Durante anos, quando eu conversava com CEOs ou líderes seniores era porque estavam interessados na forma pela qual minha empresa de consultoria poderia ajudar seus funcionários a se tornarem mais comprometidos, ou inovadores, ou a ter alto desempenho sustentável. No último ano — e principalmente nos últimos seis meses — tenho ouvido uma pergunta diferente e muito mais pessoal: “Você pode me ajudar a gerenciar melhor minha vida pessoal”?

Considere os desafios que líderes modernos — e principalmente CEOs —, enfrentam agora, além de gerenciar suas empresas todos os dias:

•  Uma grande probabilidade de a empresa que administram estar vivenciando a ruptura do modelo de negócio, com frequência, como resultado da tecnologia.

•  Um grupo de stakeholders mais eloquente e influente, incluindo funcionários, clientes e o público em geral, incentivados pelo acesso a redes sociais e pela velocidade com a qual suas opiniões podem se tornar virais.

•  Um clima político altamente volátil que gera medo e incerteza dentro e fora das empresas.

•  A ambivalência sobre a melhor forma de atrair, gerenciar e manter os Millennials que, atualmente, representam a maior geração na força de trabalho, exigem mais flexibilidade na forma de executar o trabalho e preferem trabalhar para empresas cuja missão não se limite a maximizar o lucro.

Como os líderes podem equilibrar essas demandas complexas e frequentemente antagônicas? Acredito que o principal desafio dos líderes modernos é se tornarem mais humanos — para desenvolverem uma gama maior de capacidades e se entenderem mais profundamente.

Considere as seguintes qualidades:
Autocontrole

Tenacidade
Ousadia
Honestidade
Foco nos resultados

Confiança
Pragmatismo
Habilidade de tomar decisões

Há alguma dúvida de que esses são pontos fortes desejáveis para qualquer líder? Muitos de nós pensam em termos binários. O que é bom é muito bom, e o contrário é ruim. É muito fácil ter de escolher entre o funcionário com o perfil da coluna esquerda e o da direita, certo?


Por mais que seja comum enxergar as situações com apenas duas possibilidades, isso é mais limitador do que admitimos. E depender de um conjunto de pontos fortes relativamente invariáveis acaba sendo insuficiente para administrar os ambientes complexos pelos quais os líderes transitam.

Veja o que acontece, por exemplo, quando usamos demais ou dependemos muito dos – pontos fortes da coluna da esquerda.


Pense em um de seus próprios pontos fortes — uma qualidade que lhe foi útil no trabalho e é admirada por outras pessoas.Agora tente pensar em uma situação na qual você usou excessivamente essa qualidade ou dela dependeu muito. Há ocasiões em que seu ponto forte se torna uma desvantagem, causando mais mal do que bem e chegando a levá-lo ao oposto do que pretendia?

Quando estamos estressados abusamos, com mais frequência, de nossos pontos fortes. Quando não conseguimos o que queremos, nosso instinto é o de aumentar a aposta no que funcionou no passado. É o mesmo tipo de impulso que leva um viciado a aumentar a dose quando a droga não mais proporciona a mesma sensação de antes.

Reconheço essa inclinação em mim. Quando penso nas qualidades que me foram úteis no trabalho, percebo que motivação e perseverança estão no topo da lista. Porém, no último ano, ao introduzir um novo modelo de negócio, senti-me obrigado a me esforçar mais e a exercitar mais controle do que no passado. Foi um momento difícil. Sei que, às vezes, meus colegas se sentiram intimidados e ignorados, em vez de inspirados e empoderados.

O simples fato de perceber essa inclinação me lembra das escolhas que posso fazer diariamente no trabalho. Mas isso não basta. É importante também criar pontos fortes complementares ou “opostos positivos”. Considere as qualidades na coluna da direita:


Em Empresas Feitas Para Vencer – Good to Great, Jim Collins escreveu que os melhores líderes se caracterizam por uma combinação de “humildade e grande determinação”.

Pela minha experiência, é raro encontrar líderes que valorizam igualmente as qualidades das duas colunas, esquerda e direita. Nossa tendência consiste em favorecer uma delas, em vez de reconhecer as formas pelas quais cada uma pode servir de equilíbrio à outra.

Se equilibrar honestidade com atenção e compaixão um líder que valoriza franqueza tem mais probabilidade de dar feedbacks que as pessoas consigam ouvir e pôr em prática. O oposto também é verdadeiro. Um líder compassivo que evita conversas difíceis por medo de magoar as pessoas termina por lhes impedir o amadurecimento.

O primeiro passo é simplesmente aprofundar a autoconsciência. Não podemos mudar o que não percebemos. Quais são seus principais pontos fortes? O que acontece se você os usa demais? A que qualidades com potencial de equilíbrio você não deu valor?

