Após um ano em seus empregos, quantos funcionários ainda têm aquela energia e entusiasmo incontroláveis do primeiro dia de trabalho? Quantos ainda acreditam que podem fazer diferença com seu tempo?

Rotinas improdutivas, burocracia corporativa e “administrivia” acabam com a ambição e sugam a energia de muitos funcionários. Além de desmotivá-los, tudo isso constitui um desperdício para as empresas, que precisam desesperadamente da energia e do comprometimento de todos.

A novidade de qualquer emprego recém-conseguido sempre passa, mas os funcionários poderão se manter empolgados e comprometidos se as empresas atacarem as verdadeiras causas das amarras organizacionais — todas as práticas, procedimentos e estruturas que desperdiçam tempo e limitam a produtividade — e não apenas os sintomas. Estes talvez sejam pequenos aborrecimentos e inconveniências e poderiam ser eliminados sem muita dificuldade — diversos processos, muitas reuniões, metas sem sentido e tempo desperdiçado em trabalhos com os quais nunca ninguém se importará.

No entanto, esses sintomas derivam de problemas estruturais. As empresas acabam se vendo às voltas com problemas e desperdiçam tempo, talento e energia de sua equipe. Quando perdem o foco, gastam dinheiro em algo que não faz a menor diferença nem para os funcionários, nem para o futuro da empresa e usam modelos operacionais que não funcionam corretamente.

Ao atacar a raiz da causa das amarras organizacionais, as empresas conseguem eliminar tarefas desnecessárias, revitalizar a força de trabalho e, ao mesmo tempo, colocar os negócios em um novo rumo. Isso pode ser feito seguindo os três “R”:

•   Rever as prioridades estratégicas

•   Rever os orçamentos

•   Refazer o modelo operacional

Essas três etapas, em conjunto, podem ajudar a arrumar a desorganização e acabar com a distração que geram as amarras.

Rever as prioridades estratégicas

O primeiro passo é rever a organização nas unidades mais importantes, segmentos de clientes e geografias nas quais a empresa tem uma fórmula de crescimento que se repete e, o “right to win” (vantagem adquirida com esforço e tática para alcançar algo). Dentro de cada unidade de negócios, os executivos devem eliminar quaisquer fontes improdutivas. Examine atentamente e verá que a maioria das empresas ampliou suas marcas e portfólio de produtos para clientes e mercados nos quais não são diferenciados e têm pouco lucro. A proliferação dessas operações leva à complexidade, que contribui para desacelerar o processo, assim como os custos, que desviam recursos de ideias potencialmente mais lucrativas.

Por exemplo, grandes empresas de biofármacos são concorrentes em muitas categorias e tendem a acumular uma vasta gama de seguidores. Porém, com isso, o retorno dos acionistas diminui. Uma análise recente, feita pela Bain & Company’s de Chicago, mostra que os maiores criadores de valor de uma empresa de biofármacos são líderes no segmento e, aqueles que aliam essa liderança ao foco nesse portfólio, têm um retorno anual para os acionistas duas vezes maior do que o de empresas que são seguidoras diversificadas. Essa é a razão para um crescente número de empresas de biofármacos estarem sendo vendidas, ou fazendo “spinning off” (desmembramento de uma unidade relevante, inovadora e com grande potencial de crescimento), como por exemplo, a venda da vacina contra influenza da Novarti’s para a CSL, ou a venda da divisão de diabetes da Bristol-Myers Squibb para a AstraZeneca e do “spin off” da Biogen na divisão da hemofilia.

Reduzir um portfólio que cria amarras organizacionais é muitas vezes um ato de coragem. É bem provável que a curva de crescimento sofra durante a transição, mas o resultado será um portfólio mais rentável e feito para crescer. As empresas geralmente são desmembradas para: eliminar cirurgicamente a desaceleração do crescimento de algumas áreas, ou das menos rentáveis, ou ainda de setores menos alinhados no negócio como um todo. Contudo, se antes de mais nada, as empresas não enfrentarem os motivos ocultos que as levaram a essa situação, seu desempenho ainda estará abaixo das expectativas internas e externas.

Rever o orçamento

A forma pela qual as empresas alocam a verba pode contribuir para a amarra organizacional, mantendo trabalhos desnecessários. No entanto, não é fácil tomar a decisão de parar de financiá-los.

Recomendamos o orçamento base zero e planejamento para as escolhas ficarem mais claras. Ao adotar o sistema, fica mais fácil superar o dilema enfrentado ao fazer cortes. É preciso eliminar o trabalho, e depois reduzir o orçamento alocado para aquela despesa ou reduzir o orçamento para acabar com o trabalho desnecessário? Embora a última abordagem seja mais amigável sob a perspectiva administrativa, tendemos a acreditar que leva a uma mudança progressiva. Por isso, consideramos a abordagem do orçamento base zero preferível — pois combinada a um processo de planejamento, usando metas flexíveis, desafia o pensamento convencional e traz à tona ideias mais definidas.

