Fazer compras sempre foi, ao longo da história, uma experiência sensorial. O vendedor auxiliava o cliente na escolha dos produtos, atuando como “personal shopper”. O cliente avaliava a qualidade do produto com base em seu aspecto; pedia a opinião do vendedor ao provar uma roupa. A experiência de comprar não era apenas física, tátil; era emocional também.

Essa experiência tradicional e personalizada é difícil de reproduzir no ambiente online. À medida que mais empresas lutam para encontrar seu nicho junto ao consumidor moderno, elas se voltam para o uso de novas tecnologias a fim de recriar aquela experiência sensorial. Está surgindo o que eu chamo de “StoreHouse” — um modelo híbrido que une os benefícios materiais de uma loja física à comodidade do lar. Para aderir a essa mudança de mercado, as lojas de varejo terão de testar uma variedade de tecnologias e estratégias nas áreas de marketing, merchandising e cadeia de suprimentos. Veja como algumas marcas já estão fazendo isso:

Transformando o quarto no novo provador

Quando a fabricante de óculos Warby Parker surgiu em 2010, seus fundadores tinham um capital semente de US$2.500, além de uma impressionante formação em negócios. Graças à oportuna publicação de uma matéria na Vogue e a um conceito inovador — experimente óculos a preços acessíveis, virtualmente ou em casa, com frete grátis e possibilidade de devolução — a empresa obteve, num período de cinco anos, uma valorização de US$1,2 bilhão com as rodadas de financiamento da série A à D.

Outros se concentraram no desejo de escolha do consumidor. A Rent the Runway possibilita às clientes navegar pela sua coleção online de vestidos e emprestar um modelo por alguns dias, com a opção gratuita de um segundo vestido em numeração diferente. Recentemente, a Amazon anunciou um novo serviço, o Prime Wardrobe, que permite aos clientes selecionar de 3 a 15 itens de vestuário e experimentá-los por até sete dias, com frete grátis e devolução dos itens que eles optarem por não comprar.

Marcas como essas sabem que os clientes mais informados buscam a comodidade da compra online sem abrir mão da experiência que uma loja física lhes proporciona. Eu chamo essa tendência de “bracketing” — a compra de várias versões de um mesmo produto com a intenção de escolher a que mais agrade e devolver as restantes — basicamente transformando o quarto num provador. No futuro, mais marcas seguirão o exemplo da Amazon, Warby Parker e Rent the Runway, adotando o bracketing como uma oportunidade de conquistar a confiança dos clientes ao assegurar que eles encontrem os produtos certos.

Comprando virtualmente com a realidade aumentada

Ao contrário de óculos e roupas, certos produtos não podem ser experimentados e devolvidos com facilidade. Nas categorias de móveis e cosméticos, por exemplo, as lojas estão testando outros modos de oferecer experiências sensoriais. A IKEA acabou de lançar um aplicativo de realidade aumentada que permite aos consumidores visualizar e posicionar móveis virtuais em casa. A Sephora, veterana com experiência de 50 anos na indústria de cosméticos, permite aos clientes comprar facilmente de qualquer lugar com seu popular aplicativo Virtual Artist. Com esse aplicativo é possível experimentar mais de mil cores de blush por meio do upload de fotos, da realidade aumentada e da inteligência artificial.

Se um cliente consegue comprar móveis sem sair de casa ou experimentar blush sem manchar o rosto, imagine o que mais é possível! E se você pudesse comprar um anel de noivado apenas fazendo upload de uma foto da mão do seu parceiro, ou medir e posicionar uma peça de arte em sua sala de estar apenas usando o smartphone? Há um enorme potencial para reproduzir importantes experiências de compra do mundo real com o uso da realidade aumentada.

Melhorando a experiência do cliente por meio da logística

Descobrir e experimentar produtos é apenas uma parte da experiência de comprar; as lojas precisam oferecer opções de entrega adequadas à vida dos consumidores. Os clientes querem que os móveis da sala de jantar que eles escolheram usando o aplicativo de realidade aumentada da IKEA sejam entregues em casa sem complicação, com a mesma comodidade de chamar um Uber. Eles também querem opções. Se a Rent the Runway não pode entregar o vestido a tempo para o casamento do seu amigo, será que você pode buscá-lo na loja, então?

