Katherine Briggs não desaprovou o rapaz que sua filha Isabel trouxe para passar o Natal com a família em 1915, mas suspeitou que o casal tinha personalidades incompatíveis. Isabel eraespontânea, criativa e sonhadora, enquanto Clarence “Chief” Myers, o namorado da jovem, demonstrava ter um comportamento lógico, focado e detalhista. No entanto, os dois pareciam felizes. Como aquilo era possível?


Inspirada pelo incomum gosto de sua filha por homens, Katherine começou a vasculhar biografias e identificou quatro tipos de personalidades: meditativa, espontânea, sociável e executiva. Quando encontrou o livro A Teoria dos tipos psicológicos, de Carl Jung, comentou com Isabel: “É isso!”, e incorporou a pesquisa do estudioso à sua classificação. Tanto a mãe como a filha, agora casada com Clarence, continuaram observando as pessoas e “catalogando” seus tipos ao longo de duas décadas. (Na verdade, Isabel fez isso durante 61 anos, período em que durou sua união com aquele namorado de personalidade “incompatível”.) Após o início da Segunda Guerra Mundial, Isabel leu uma matéria da revista Reader’s Digest sobre como as mulheres, que naquele momento começavam a inundar o mercado de trabalho, enfrentavam dificuldades para encontrar o emprego certo. Achou que a pesquisa de sua mãe poderia ajudar as novas profissionais a identificar as funções mais adequadas a suas personalidades. Isabel começou a avaliar todas as pessoas que encontrava – amigos, estudantes, profissionais que trabalhavam em escritórios. O teste criado por ela, Myers-Briggs Type Indicator, tornou-se o mecanismo de diagnóstico de local de trabalho mais adotado em todos os tempos, aplicado até hoje em mais de 50 milhões de pessoas.


Pessoalmente, sou uma grande fã do sistema Myers-Briggs e de outros testes similares: pertenço ao grupo ENTP (extroversão, intuição, razão e percepção; a sigla refere-se aos temos em inglês) na classificação tipológica do Myers-Briggs; fui considerada uma ID (influenciadora dominante) no método DISC; e faço parte do grupo que reúne pessoas otimistas e positivas, segundo a divisão do sistema Ennagrama. Por experiência, sei que esses sistemas ajudam a me compreender melhor. E, na condição de alguém que muitas vezes recebe críticas por ser impaciente, também sei que esses testes têm me auxiliado a perceber que nem todo mundo é motivado da mesma maneira. Talvez tenha sido por isso que, depois de alguns anos à frente da Endeavor e de constatar que quase todos os empreendedores que conheci insistiam em tropeçar nos mesmos obstáculos, quando decidiam ampliar sua atuação, tomei a decisão de fazer algo semelhante: me propus a criar um teste de personalidade capaz de ajudar os empreendedores a identificar seus aspectos positivos e negativos.


Esse processo levou vários anos. Em primeiro lugar, eu e minha equipe analisamos milhares de empreendedores que encontramos ao longo dos anos e nos mais de 50 eventos internacionais de seleção, nos quais discutimos as características dos candidatos em seus pontos de inflexão. Em seguida, trouxemos uma equipe da empresa de consultoria Bain & Company, que enviou um detalhado questionário a 200 empreendedores de nossa rede. A Bain & Company deu prosseguimento a entrevistas mais aprofundadas, e nós avaliamos os dados e discutimos muito. No final, chegamos a quatro tipos de personalidade predominantes entre os empreendedores:


Diamantes: Sonhadores visionários que comandam empreendimentos revolucionários.


Estrelas: Pessoas carismáticas que transformam seu nome em marcas.


Transformadores: Promovem mudanças ao reernegizar setores tradicionais.


Foguetes: Pensadores analíticos e autores de melhorias estratégicas.


Trata-se de uma classificação mais associada à área de atuação dos profissionais. Os perfis abordados a seguir se relacionam especificamente à personalidade: quais são os pontos fortes e frágeis quanto à liderança; quais são as tendências positivas e negativas quando o assunto é promover mudanças. Quanto mais você souber sobre seus instintos como empreendedor, mais eficaz será sua atuação.


Isso é especialmente verdadeiro quando o assunto envolve o que vou abordar neste capítulo: o processo de crescimento.