O objetivo não é encontrar o equilíbrio perfeito, mas construir um conjunto de pontos fortes complementares, para que possamos transitar tranquilamente pelo espectro das qualidades de liderança. Abraçar nossa própria complexidade nos torna mais humanos e nos fornece outros recursos para que possamos nos administrar e a outras pessoas em um mundo cada vez mais complexo.

Fonte: HRBR

Se o seu sonho é grande, por que limitá-lo a um único negócio? Com essa visão, multiplicamos a AMBAR e criamos novas formas de concretizar nosso propósito.

James Allen tem uma história interessante. Ele conta que em uma dada reunião, um CEO conhecido dele ficou tão bravo com o time que só pensava nos problemas de curto prazo que colou em uma das cadeiras um aviso.

Naquela cadeira vazia, estava escrito: “Nosso futuro”.

Assim acontece com muitas empresas. Enquanto cada um está trabalhando duro no presente, ninguém está trabalhando para o futuro. A rotina do negócio, o ritmo de crescimento, as decisões imediatas, as tarefas que são para ontem… Tudo isso leva os empreendedores a olhar para o presente e para o tiro mais curto, sem conseguir expandir a visão para além do horizonte mais próximo.

Mas é sua responsabilidade não perder o futuro de vista.

Para isso, você precisa ter uma operação mais estabilizada que o permita olhar para esse outro lado com mais atenção, sem que nenhuma viga desmorone durante o processo. Se a sua operação atual ainda está cambaleante, nem pense em desviar o olhar, por enquanto. Tudo pode vir abaixo, de uma vez, sem sobreviventes. Mas se você sente que o modelo atual já vem se provando, o time está confiante, a receita é previsível e existe espaço para fazer mais, você é a pessoa que deve sentar naquela cadeira e olhar para o futuro.

Foi assim que fizemos na AMBAR.

A AMBAR nasceu na indústria de construção civil fornecendo tecnologia construtiva e produtos modulares para serem usados no canteiro de obras. Nossa missão, desde o início, era aumentar a eficiência da construção de casas populares, minimizando os resíduos da obra e ganhando agilidade, além de tornar o processo mais sustentável.

Mas uma inquietação sempre nos acompanhou. E quanto mais a gente pensava, mais vinha uma certeza: não estava certo. Por exemplo, o jeito como as famílias consomem energia elétrica e água é o mesmo há um século. Era preciso repensar a dinâmica da vida familiar e procurar maneiras de fazer isso de forma mais eficiente para economizar recursos.

O problema era como fazer isso. A busca por essa resposta fez nascer a SO+LAR, uma joint-venture entre a AMBAR, a Ebes e o Grupo Pacaembu; e a AMBAR Living, um novo braço que oferece tecnologias para beneficiar o morador, depois de a casa ser entregue

Fazendo as contas

Nós lemos muito, procuramos benchmarks lá fora, nos provocamos a todo momento. Até que um dia, tivemos uma reunião e a ficha começou a cair. Percebemos que a casa que construímos não tem só o gasto de 100 mil reais para a aquisição, mas tem também um “custo operacional” que ninguém está tentando resolver. São as contas que chegam todo mês para o morador pagar.

Chamamos o Adilson Liebsch, na época CEO da Ebes, companhia de energia solar parceira nossa, e pedimos para ele fazer uma modelagem financeira, a partir de uma hipótese que tínhamos.

Nossa intenção era acoplar uma solução de geração de energia solar quando a moradia fosse construída, que pudesse ser paga depois, junto com o financiamento da casa.

Mas a questão era: o aumento da parcela da casa seria inferior à economia que a tecnologia fosse capaz de gerar?

Poucos dias depois, o modelo estava na planilha e chegamos aos seguintes números:

Um sistema de geração de energia solar tem potencial de economizar até R$ 70,00/mês na conta de luz de uma casa do padrão MCMV. O desafio é que ele custa R$ 5.000,00 para ser instalado, valor um pouco distante para as famílias de baixa e média renda. Mas se for financiado junto com a casa, o morador vai sentir que a parcela do financiamento aumentou em R$ 30,00. Como a economia gerada é de R$70, ainda sobram R$40,00 no bolso do morador. Bingo! Tínhamos uma solução em linha com o que esperávamos, ou seja melhorar a qualidade de vida dos moradores usando tecnologia e de quebra ainda liberando renda!

Além de ser uma solução de energia renovável e limpa, é mais barato para a família produzir a própria energia. Essa era a ideia. E no papel, a conta fechou.

Mostramos para o Victor Almeida, da Pacaembu, uma das principais construtoras de casas do país, e vimos que os olhos dele brilharam. Pronto! Foi assim que nasceu a parceria entre AMBAR, Ebes e Pacaembu que deu origem à SO+LAR.

