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Economia & Atualidade Postado em quinta-feira, 12 de outubro de 2017 às 18:41
O termo “burocracia” é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo – como, por exemplo, o excesso de papelada que precisamos providenciar quando desejamos abrir uma empresa. Entretanto, o sentido original da palavra, conforme caracterizado pelo sociólogo alemão Max Weber, sugere que a burocracia não é algo intrinsecamente ruim. Ela é apenas uma forma particular de se organizar as atividades, de modo que não haja espaço para preconceitos ou paternalismo: as regras são claras e devem ser cumpridas por agentes (burocratas) de forma objetiva. Nesse sentido, o que chamamos usualmente de burocracia é, na verdade, um conjunto de “disfunções burocráticas”.

As disfunções burocráticas impactam negativamente a vida de empresas e indivíduos. Particularmente no caso das empresas, a Endeavor Brasil lançou uma pesquisa em que realiza um diagnóstico sobre a burocracia no ambiente de negócios no país e propõe alguns caminhos para superar nossos desafios.

Por que esse tema é relevante?Processos mais ágeis, transparentes, simples e eficientes contribuem para o aumento da produtividade da economia, e isso garante maiores níveis de renda no futuro.

De acordo com um estudo publicado por Cavalcanti, Magalhães e Tavares, em 2008, estima-se que se os procedimentos e atrasos fossem reduzidos à metade no Brasil, a renda per capita no longo prazo seria até 25% maior.

A pesquisa lançada pela Endeavor enfatiza três canais em que o excesso de burocracia pode impactar negativamente a produtividade do país. O primeiro deles diz respeito à abertura de novos negócios. Se as exigências burocráticas são elevadas e em excesso, elas podem se configurar como uma barreira à entrada de novas empresas no mercado.

Por exemplo, a Printi, empreendimento inovador de gráfica online, demorou 6 meses para consolidar a abertura da empresa, principalmente pelo alto número de processos e a dificuldade de acesso às informações necessárias para realizar a abertura – como comparação, abrir a empresa nos EUA foi rápido e eficiente, pois foi feito digitalmente e o CNPJ foi emitido uma hora após ser solicitado. Quando os custos de entrada são muito altos, há espaço para a manutenção de empresas improdutivas ou tecnologicamente atrasadas, o que contribui para o não crescimento da produtividade da economia como um todo.

O segundo canal que associa burocracia e redução da produtividade refere-se à operação da empresa. Os empreendedores e gestores no Brasil dedicam uma enorme quantidade de tempo (em torno de 2.000 horas por ano, segundo o Banco Mundial) apenas para lidar com questões burocráticas e com o pagamento de impostos.

Ao invés de focar na gestão e operação do seu negócio, empreendedores sofrem com a falta de informações e com a complexidade tributária (só o estado do Rio Grande do Sul realizou mais de 500 atualizações do ICMS nos últimos 4 anos). O resultado é que 39% de todas as empresas do país (2,5 milhões de empresas) operam com pelo menos uma pendência de pagamento de tributos federais ou no cumprimento de exigências desses órgãos, segundo levantamento realizado pela empresa de big data Neoway. Quando são consideradas as pendências com a Prefeitura, ironicamente, chega-se a 80% dos escritórios de advocacia e 88% dos escritórios de contabilidade no país – o tipo de ajuda profissional necessária para lidar com questões burocráticas das empresas – com irregularidades em 2017, de acordo com um levantamento realizado pelo IBRACEM.

Por fim, a burocracia também impacta a produtividade ao criar entraves ao fechamento das empresas. Mais de 3,5 milhões de CNPJs estão ativos na Receita Federal, mas têm baixa probabilidade de estarem efetivamente funcionando, segundo a Neoway. Dentro desse número estão todos os micro, pequenos e médios empresários que não conseguiram fechar sua empresa por alguma pendência com a Receita Federal ou com outro órgão da burocracia estadual ou municipal. Empresas que não “fecharam as portas” formalmente geram um custo de ineficiência para a economia. São recursos paralisados pela situação inconclusiva que poderiam ser realocados em formas mais produtivas, seja em um novo empreendimento ou em um já existente. O dinamismo do ciclo de vida das empresas gera ganhos de produtividade para a economia, sendo importante para a inovação.

