Estratégia & Marketing
Postado em terça-feira, 09 de janeiro de 2018 às 21:18
Para grandes empresas, investir em inovação pode constituir-se um grande desafio. Refiro-me às organizações com estruturas complexas e processos estabelecidos: é normal que o espaço para ideias inovadoras acabe sendo suprimido. E caso a empresa já exista há muito tempo, tocando as suas operações da mesma forma e, ainda assim, obtendo bons resultados, é compreensível que os gestores considerem a inovação como um risco.
No entanto, a meu ver, o risco maior é exatamente não agir, é não abrir espaço para a inovação. Porque as empresas menores e mais jovens, com modelos de negócio eficientes e ágeis, fatalmente criarão soluções relevantes e de valor para o mercado, graças às suas estruturas menos burocráticas ou complexas.
Por isso entendo que as corporações já estabelecidas precisam ter estratégias de atuação muito robustas e uma capacidade de inovar de forma a continuarem relevantes em seus mercados.
Só assim uma empresa será sustentável no médio e longo prazos. Quero compartilhar, neste espaço, um pouco de experiência da CPFL Energia para mostrar como temos atuado nesse sentido.
Saindo da zona de conforto
O grande desafio é dar o primeiro passo — e isso envolve a transformação da cultura organizacional. Alinhar a visão estratégica da empresa a ações práticas de inovação é fundamental. As iniciativas não podem ser pontuais e desconexas.
A inovação, sob a ótica financeira, deve ser vista de outra forma: como líder, você precisa deixar de encarar o tema como “mais uma despesa” para percebê-lo como investimento em uma visão estratégica de longo prazo. Para isso, não há outro caminho: é preciso haver direcionamento constante de recursos para fomentar a inovação.
O board da companhia tem um papel relevante neste processo. A inovação deve ser patrocinada e encabeçada pelos líderes — até por meio do reconhecimento. Por exemplo: você pode colocar isso em prática atrelando mecanismos de remuneração variável dos gestores a ações e projetos relacionados à inovação. Isso vale inclusive para metas corporativas, que valem para toda a empresa. Isso cria o sinal e o incentivo para toda a organização trabalhar em prol do desenvolvimento de inovações e novos negócios.
Definindo os objetivos com mais precisão
A busca por inovação também esbarra na dificuldade de muitas nas empresas na construção de planejamento estratégico que deem o norte por onde essas organizações vão trilhar.
Assim sendo, tenho convicção de que o segredo para a boa definição de objetivos está na preparação do planejamento estratégico. É preciso discutir e analisar os cenários presentes e futuros do ponto de vista da economia e das tendências de mercado. A partir disso, as lideranças estabelecem as diretrizes estratégicas de cada negócio da companhia, as quais se desdobram em metas e projetos. Isso evita um planejamento genérico e sem foco, os quais poderiam constituir-se em um limitador para a busca da inovação.
A idade da pedra não acabou por falta de pedras
Não desperdiçar esforços também é um fator chave de sucesso. O processo de incorporação da inovação em grandes empresas pode ser desgastante; é fundamental, por isso, ter clareza do objetivo estratégico e onde e no que se pretende inovar.
Nesse sentido, os líderes precisam conhecer a fundo o tipo de necessidade que o produto ou o serviço comercializado pela empresa satisfaz. Devem conhecer bem seus consumidores, sendo capazes de identificar novas demandas e tendências para que as estratégias do mercado se atualizem e sejam mais aderentes aos novos tempos.
Uma analogia que ajuda entender este processo é a seguinte: a idade da pedra não acabou por falta de pedra, assim como a era do petróleo não vai acabar por falta de petróleo. Ou seja, o que determina o fim do ciclo de um produto são o mercado e as necessidades dos consumidores. E inovar é determinante para que uma empresa acompanhe as mudanças que ocorrem a todo momento. A capacidade, portanto, de “canibalizar” soluções maduras em detrimento do fomento de novas soluções com maior potencial de relevância devem fazer parte do ciclo de vida de uma empresa.
Cada caso é um caso
Muitos gestores me perguntam se, para implementar a inovação dentro de uma empresa, é necessário criar um departamento específico, ou se o “espírito inovador” deve ser distribuído entre as áreas.
A meu ver, depende do estágio de desenvolvimento de cada organização. Para empresas que são iniciantes ou imaturas neste aspecto, é sempre aconselhável que se crie uma área de Inovação, que será responsável por encabeçar e puxar as discussões sobre o assunto.
Por outro lado, em empresas mais maduras, a existência de uma gerência de inovação não deve ser encarada como o elemento principal para a promoção do tema na cultura organizacional.
Independentemente da estrutura, insisto: é fundamental que o tema da inovação permeie a cultura da empresa, do board até o “chão de fábrica”. Praticar inovação deve ser um compromisso de todos os colaboradores de uma organização empresarial, e não apenas de uma área ou de um departamento específico.
Métricas de inovação
Outra dificuldade é a ausência de indicadores que demonstrem os resultados dos investimentos em inovação. Muitas empresas não possuem instrumentos de controle bem estabelecidos que mostrem os benefícios que essas ações trouxeram para as organizações (custo de projeto, investimento geral, projeções de funding).
Mas há uma série de métricas que podem ser usadas para contribuir com a mensuração dos resultados. Temos métricas de portfólio de negócios (como share de novos negócios no resultado da empresa), de processo de inovação (como número de soluções desenvolvidas), e de cultura de inovação (como pesquisa de clima), dentre outras. Todas contribuem no sentido de medir os resultados dos esforços da empresa em inovar.