Empresas com visão vão fazer essa mudança antes mesmo de o mercado ou algum investidor demandá-la. Um exemplo simples: antes de a 3G Capital usar o orçamento base zero para esclarecer funções e objetivos, eliminar etapas e padronizar processos na Kraft Heinz, um gerente contou que lutava para lidar com uma enxurrada de 300 e-mails e várias reuniões improdutivas em um dia típico de trabalho. Agora, recebe menos de 40 e-mails por dia e as reuniões são mais pontuais e eficientes. A base zero pode, além de zerar a estrutura de custo, impedir que se mantenham por um período longo.

Refazer o modelo operacional

Após reorganizar o portfólio e zerar os orçamentos, é importante redesenhar o modelo operacional — ou seja, a maneira pela qual a empresa está organizada para executar sua estratégia — para eliminar qualquer papel desnecessário ou processo disfuncional que atrapalhe o fluxo normal. Pensar com a cabeça do cliente, com a do vendedor que atende o cliente diretamente, coloca-nos lentes poderosas para enxergar onde eliminar trabalho desnecessário. Limite-se a perguntar: como essa atividade ajuda a atender melhor nosso cliente? As empresas podem até procurar ineficiências e complexidades escondidas nos encaixes da organização — pessoas de áreas, lugares e unidades diferentes, trabalhando por um mesmo objetivo, em que nenhum executivo ou equipe tem a menor responsabilidade. Toda organização tem suas emendas, e essas são áreas frutíferas para otimizar e redesenhar. As empresas devem considerar enxugar, centralizar ou terceirizar, nos pontos em que há ineficiência nos processos em andamento.

As organizações operam em processos formais e informais, e os executivos devem procurar complexidade e desperdício em ambos. Processos e sistemas formais consagram formas de trabalho, portanto, é mais fácil atacá-los sistematicamente. Porém, fatores informais e ocultos que criam uma organização amarrada, tendem a ser negligenciados e, geralmente são mais comportamentais, como por exemplo, a maneira pela qual a equipe administrativa toma decisões.

Consideremos a extraordinária guinada da Ford. Em 2006, o então CEO Alan Mulally e sua equipe sênior não só traçaram uma nova estratégia, como também fizeram uma revisão no modelo operacional da Ford. A empresa passou de um modelo regional de unidades para outro, funcional global, mudando para operações mais efetivas e eficientes, como por exemplo, reduzindo o número de plataformas de automóveis. A administração e o comportamento mudaram também, já que Mulally abriu o debate com honestidade, para saber onde os problemas estavam surgindo. Incentivou a equipe a simplificar as formas de trabalho, eliminando reuniões ineficazes, descartando, assim, numerosas horas improdutivas. Graças a essa nova estratégia e ao modelo operacional renovado, a Ford voltou a ser rentável, sem o socorro do contribuinte americano.

Seguir esses três passos, pode elevar o potencial de desempenho de uma empresa, criando uma atmosfera na qual a energia individual e a criatividade são convertidas em produtividade. Pode ser o início de um círculo virtuoso, no qual uma melhora do desempenho pode liberar tempo e capital para criar novas oportunidades de crescimento e recompensar talentos, destravando novos níveis de performance organizacional. Funcionários que trabalham nesse ambiente propício acreditarão que o espírito de “funcionário novo” pode se manter, e que o trabalho supre sua energia ao invés de destruí-la.

Fonte: HBRB

Devido aos diferentes estágios de desenvolvimento da indústria brasileira, precisamos encontrar formas de eliminar etapas para estimular a indústria 4.0 no país, diz o professor David Kupfer, coordenador do grupo de indústria e competitividade do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

“Não faz sentido deixar uma parte importante da produção industrial brasileira à margem desse novo paradigma digital. Temos que conseguir definir uma trajetória relativamente rápida de modernização do sistema produtivo para que ele esteja preparado para incorporar essas novas tecnologias”, defende o pesquisador que falou sobre o tema para a Revista da Indústria Brasileira. Confira a entrevista:

O que é indústria 4.0? 
DAVID KUPPER- É um sistema de produção altamente digitalizado que vem sendo desenvolvido ao longo dos últimos anos para propiciar ganhos de produtividade e de flexibilidade da produção. Não é mais do que isso. É uma convergência de tecnologias que conjugam, fundamentalmente, aspectos de integração entre o real e o virtual, comunicação entre máquinas e soluções digitais e integração de processos decisórios e sistemas de gestão.

