Estratégia & Marketing
Postado em terça-feira, 22 de agosto de 2017 às 20:43
Nós vivemos e trabalhamos em uma economia de serviços. Em 1950, os profissionais empregados nas indústrias representavam o maior setor em todos os países desenvolvidos. Hoje, 80% dos postos de trabalho estão na prestação de serviços, área responsável por 80% do PIB norte-americano.
Todos nós apreciamos um serviço de qualidade. Segundo todas as pesquisas, trata-se de um diferencial significativo em nossa experiência como consumidores. Empresas que prestam um serviço com excelência obtêm uma parcela desproporcional de nossa renda, e a lealdade dos clientes costuma ser sólida. Pessoas podem chegar às lágrimas ao lembrar de um atendimento solidário e humanizado quando tiveram de acionar a companhia de seguro ou buscar apoio da companhia aérea por conta do extravio da bagagem, em meio ao choro das crianças.
Consideramos o ato de prestar serviços algo muito especial. Temos refletido sobre os modos de cuidar dos outros – e comemorar os resultados – desde os primeiros registros da trajetória humana. Psicólogos da linha desenvolvimentista informam que a disposição para ajudar desconhecidos é uma característica comum na maioria de nós desde um ano e meio de idade. Servir é quase um impulso universal, que certamente pode ser coberto por outros instintos, mas, ao retirarmos as camadas de nossas motivações, com grande frequência encontraremos uma ambição essencial de ser útil aos outros.
Ainda assim, um serviço de qualidade é algo bastante raro. De acordo com nossa experiência, em todos os setores não faltam exemplos de frustração e decepção. Clientes, funcionários e proprietários não querem estar associados e muito menos ser submetidos a um serviço ruim, mas é isso o que vemos acontecer com frequência.
Por que é assim?
Por que é tão difícil prestar um serviço de qualidade apesar da predisposição humana para isso? Como podemos canalizar o impulso natural de servir ao outro para uma produtividade maior, uma rentabilidade mais alta e a maior satisfação para todos?
Um serviço de qualidade excepcional não decorre de uma atitude ou de um esforço, mas de escolhas de design feitas ao conceber um modelo de negócio. É fácil colocar a prestação de serviço em uma declaração de missão e, periodicamente, fazer o que for preciso para deixar um cliente satisfeito. A dificuldade está em projetar um modelo de serviços que permita que os funcionários médios (e não apenas os excepcionais) façam do atendimento excelente sua rotina diária. Empresas que prestam serviços acima da média criam ofertas, estratégias de financiamento, sistemas e culturas que não consideram a excelência algo apenas ocasional.
Como prestar um serviço de qualidade superior by design? A construção de qualquer sistema dinâmico envolve a avaliação dos inputs e outputs, ações e reações, e vários dos conceitos aqui abordados se originam de princípios básicos de engenharia. Mas é na psicologia que encontramos alguns dos maiores obstáculos à excelência, como a tendência a negar a realidade e a resistir aos trade-offs, aspectos que podem parecer contraintuitivos – ou, pelo menos, na contramão da comodidade.
Se você sair andando pela rua e perguntar a uma pessoa escolhida ao acaso sobre uma recente experiência com prestação de serviços (positiva ou negativa), é bastante provável que ouça o relato de um atendimento decepcionante. Costumamos desenvolver o mau hábito de invadir o espaço individual de pessoas desconhecidas com perguntas como essa. Há grande chance de o depoimento envolver um call center porque essas estruturas são criadas para ser pouco confiáveis. Mas o relato também pode tratar de uma loja de departamentos, na qual o cliente precisa procurar alguém disposto a ajudar a localizar um par de meias, ou do recebimento de uma encomenda que chegou atrasada ou com partes faltantes, ou ainda da angústia de ser atendido por um sistema eletrônico com reconhecimento de voz (“Para falar com um de nossos atendentes, digite 9”), recorrendo a todas as opções possíveis em busca de uma alma generosa capaz de explicar porque o bonequinho falante que seu filho acabou de ganhar não diz uma palavra. E isso porque vivemos no “século da prestação de serviços”.
