindustan Lever e Reckitt Benckiser).
Começamos por perguntar a fundadores inovadores de algumas dessas firmas – como Bezo, da Amazon, ou Benioff, da Salesforce.com: o que faz a sua empresa ser inovadora? O que acontece dentro da empresa que resulta em produtos, serviços, processos ou negócios inovadores? O primeiro insight a emergir dessas entrevistas é que o fundador inovador imprime à sua organização o seu DNA inovador. Somente para ilustrar: Bezos descreveu como, na Amazon, ele dá preferência a pessoas que são inventivas. Ele pergunta a todos os candidatos que pretendem trabalhar lá: “Fale-me de alguma coisa que você tenha inventado”. E acrescenta: “As invenções podem ser de pequena escala – uma nova característica introduzida no produto, ou um novo processo que melhore a sensação do cliente, ou até mesmo um novo modo de preparar a carga de uma máquina de lavar louça. Eu quero saber somente se eles tentarão fazer coisas novas”. Quando o CEO pergunta a todo candidato a emprego se já inventou alguma coisa, ele está emitindo um poderoso sinal de que inventar é algo esperado e valorizado. “Sempre procuro gente que acredita que pode mudar o mundo”, contou-nos Bezos. “Se você acreditar que o mundo pode ser mudado, então não haverá o que o impeça de acreditar que pode ser parte da mudança.”
Bezos contou também sobre a importância dos processos de experimentação. “Eu incentivo nossos funcionários a experimentar”, disse ele. “Temos um grupo chamado Web Lab permanentemente incumbido de interagir com o usuário, via website, para saber como satisfazer melhor o cliente.” Por fim, discutiu a importância da cultura, ao dizer que a maioria dos grandes erros das empresas são os “atos de omissão” em lugar dos atos de “missão”. “Isso é o contrário de fazer algo sempre do mesmo jeito. É quando você deveria ter feito algo de forma diferente, mas fez do jeito costumeiro”, ensina Bezos. Por isso, ele incentiva o pessoal da Amazon a perguntar “por que não?”, quando considera o lançamento de uma novidade. “É muito divertido ter uma cultura em que as pessoas estão querendo dar esses saltos em vez de ficar no ‘institucional não’. É o institucional sim. O que o pessoal da Amazon diz é: ‘Vamos descobrir como fazer isso’.”
Resumindo: Bezos procura gente com atitude inventiva, como ele. Para gerar ideias inovadoras, ele faz experiências pessoalmente, além de ter criado processos na Amazon para incentivar e apoiar as experiências feitas por outros. Pergunta “por que não?” e está querendo dar grandes saltos (a exemplo de quando deixou D.E. Shaw para começar a Amazon; ele não estava “ficando na sua” quando tomou essa decisão em sua carreira). Não é de surpreender que essa filosofia tenha se tornado parte da cultura da Amazon, quando se espera que outros perguntem “por que não?” e deem grandes saltos.
As observações que fizemos na Amazon e outras empresas altamente inovadoras confirmam as percepções sobre a gênese da cultura organizacional de Edgar Schein, do MIT, e seu clássico Cultura organizacional e liderança. Schein argumenta que a cultura organizacional aparece durante os primeiros estágios de uma organização, quando ela se depara com problemas específicos ou tem de cumprir missões que lhe competem. O desafio, por exemplo, pode ser: “Como vamos desenvolver um novo produto?”, ou então “como lidar com as reclamações dos clientes?”. Em cada instância, os membros da organização responsáveis por resolver o problema se reúnem e decidem qual o método a adotar para solucioná-lo. Se o método for bem-sucedido, a organização usa-o repetidamente diante de problemas similares, e ele passa a fazer parte de sua cultura (uma via garantida para a empresa resolver determinados problemas). Se não funcionar bem, os líderes da organização procuram um método diferente, e assim sucessivamente, até obter sucesso. Um método para resolver um problema passa a integrar a cultura da empresa quando usado várias vezes de forma bem-sucedida. Não é surpresa a observação de Schein de que o fundador tem influência significativa nos métodos escolhidos para enfrentar os primeiros desafios da empresa. Em última instância, se os métodos do fundador para encontrar soluções forem confiáveis e bem-sucedidos, serão tomados como um caminho garantido para o cumprimento de missões específicas da empresa. É a aplicação bem-sucedida das soluções iniciais do fundador que irá incorporá-las à cultura da organização.