Para a indústria brasileira, qual o principal desafio na incorporação dessas tecnologias?

DAVID KUPPER-No plano geral das tecnologias de informação, a indústria brasileira tem um quadro muito heterogêneo, em que algumas empresas estão próximas do estado da arte e outras empresas mantêm uma certa distância. Outras estão ainda numa fase inicial de introdução de tecnologias de informação e comunicação. Os desafios têm de ser considerados em perspectivas conforme o estágio evolutivo do sistema industrial de cada grupo de empresas. Há um conjunto importante de desafios que dizem respeito ao paradigma digital em si e que afetam qualquer formação industrial nesse momento, pelo grau de novidade e o grau de extensão que a integração digital proporciona.

O senhor tem algum exemplo específico?

DAVID KUPPER - Vamos pegar o exemplo da Internet da Coisas e da geração de um tráfego de informações absolutamente denso, que vão exigir regulações específicas a respeito, por exemplo, de segurança da informação e privacidade. São desafios regulatórios, inclusive de natureza ética, que preocupam os formuladores de política mundo afora e devem nos preocupar. A rapidez com que o paradigma digital está se difundindo vem trazendo desafios específicos à incorporação dessas inovações. No caso de formações industriais emergentes, há desafios adicionais ligados a esse estágio de desenvolvimento que a indústria apresenta. E o caso brasileiro é ainda mais complexo.

Nós temos uma indústria grande, já consolidada, antiga, tradicional, em que existe o desafio adicional de fazer o emparelhamento dessa parte da indústria que ainda está numa fase de pouco desenvolvimento relacionado à tecnologia da informação e comunicação. A gente tem uma soma de questões a resolver que dizem respeito tanto à incorporação e à construção dos fatores requeridos para difusão das novas tecnologias como também a modernização, emparelhamento e redução da heterogeneidade da indústria brasileira.

Teremos de queimar etapas para resolver isso?
DAVID KUPPER - Precisamos, de fato, encontrar formas de queimar etapas porque não faz sentido deixar uma parte importante da produção industrial brasileira à margem desse novo paradigma digital. Temos que conseguir definir uma trajetória relativamente rápida de modernização do sistema produtivo para que ele esteja preparado para incorporar essas tecnologias. É necessário muita coordenação não só entre as políticas públicas que precisarão ser adotadas pelo governo, mas também muita coordenação entre a iniciativa privada e o governo na construção de planos e programas de investimento e de fomento à incorporação e substituição de máquinas, à modernização do parque industrial brasileiro e à construção da infraestrutura requerida para a difusão dessas novas tecnologias, particularmente no plano das redes de comunicação e banda larga.

É um esforço muito grande, que tem caráter nacional e que não pode ser realizado sem um planejamento estratégico, de alocação maciça de recursos públicos e privados, em função do montante envolvido. Vai ser necessário um esforço de mobilização nacional. As empresas precisam se preparar para essa nova fase, que inclui Internet das Coisas, big data e uso de inteligência artificial.

Que tipos de oportunidades essas mudanças criam?
DAVID KUPPER - É importante essa dimensão porque, ao se tratar de uma transformação nos meios de produzir, certamente muito do que existe hoje vai se tornar obsoleto e terá de ser substituído por novas soluções. Portanto, essa mudança trará oportunidade em diversos planos, desde novos mercados que vão ser criados a modelos de negócios. Esse ambiente de fervilhamento de inovações, de novidade, abre oportunidades se você estiver preparado. É importante a gente ter claro que essas tecnologias envolvidas no chamado paradigma digital afetam praticamente todos os ramos de atividade, todos os mercados de uma economia. Portanto, essa transversalidade significa um potencial de oportunidades muito grande, mas ele não vai cair do céu. Não é uma mina de ouro que se descobriu e basta ir lá extrair. Você precisa ter capacidade em vários planos para poder usufruir dessas oportunidades.

Como incorporar essas tecnologias e aumentar a competitividade?
DAVID KUPPER - A produtividade vai decorrer do fato de que você vai conseguir aumentar a intensidade do uso dos recursos produtivos. A partir da incorporação dessas tecnologias chamadas inteligentes, haverá maior capacidade de intensificar o uso desses equipamentos e, com isso, aumentar a produtividade e competitividade. As mudanças em processo, por sua vez, vão permitir maior rapidez de ajustamento de parâmetros. Vamos ganhar também na capacidade de conectar produtos, insumos, peças e parte dos fornecedores. São mudanças tecnológicas que vão levar a esse resultado.

Fonte: CNI