A complexidade que acompanha esse novo paradigma de vendas, em que cada lar é uma filial de loja, demanda um nível maior de sofisticação nas operações de retaguarda. As marcas que não tiverem uma estratégia bem elaborada de envio e entrega pagarão o preço — literalmente. Estima-se que o envio de uma embalagem do detergente para roupas Tide Pods de Atlanta a Oklahoma City custa às empresas cerca de US$11,44 — mais do que o próprio detergente.

No futuro, a gestão inteligente de estoque e a análise da cadeia de suprimentos poderão corrigir isso. Digamos que uma loja de móveis queira enviar uma cômoda de Chicago a Los Angeles. Isso leva cinco dias a um custo de US$50. A transparência na cadeia de suprimentos pode revelar que uma loja em Santa Mônica acabou de receber aquela cômoda e pode entregá-la hoje por US$25. Um modelo de entrega pautado pela eficiência e boa comunicação produz o mesmo efeito que um vendedor sorridente ao embalar o produto do cliente — uma agradável experiência que gera fidelidade.

No decorrer dos últimos 20 anos, a internet se tornou a porta da frente das lojas. Agora, esse ponto de entrada está rapidamente migrando para os dispositivos móveis, sobretudo com o advento dos assistentes pessoais ativados por comandos de voz e outros dispositivos com acesso à internet. Novas tecnologias estão ajudando as marcas inovadoras a tornar essa transição mais fácil, à medida que os consumidores trocam os shopping centers pela experiência de trazer as lojas para dentro de casa. As empresas que não descobrirem um modo de realizar um casamento feliz entre a experiência de showroom que se espera encontrar numa loja e a comodidade da compra online feita no conforto do lar serão deixadas para trás.

Fonte: HBRB

A Netshoes em 2014 vivia uma realidade parecida com a que muitas empresas de alto crescimento vivem hoje: como a companhia tinha crescido rápido, a cultura interna não era muito clara. O trio Missão, Visão e Valores já existia, mas, pela falta de clareza, cada um o interpretava de uma maneira. E se não era claro da porta para dentro, também não era da porta para fora. Por isso, gastávamos muito tempo tentando explicar quem nós éramos, o que nós fazíamos e o que poderíamos oferecer a um candidato para ele se juntar aos 1.800 funcionários que já trabalhavam aqui na época.

Esse era o nosso ponto de partida: tornar a cultura mais clara internamente, para, então, transformá-la em vitrine para atração de novos talentos. Mas, para construir a reputação da Netshoes como uma marca empregadora — conceito conhecido como Employer Branding — tivemos que dar um passo para trás e rever as bases da cultura, para que ela estivesse refletida em tudo o que faríamos a seguir.

Para isso, nós dividimos o projeto em algumas etapas:

1) Diagnóstico do jeito de ser da organização

2) Alinhamento desse diagnóstico com a visão do fundador

3) Definição escrita dos valores

4) Comunicação inicial para o time

5) Criação de processos alinhados com esses valores

6) Reforço de cada valor em uma campanha de comunicação interna

Se você está enfrentando um desafio semelhante e deseja criar um posicionamento para a sua empresa como sendo um bom lugar para se trabalhar, compartilho aqui como esse processo aconteceu na Netshoes. Assim ele pode servir de referência para a sua estratégia de employer branding.

Qual é o nosso jeito de ser?Tudo começa com um diagnóstico que é feito a várias mãos. Chamei cerca de 60 funcionários para conversar e pedi para contarem uma série de histórias que eles viveram na organização. Nessas conversas, eles me diziam quais atitudes e comportamentos ficavam mais evidentes e que representavam bem o jeito de ser da Netshoes.

Ferramenta | Qual é o jeito de ser da sua empresa?

Como diretor de RH, eu tinha acabado de entrar na empresa, o que me permitiu agir com mais neutralidade, ouvindo de verdade as histórias e montando o quebra-cabeças da cultura da Netshoes. Se você é o empreendedor, é mais desafiador liderar essa etapa de diagnóstico, sem interferir na postura e até nas histórias contadas pelos funcionários. Minha recomendação é que você encontre um profissional de RH — um analista, coordenador ou gerente — ou um consultor que consiga conduzir o processo de forma imparcial, deixando as pessoas confortáveis para falar e colhendo todos os indicadores dos valores que formam a sua cultura.