Fonte: Revista HSM
Todos nós apreciamos um serviço de qualidade. Segundo todas as pesquisas, trata-se de um diferencial significativo em nossa experiência como consumidores. Empresas que prestam um serviço com excelência obtêm uma parcela desproporcional de nossa renda, e a lealdade dos clientes costuma ser sólida. Pessoas podem chegar às lágrimas ao lembrar de um atendimento solidário e humanizado quando tiveram de acionar a companhia de seguro ou buscar apoio da companhia aérea por conta do extravio da bagagem, em meio ao choro das crianças.
Consideramos o ato de prestar serviços algo muito especial. Temos refletido sobre os modos de cuidar dos outros – e comemorar os resultados – desde os primeiros registros da trajetória humana. Psicólogos da linha desenvolvimentista informam que a disposição para ajudar desconhecidos é uma característica comum na maioria de nós desde um ano e meio de idade. Servir é quase um impulso universal, que certamente pode ser coberto por outros instintos, mas, ao retirarmos as camadas de nossas motivações, com grande frequência encontraremos uma ambição essencial de ser útil aos outros.
Ainda assim, um serviço de qualidade é algo bastante raro. De acordo com nossa experiência, em todos os setores não faltam exemplos de frustração e decepção. Clientes, funcionários e proprietários não querem estar associados e muito menos ser submetidos a um serviço ruim, mas é isso o que vemos acontecer com frequência.
Por que é assim?
Por que é tão difícil prestar um serviço de qualidade apesar da predisposição humana para isso? Como podemos canalizar o impulso natural de servir ao outro para uma produtividade maior, uma rentabilidade mais alta e a maior satisfação para todos?
Um serviço de qualidade excepcional não decorre de uma atitude ou de um esforço, mas de escolhas de design feitas ao conceber um modelo de negócio. É fácil colocar a prestação de serviço em uma declaração de missão e, periodicamente, fazer o que for preciso para deixar um cliente satisfeito. A dificuldade está em projetar um modelo de serviços que permita que os funcionários médios (e não apenas os excepcionais) façam do atendimento excelente sua rotina diária. Empresas que prestam serviços acima da média criam ofertas, estratégias de financiamento, sistemas e culturas que não consideram a excelência algo apenas ocasional.
Como prestar um serviço de qualidade superior by design? A construção de qualquer sistema dinâmico envolve a avaliação dos inputs e outputs, ações e reações, e vários dos conceitos aqui abordados se originam de princípios básicos de engenharia. Mas é na psicologia que encontramos alguns dos maiores obstáculos à excelência, como a tendência a negar a realidade e a resistir aos trade-offs, aspectos que podem parecer contraintuitivos – ou, pelo menos, na contramão da comodidade.
Se você sair andando pela rua e perguntar a uma pessoa escolhida ao acaso sobre uma recente experiência com prestação de serviços (positiva ou negativa), é bastante provável que ouça o relato de um atendimento decepcionante. Costumamos desenvolver o mau hábito de invadir o espaço individual de pessoas desconhecidas com perguntas como essa. Há grande chance de o depoimento envolver um call center porque essas estruturas são criadas para ser pouco confiáveis. Mas o relato também pode tratar de uma loja de departamentos, na qual o cliente precisa procurar alguém disposto a ajudar a localizar um par de meias, ou do recebimento de uma encomenda que chegou atrasada ou com partes faltantes, ou ainda da angústia de ser atendido por um sistema eletrônico com reconhecimento de voz (“Para falar com um de nossos atendentes, digite 9”), recorrendo a todas as opções possíveis em busca de uma alma generosa capaz de explicar porque o bonequinho falante que seu filho acabou de ganhar não diz uma palavra. E isso porque vivemos no “século da prestação de serviços”.
Fonte: Revista HSM