A importância da aproximação com Scale-ups
Hoje, fala-se muito em “inovação aberta”, que é o processo de aproximação entre empresas mais maduras e aquelas mais novas, enxutas, com modelos de negócio inovadores com alto potencial de crescimento (Scale-ups).
Fonte: Endeavor
No entanto, a meu ver, o risco maior é exatamente não agir, é não abrir espaço para a inovação. Porque as empresas menores e mais jovens, com modelos de negócio eficientes e ágeis, fatalmente criarão soluções relevantes e de valor para o mercado, graças às suas estruturas menos burocráticas ou complexas.
Por isso entendo que as corporações já estabelecidas precisam ter estratégias de atuação muito robustas e uma capacidade de inovar de forma a continuarem relevantes em seus mercados.
Só assim uma empresa será sustentável no médio e longo prazos. Quero compartilhar, neste espaço, um pouco de experiência da CPFL Energia para mostrar como temos atuado nesse sentido.
Saindo da zona de conforto
O grande desafio é dar o primeiro passo — e isso envolve a transformação da cultura organizacional. Alinhar a visão estratégica da empresa a ações práticas de inovação é fundamental. As iniciativas não podem ser pontuais e desconexas.
A inovação, sob a ótica financeira, deve ser vista de outra forma: como líder, você precisa deixar de encarar o tema como “mais uma despesa” para percebê-lo como investimento em uma visão estratégica de longo prazo. Para isso, não há outro caminho: é preciso haver direcionamento constante de recursos para fomentar a inovação.
O board da companhia tem um papel relevante neste processo. A inovação deve ser patrocinada e encabeçada pelos líderes — até por meio do reconhecimento. Por exemplo: você pode colocar isso em prática atrelando mecanismos de remuneração variável dos gestores a ações e projetos relacionados à inovação. Isso vale inclusive para metas corporativas, que valem para toda a empresa. Isso cria o sinal e o incentivo para toda a organização trabalhar em prol do desenvolvimento de inovações e novos negócios.
Definindo os objetivos com mais precisão
A busca por inovação também esbarra na dificuldade de muitas nas empresas na construção de planejamento estratégico que deem o norte por onde essas organizações vão trilhar.
Assim sendo, tenho convicção de que o segredo para a boa definição de objetivos está na preparação do planejamento estratégico. É preciso discutir e analisar os cenários presentes e futuros do ponto de vista da economia e das tendências de mercado. A partir disso, as lideranças estabelecem as diretrizes estratégicas de cada negócio da companhia, as quais se desdobram em metas e projetos. Isso evita um planejamento genérico e sem foco, os quais poderiam constituir-se em um limitador para a busca da inovação.
A idade da pedra não acabou por falta de pedras
Não desperdiçar esforços também é um fator chave de sucesso. O processo de incorporação da inovação em grandes empresas pode ser desgastante; é fundamental, por isso, ter clareza do objetivo estratégico e onde e no que se pretende inovar.
Nesse sentido, os líderes precisam conhecer a fundo o tipo de necessidade que o produto ou o serviço comercializado pela empresa satisfaz. Devem conhecer bem seus consumidores, sendo capazes de identificar novas demandas e tendências para que as estratégias do mercado se atualizem e sejam mais aderentes aos novos tempos.
Uma analogia que ajuda entender este processo é a seguinte: a idade da pedra não acabou por falta de pedra, assim como a era do petróleo não vai acabar por falta de petróleo. Ou seja, o que determina o fim do ciclo de um produto são o mercado e as necessidades dos consumidores. E inovar é determinante para que uma empresa acompanhe as mudanças que ocorrem a todo momento. A capacidade, portanto, de “canibalizar” soluções maduras em detrimento do fomento de novas soluções com maior potencial de relevância devem fazer parte do ciclo de vida de uma empresa.
Cada caso é um caso
Muitos gestores me perguntam se, para implementar a inovação dentro de uma empresa, é necessário criar um departamento específico, ou se o “espírito inovador” deve ser distribuído entre as áreas.
A meu ver, depende do estágio de desenvolvimento de cada organização. Para empresas que são iniciantes ou imaturas neste aspecto, é sempre aconselhável que se crie uma área de Inovação, que será responsável por encabeçar e puxar as discussões sobre o assunto.
Por outro lado, em empresas mais maduras, a existência de uma gerência de inovação não deve ser encarada como o elemento principal para a promoção do tema na cultura organizacional.
Independentemente da estrutura, insisto: é fundamental que o tema da inovação permeie a cultura da empresa, do board até o “chão de fábrica”. Praticar inovação deve ser um compromisso de todos os colaboradores de uma organização empresarial, e não apenas de uma área ou de um departamento específico.
Métricas de inovação
Outra dificuldade é a ausência de indicadores que demonstrem os resultados dos investimentos em inovação. Muitas empresas não possuem instrumentos de controle bem estabelecidos que mostrem os benefícios que essas ações trouxeram para as organizações (custo de projeto, investimento geral, projeções de funding).
Mas há uma série de métricas que podem ser usadas para contribuir com a mensuração dos resultados. Temos métricas de portfólio de negócios (como share de novos negócios no resultado da empresa), de processo de inovação (como número de soluções desenvolvidas), e de cultura de inovação (como pesquisa de clima), dentre outras. Todas contribuem no sentido de medir os resultados dos esforços da empresa em inovar.
A importância da aproximação com Scale-ups
Hoje, fala-se muito em “inovação aberta”, que é o processo de aproximação entre empresas mais maduras e aquelas mais novas, enxutas, com modelos de negócio inovadores com alto potencial de crescimento (Scale-ups).
Fonte: Endeavor