Ao analisar os dados e conversar com diferentes stakeholders que sofrem influência da burocracia, os principais pontos de atenção e recomendações convergem para a necessidade de reduzir as disfunções burocráticas. A ideia por detrás disso é simples: o Estado deve facilitar – e não atrapalhar – os empreendedores. As disfunções burocráticas apenas atrapalham e causam ruídos na trajetória daqueles que buscam criar e sustentar seus negócios. E empreender já é, por si só, suficientemente desafiador.

Fonte: Endeavor
Estratégia & Marketing Postado em quinta-feira, 12 de outubro de 2017 às 18:38
Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento.


Para começar, o mais importante é, você estando de um lado do rio, ter a certeza de que quer chegar até a outra margem. Essa é a única afirmação que não pode gerar dúvidas. Tendo clareza de onde deseja ir, todo o resto são pontos de interrogação. Como chegar? Em quanto tempo? Quem vai te ajudar? Que recursos você precisa para fazer a travessia? Vai construir uma ponte ou um barco?

São essas perguntas que o planejamento te ajuda a responder.

No terceiro artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz e mentor Endeavor, conta como investe energia para encontrar as perguntas certas — e a partir daí buscar as respostas.

Acesse os artigos e as ferramentas anteriores:

Antes de planejar, pense bem nas perguntas
CEO: Bernardo Hees

Empresa: Kraft Heinz

Setor: Indústria de alimentos

Número de funcionários: Mais de 42 mil

“A função do líder é fazer as perguntas certas. É por isso que o planejamento estratégico que fazemos na Kraft Heinz tem uma característica muito própria: nós dedicamos uma parte do processo a pensar nas perguntas que queremos responder.

Tudo parte do Sonho Grande:

Aonde queremos estar em 5 ou 10 anos?

Esse é o pontapé inicial para qualquer plano que vem a seguir. Dessa definição, precisa sair uma série de perguntas. Esqueça as respostas nesse primeiro momento e tente extrair o máximo de perguntas possível relacionadas a esse sonho grande. Independentemente do tamanho da companhia, vejo que os empreendedores se perdem justamente nessa etapa, pulando logo para as respostas sem gastar um tempo analisando todo o cenário.

Imagine, por exemplo, que seu Sonho Grande seja:

“Queremos ser a empresa número 1 no Brasil em uma determinada categoria até 2020.”Com isso em mente, quais são os questionamentos mais relevantes que sua empresa precisa se fazer para atingir esse objetivo?São perguntas como:

* Como a categoria na qual eu atuo se comporta hoje?
* Quem são meus principais concorrentes?
* Eu tenho capacidade produtiva para crescer do jeito que espero?
* Eu consigo crescer com capital próprio ou vou precisar de investimento?
* As pessoas que trabalham comigo têm o perfil certo para me ajudar a chegar lá?
* Como cada área vai interagir e evoluir para chegarmos aonde queremos?

Na Kraft Heinz, temos um documento com cinco páginas só de perguntas que envolvem a estratégia, o RH, o Comercial, a Operação, o Marketing e o Financeiro. São 21 questões próprias do nosso negócio, mas que também podem te inspirar a pensar nas suas. Deixo disponível aqui a primeira página desse documento para você entender como é o formato. E faço também uma sugestão: reúna-se com a sua equipe de líderes e invista uma tarde apresentando essa ferramenta e propondo a todos pensarem à exaustão nas perguntas relacionados ao sonho grande de vocês.

Uma vez satisfeitos com as perguntas que criamos, nós definimos “donos” para cada bloco temático. Esses líderes vão interagir com a estratégia e começar a buscar as respostas. Se não tiver um time que pode se dedicar a esse trabalho, a consultoria normalmente ajuda, mas ela entra sempre na fase de “respostas”, não na de “perguntas”. Começa aqui o momento mão na massa. É preciso coletar dados, fazer análises, benchmarks, comparar mercados, entender macrotendências e agrupar todas essas ideias nas perguntas iniciais que propusemos.