Foi assim que conseguimos entender o que guiava a organização:

* Nós somos rápidos?

* Agimos como donos do negócio?

* Somos jovens?

* Agimos com informalidade?

Não adianta você dizer que é informal, mas toda a diretoria se vestir de terno e gravata. Ou afirmar que a simplicidade é um dos seus valores, quando os processos são complicados.

Uma cultura para ser verdadeira precisa ser vivida e sentida

Por coincidência, em paralelo a esse processo, a Netshoes estava começando a trabalhar também com moda, e não só esporte. Até então, parecia ser muito forte o posicionamento de sermos uma startup feita por apaixonados por esporte, e nosso receio era de que esse pilar enfraquecesse com a mudança do negócio, partindo também para o mercado de lifestyle. A surpresa do diagnóstico foi que, nas conversas que fizemos, a identificação com o esporte não era tão mencionada como um pilar da cultura. O que ficava mais evidente era que o jeito de ser da empresa era formado por um conjunto de comportamentos e atitudes que todo o time compartilhava, e não somente pela paixão pelo esporte.

Esse é um exemplo de que nem sempre o que comunicamos da porta para fora é o que faz realmente sentido da porta para dentro.

Passamos 45 dias fazendo essas conversas e, em seguida, marcamos um workshop com alguns gerentes e diretores para aprofundar o que tínhamos descoberto. Fizemos algumas dinâmicas durante um dia inteiro e dali saímos com 10 comportamentos que tinham potencial para virarem os valores.

Esses valores são alinhados com a mentalidade do fundador?Você notou uma coisa? Até então, não tínhamos falado com o fundador, Marcio Kumruian, somente com o time. Foi só quando tivemos esses 10 comportamentos mais bem definidos que eu sentei com o Marcio, contei o que tinha saído do grupo e perguntei o que ele enxergava a partir daquilo. Como ele concordou com todos os valores apresentados, pudemos seguir em frente para traduzi-los com uma nova linguagem.

Colocando no papel o que já estava vivo pelos corredoresNa minha visão, dez valores era muita coisa, por isso fizemos um exercício de simplificar e fechar com oito. O ideal é variar entre 5 e 8 porque você consegue ser mais claro e não tem tanta margem para interpretação, mudando de uma área para outra. Na versão final, transformamos nossos valores em hashtags que seriam mais simples e fáceis de serem espalhadas pela organização. Elas podem ser resumidas nesse parágrafo:

Com uma cultura baseada em #GenteValorizada, buscamos #RomperPadroes e manter o #FocoNoResultado como #DonoDoNegocio. Nosso time trabalha com #Paixao, pois #AquiEuPosso. Para nós, um simples #Descomplica pode garantir um resultado #RapidoComoUmClick.

Comunicando os valores para o timeFizemos questão de criar um processo que apresentaria a cultura para 100% dos funcionários, envolvendo o Marcio nas mais de 20 apresentações que fizemos — tanto para o escritório, nos centros de distribuição e também para as nossas operações do México e da Argentina. Nós transformamos a garagem em uma réplica do que era a primeira loja física do Netshoes — onde tudo começou. As pessoas chegavam e viam a fachada da loja, os produtos nas prateleiras, tudo como era no início.

Ali dentro, tinham as cadeiras para eles sentarem, e nós fazíamos a apresentação dos valores, tirando dúvidas e abrindo espaço para a fala. Era importante naquele momento explicar que comportamentos refletiam ou não refletiam o valor do qual nós falávamos, para não ter problema de dupla interpretação ou falta de clareza.

Nós montamos um corredor que representava uma linha de tempo invertida, que começava em 2014 e chegava a 2000, quando a empresa foi fundada.

Conforme nós passávamos pelos principais acontecimentos, o Marcio ia contando histórias que representavam bem nossos valores, um a um. O objetivo dessa retrospectiva era mostrar para o time que esses valores não surgiram do nada, mas que estavam presentes desde o início da história da Netshoes. Agora, com uma hashtag para representar cada um.