Levando para a vida real
A partir daí, o desafio era provar essa hipótese no mundo real. Há dois anos, decidimos fazer um projeto piloto para validar com 124 famílias no interior de São Paulo se a economia seria sentida nas contas, do jeito como a nossa modelagem financeira previa. E os resultados, um ano e meio depois, são ainda maiores do que imaginávamos. 

Estava provado. Produzir a própria energia é mais barato.


Mas ainda dava para fazer mais: ajudar as famílias a economizarem energia buscando outras tecnologias, pois com a conta baixa a tendência era de que elas passassem a usar mais.

Dando um próximo passo

Precisávamos pensar em maneiras de reduzir esse consumo sem afetar a qualidade de vida dentro do lar. Nesse sentido, olhar a conta de luz nos ajudou a definir o caminho: dos R$ 150,00 gastos em média na conta de luz, R$ 30,00 são relativos à iluminação da casa.

Era por ali que deveríamos começar.

Descobrimos qual era o padrão mundial de iluminação para moradias, pegamos um medidor de luz e reproduzimos esse padrão nas casas, com a ajuda de engenheiros de iluminação e usando lâmpadas de LED.

E o resultado foi sentido: as novas lâmpadas passaram a gastar 1/5 do valor gasto pelas lâmpadas normais.Descobrimos também que, usando uma tecnologia simples de ser implantada no quadro elétrico das casas, era possível fazer um “raio-X” da conta de luz e saber como é distribuído o consumo entre os principais eletrodomésticos. Abrindo a possibilidade de o morador fazer a gestão do seu consumo.

A partir do momento em que você sabe para onde os R$ 150,00 da conta de luz estão indo — chuveiro, luz ou televisão — sabe onde pode economizar.

Nossa intenção é que esse monitor seja social. Por trabalharmos com moradias populares, os bairros que entregamos são em grande escala, recebendo de 300 a 400 novas famílias. Com esse número, é possível criar uma base comparativa do morador com o bairro dele para gerar alertas do tipo “no seu bairro, o seu chuveiro é o que mais gasta” ou “nesse bairro, sua conta de luz é a mais cara” ou ainda dicas práticas como “verifique a vedação da sua geladeira ou o termostato, pois ela está consumindo acima da média dos seus vizinhos’.

Alguns estudos indicam que esse tipo de comparativo chega a diminuir em até 15% o consumo das pessoas, pela simples comparação com seus vizinhos. Embora haja relatos de que este número pode chegar a 30% de economia.

O Victor Almeida explicou que “será possível comparar o histórico ao longo do ano e observar como essas informações são capazes de influenciar o comportamento das pessoas, criando economias relevantes”. O degrau seguinte que queremos subir é poder educar os moradores a reduzirem ativamente a conta de luz.

Sonho Grande

Quando o brasileiro conquista a casa própria, se torna uma esponja, aderente a novos hábitos, conceitos e jeitos de viver, diferentes do que estava acostumado antes. Então, se nós conseguirmos influenciar esses novos comportamentos mais conscientes e eficientes de redução no consumo de recursos, conseguimos mudar a cabeça de uma geração inteira.

Validada a hipótese da energia elétrica, partimos para o consumo de água. Os experimentos e o desenvolvimento da solução vão até o final desse ano, mas queremos lançar no ano que vem no mesmo bairro onde tudo começou — com aquelas 124 famílias que confiaram em nós lá no início.

Mas como olhar para o futuro sem deixar a operação parar?Mesmo com tudo isso acontecendo nos últimos três anos, a AMBAR não parou. O time responsável pelas tecnologias de construção das casas, que é o nosso core, continuou trabalhando em ritmo acelerado, com metas compatíveis ao grau de maturidade da operação. Já esse novo projeto é como uma startup.

Somos em três: eu, o Adilson — que acabou se juntando ao nosso time — e o Felipe, responsável pelo desenvolvimento da tecnologia. Na prática, não criamos uma nova estrutura, mas sim buscamos as competências que ainda não temos para acoplar ao que já existe. Para olhar o futuro da empresa, adquirir novos clientes e validar o modelo de negócios, já temos nós três. Agora precisamos de um especialista em data science, big data e desenvolvimento de software que nos ajude a lidar com os dados gerados pelos monitores instalados nas casas.

Quando olhamos para o passado, o presente e o futuro da AMBAR, não vejo que tudo mudou por completo. Existe um fio condutor que está presente em tudo que fazemos, do canteiro de obras à tecnologia de comparativo de contas. Uma sensação permite que nos motivou no início e agora impulsiona a AMBAR Living é sempre nos perguntarmos: se isso sempre foi feito desse jeito no décadas, ou mesmo séculos, será que não dá para ser diferente?

Essa é uma pergunta que insistimos em responder, para onde quer que o futuro nos leve.

Fonte: Endeavor