O processo todo de planejamento da Heinz dura cerca de quatro meses e é feito a cada 3 anos, sendo que as três primeiras semanas são gastas apenas com as perguntas. A cada 15 dias, marcamos uma reunião de checkpoint entre o CEO e os “donos” dos blocos de perguntas para entender o estágio das respostas.

Como você é a pessoa que melhor conhece sua empresa, é capaz de contribuir com visões diferentes e trazer o plano mais para a realidade, provocando os líderes a checarem os dados para ver se aquela resposta realmente faz sentido.

Você vai lançar uma pergunta como essa, por exemplo:

Eu consigo manter o controle financeiro nos próximos cinco anos usando apenas uma planilha de Excel ou preciso, em determinado momento, implementar um sistema de gestão financeira?

Pode ser que o líder financeiro volte a você com a resposta: Quanto antes implementarmos o sistema, melhor. Essa tem que ser a prioridade!

E então, como você reage?

Nesses checkpoints quinzenais, você tem a oportunidade de provocar os líderes a pensarem:

– Será que precisamos mesmo de um sistema super complexo agora? Quem disse isso? Que empresa do nosso tamanho já fez isso e funcionou? Que dados comprovam que o novo sistema melhoraria a performance da empresa? Não é melhor eu crescer e o sistema vir atrás do crescimento, do que investir nele antes da hora?

Tenha em mente que essas respostas vão originar as iniciativas dos próximos anos, por isso elas precisam ter um pé na realidade e outro nas métricas. Você como empreendedor é o maior perguntador. Questione seu time e provoque cada um a sonhar mais com o mínimo de recursos disponível. Assim a sua estratégia vai ganhar forma.

Independentemente da forma como você decidir conduzir o processo, o importante é que o plano seja o mais simples possível. Nunca deixe que seu time — e você — se distraia querendo chegar no estado da arte do planejamento. Ele representa o caminho que a companhia quer seguir, define as macrodireções e os passos que precisamos dar para atingir um objetivo. Mas nenhuma estratégia será boa se a execução não for espetacular.

A grande sacada dos planos que funcionam é que a estratégia têm que estar embasada na força de execução e no plano de ação. Senão, sua empresa é dividida em dois mundos: o mundo das ideias e o mundo da operação. Quando isso acontece, o mundo da operação sempre fala mais alto pelo grau de urgência, fazendo o plano sair do campo das ideias para morar na gaveta do escritório. E, depois de tanto esforço, esse é o pior fim que um planejamento estratégico pode ter.”

O que dizem os mentores?Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser AssociatesO ponto de partida de qualquer planejamento é saber o que move o empreendedor. Não se trata da missão e do propósito do negócio, mas sim do que o fundador realmente quer sentir se aquela empreitada der certo.

Se a resposta for empreender para aplacar uma vontade material de crescimento e de poder é provável que ele não tenha energia para ir muito longe.

Mas se for um sonho interior, verdadeiro e grandioso, nós sabemos que as chances de ele dar certo são maiores porque o propósito vira energia para trabalhar muito, por mais tempo.

Para você fazer uma reflexão, ficam duas provocações:

1. O que faz você levantar todos os dias e ir para a sua empresa?

2.  E o que você está disposto a oferecer de si pra tornar esse sonho real?

Além disso, quando você é o empreendedor, é raro que as pessoas discordem de você. Por isso é tão importante compartilhar a estratégia do seu negócio — e se abrir para ouvir os feedbacks. Não dá para ser o seu sócio porque ele também está dividindo o volante com você.

É preciso encontrar um copiloto que tenha:

* Intimidade
* Disponibilidade
* Baixo conflito de interesses
* Vontade genuína de te ajudar

Para a parceria entre vocês funcionar:

1. Encontre essa pessoa a cada três meses

2. Marque um café e conte o que você está fazendo
3. Compartilhe aquilo que não contaria para mais ninguém.

O ideal é que seja alguém de fora, mais velho e talvez até distante do seu mercado. Com disponibilidade de sentar e te ajudar porque já viveu muitos conflitos, mas que hoje não tem nenhuma agenda oculta que pode influenciar as orientações que for te dar. Alguém em quem você pode confiar.

Fonte: Endeavor