Está claro que o DNA das organizações inovadoras reflete claramente o DNA do fundador. Em nossas conversas com fundadores inovadores sobre a criação de organizações e equipes inovadoras, ouvimos repetidas vezes o mesmo discurso sobre a importância de levar às empresas pessoas iguais a eles (ou seja, inovadoras), processos que estimulem competências inovadoras (como questionar, observar, estabelecer rede de relacionamento, testar), e filosofias (a cultura que incentiva cada um a inovar e assumir riscos inteligentes). As observações que fizemos de outras empresas de nossa lista de mais inovadoras mostraram a mesma coisa, o que nos levou a desenvolver um conjunto de hipóteses de trabalho a respeito do DNA das empresas inovadoras, que colocamos no framework 3P (veja a página 19) de organizações assim classificadas.
Pessoas
Descobrimos que as companhias inovadoras eram comandadas pelos fundadores, líderes que se empenharam em descobertas e não se intimidaram em conduzir a tarefa inovadora. De fato, os líderes-chave dessas empresas mostraram um quociente de descoberta mais elevado que líderes de empresas menos inovadoras. Descobrimos também que empresas altamente inovadoras apresentam competências de descoberta muito mais fortes em todos os níveis de gerência e em cada uma de suas áreas funcionais, e também que elas monitoraram e geriram um mix apropriado de descoberta de decisões e competências de entrega por meio de processos inovadores (da idealização à implementação). Por fim, elas criaram um cargo de nível gerencial focado em inovação. Foi isso que Lafley fez quando contratou Claudia Kotchka como vice-presidente para as áreas de design, inovação e estratégia. Posto de maneira simples, essas empresas estavam, na média, repletas de mais sábias que as companhias menos inovadoras no emprego de estratégias para utilizar pessoas com essas competências.
Processos
Da mesma forma que pessoas inventivas usam sistematicamente suas competências para questionar, observar, fazer networking e realizar experimentos a fim de levantar novas ideias, descobrimos que as organizações inovadoras desenvolvem sistematicamente processos para incentivar essas mesmas competências entre seus empregados. A maioria das empresas inovadoras constrói uma cultura que reflete a personalidade e os comportamentos de seu líder. Steve Jobs, por exemplo, gostava de perguntar “e se…” e “por quê?”, e os funcionários da Apple fazem o mesmo. Lafley dedicou centenas de horas a observar clientes, como antropólogos observam tribos, e implantou processos específicos para analisar clientes na Procter & Gamble. Benioff, por exemplo, é ótimo networker e introduziu o Chatter e outros processos de trabalho em rede na Salesforce.com para ajudar os funcionários a se relacionar tanto dentro como fora da companhia na busca de ideias originais. Como experimentador por excelência, Bezos tentou institucionalizar processos de experimentação na Amazon que permitiam aos funcionários “andar às cegas” à procura de novos produtos e serviços. Ao criar processos organizacionais que refletissem seus comportamentos pessoais de descoberta, esses líderes construíram seu DNA de inovadores dentro de suas organizações.
Filosofias
Esses processos de descoberta organizacionais estão apoiados em quatro filosofias orientadoras que incutem nos empregados a coragem de experimentar novas ideias: 1) a inovação é tarefa de todos, 2) a inovação de ruptura é parte de nosso portfólio de inovação, 3) tenha à disposição um número elevado de pequenas equipes de projeto organizadas adequadamente e 4) corra riscos inteligentes na busca de inovação. Juntas, essas quatro filosofias refletem a coragem de inovar dos líderes. Eles acreditam na inovação em seu trabalho, por isso desafiam constantemente o status quo e não têm medo de correr riscos para que as mudanças aconteçam. Só para ilustrar, a maioria das empresas inovadoras não circunscreve P&D (pesquisa e desenvolvimento) a uma única unidade. Em vez disso, praticamente cada unidade, incluindo a do topo da cadeia de comando, deve contribuir com novas ideias, o que resulta numa democratização dos esforços inovadores. A noção de que cada um deve inovar e desafiar o status quo se apoia numa filosofia de correr risco – ou seja, “falhe logo para ter sucesso mais cedo”, como ensina a IDEO. Mais que mostrar tolerância com fracassos, as mais notáveis empresas que estudamos consideram impossível evitá-los, e que fracassos são mesmo parte do processo inovador. Além disso, como acreditam que todos podem ser criativos, as empresas se empenham em manter unidades pequenas, de modo que todo funcionário se sinta com poder e responsabilidade para inovar (Bezos, da Amazon, implantou o que chama de “equipes de duas pizzas”, ou seja, pequenas o suficiente – seis a dez pessoas – para que possam ser adequadamente alimentadas com duas pizzas.
Fonte: Revista HSM