De volta para a rotinaMuitos empreendedores, durante o processo de revisão da cultura, param na etapa acima. Mas esse trabalho de fortalecimento da marca não acaba quando você apresenta os valores para o time. Para criar realmente uma consistência do que essa nova cultura representava, era preciso que os processos também refletissem esses valores. Assim, nossos processos de avaliação de desempenho e feedbacks passaram a ser conectados com os valores. Dessa forma, o time podia ver no dia a dia as conexões em volta do que nós falávamos, dando mais legitimidade para o nosso trabalho.

Construção de marca não é da porta pra fora, mas sim da porta pra dentro

O time é seu maior multiplicadorCom as bases da cultura mais claras e também mais sólidas, passamos para o tático. Com a liderança do time de Comunicação Interna — e o apoio do Marketing e o time de Relações Públicas — mexemos no site Trabalhe Conosco, publicamos vídeos dos funcionários contando como era trabalhar na Netshoes e também usamos os funcionários em vez dos modelos para estrelar nossas campanhas de recrutamento.

Passamos então a fazer uma campanha de 45 dias para reforçar cada valor, durante aproximadamente um ano e meio. Para aprofundar o entendimento do que é ter olho de dono, nós fazíamos uma promoção na intranet:

Conte uma história que você vivenciou aqui na Netshoes que represente bem o que é ser #DonodoNegocio e concorra a uma camiseta personalizada.

Era fazer isso para recebermos dezenas de histórias. O Whatsapp do RH bombava de tantos vídeos! No final, nós premiávamos até duas pessoas de cada localidade. E elas ficavam tão orgulhosas que postavam nas suas redes sociais quando ganhavam a camiseta usando a hashtag. Na prática, nós tínhamos 1.800 embaixadores da nossa marca para contar ao seu círculo de amigos o que era trabalhar na Netshoes. É uma forma de extrapolar as redes internas e o alcance institucional, para construir nossa reputação como marca empregadora, chegando em muito mais gente.

Para complementar essa campanha, nós tínhamos uma ferramenta de avaliação de performance em que qualquer pessoa poderia recomendar a outra por ter sido referência em um valor, como a feature de recomendação do LinkedIn. Por exemplo, se eu tive uma reunião com você e achei que você foi exemplo de #foconoresultado, posso contar essa história na ferramenta, o que vai ajudar o seu gestor mais para frente a te dar um bom feedback.

Hoje essa ferramenta deu lugar ao Workplace do Facebook, que foi lançado recentemente. As pessoas estão curtindo muito porque é um grupo que não tem filtro, nem censura — e tem muitas hahstags. Fazemos questão de comunicar tudo, seja bom ou ruim. Um tempo atrás, por exemplo, nós trocamos o plano médico. Muitos comentaram que gostaram, mas outros que preferiam o antigo. Para nós, se torna também um espaço de escuta do time.

Com as bases criadas, a construção foi orgânicaCom tudo isso acontecendo, as pessoas começaram a olhar para nós e se perguntar: o que está acontecendo ali? Elas ouviam as histórias e queriam saber mais. Por conta desse trabalho, fomos eleitos seis vezes a melhor empresa para trabalhar. Tudo isso de forma orgânica.

No fundo, nós não estávamos construindo uma cultura para vender, o que nós queríamos era ver as pessoas felizes.

Se você constrói uma imagem que não corresponde à realidade, já existem formas da pessoa descobrir, antes de entrar na empresa. O Love Mondays, por exemplo, abre espaço para os funcionários contarem anonimamente o lado bom e ruim de trabalhar naquela empresa. O que a gente nunca quis foi criar uma imagem de fora para dentro e um funcionário olhasse e falasse: isso não é verdade.

Nossa maior preocupação durante o processo cultural é que tudo o que você faz em volta tem que ser alinhado com a cultura.

Não posso vender um sonho que depois vira pesadelo. Por isso, na prática, o que costuma-se chamar de Employer Value Proposition (proposta de valor para o funcionário) é criado a partir dos valores mais genuínos de uma cultura. É por isso que eu sempre reforço um ponto: não negligencie o trabalho de cultura. É ele que vai te ajudar a atrair bons talentos sem perder a essência que faz sua empresa ser do jeito que é.

Fonte: Endeavor