Muitos livros sobre empreendedorismo apostam no mesmo truque – exatamente o mesmo presente em tantas comédias românticas produzidas por Hollywood. Mostram o singelo momento em que os criadores decidem empreender, os obstáculos divertidos que enfrentam a caminho do altar, o trajeto que percorrem sob um bonito pôr do sol e logo depois a primeira grande realização. Depois disso, é a hora do “viveram felizes para sempre”.


Se fosse assim…


“Montar uma empresa é como se casar”, declarou Georges Doriot, considerado o pai do capital de risco. “A maioria dos problemas aparece depois que a lua de mel terminou.”


O primeiro passo crucial para quem pretende crescer é saber quem é. Todas as pessoas que empreendem no cenário atual também precisam fazer essa descoberta. Cada empreendedor tem um tipo de personalidade. E você precisa entender qual é a sua.


A ideia de identificar diferentes tipos de personalidade remonta à Antiguidade. Os gregos antigos avaliavam os fluidos corporais (sangue, bile e fleuma) e os associavam aos estados de espírito. Há cerca de dois séculos, os cientistas mediam as protuberâncias na cabeça das pessoas para determinar as características da personalidade. A ideia de perguntar às pessoas o que tinham a dizer sobre si só surgiu há um século e dentro de um contexto militar. Desde então, os testes de personalidade se tornaram um fato da vida – além de um bom negócio, que movimenta meio bilhão de dólares por ano só nos Estados Unidos.


É hora de trazer esse rigor ao grupo que mais cresce entre os trabalhadores hoje: o grupo dos empreendedores.


A principal lição desses quatro tipos de perfil de empreendedor é: assim como não existe nenhum caminho único para ser um empreendedor hoje, também não há uma personalidade específica para quem empreende. Existem vários caminhos e múltiplas personalidades, cada um com seus pontos fortes e fracos.


Então, em vez de voltar o olhar para fora em busca de um modelo a ser reproduzido, olhe para dentro. Identifique aquilo no que você se sai bem (e os aspectos que precisam ser aperfeiçoados) e invista no que tem de melhor. O primeiro passo para crescer consiste em conhecer a si mesmo.


Fonte: Revista HSM

A luta. É assim que Ben Horowitz se refere aos momentos em que as coisas vão mal, muito mal, nos negócios, e é preciso enfrentar a realidade. Segundo ele, são justamente as decisões tomadas durante “a luta” que separam vencedores de perdedores.


Horowitz, experiente empreendedor e investidor da área de alta tecnologia no Vale do Silício, é autor do livro The Hard Thing About Hard Things, que vai contra a corrente geral de glorificar o empreendedor: sua visão sobre negócios não é nada glamourosa. O sucesso do texto, imediato, talvez se deva a não vender nenhuma receita de sucesso, e sim trazer insights biográficos.


Descendente de comunistas, o capitalista Horowitz se inspira na frase “a vida é luta”, de Karl Marx, para mostrar que empreendedores devem aprender a encarar os negócios como uma luta.


A seguir, a resenha destaca os principais aspectos do livro.


Sem fórmulas de prateleira


Segundo Horowitz, há muitos livros parecidos sobre gestão e liderança no mercado, oferecendo fórmulas de sucesso de prateleira, mas ninguém fala dos fracassos.


“Faltava um livro sobre o que acontece quando todas as coisas dão errado e você tem de consertá-las”, explica.


O principal apelo de The Hard Thing About Hard Things não é a receita de sucesso, mas uma visão autêntica, porque baseada em uma trajetória empreendedora real.


A trajetória de Horowitz compreende desde os tempos em que saiu da faculdade, nos anos 1990, até fundar em 2009, com Marc Andreessen, uma empresa de venture capital que gerencia investimentos superiores a US$ 2,7 bilhões em mais de 240 startups –entre os investimentos bem-sucedidos feitos pela dupla estão Skype, Facebook e Twitter.


Nesse percurso, Horowitz aparece como um dos protagonistas de importantes empreendimentos e disputas, como a fase em que esteve à frente da linha de produtos de servidores de web da Netscape e precisou enfrentar o avassalador avanço da Microsoft sobre sua empresa.


Um dos momentos mais intensos de sua trajetória nos negócios foi quando fundou a LoudCloud, pioneira na aplicação do conceito de computação em nuvem, em 1999.


Eram tempos de ebulição e euforia com a internet. Depois de captar sucessivos investimentos e vivenciar um crescimento veloz, veio a tormenta, com uma crise que só piorou após os atentados de 11 de setembro de 2001.


Horowitz teve de sair em um longo roadshow pelos Estados Unidos em busca de investidores, na tentativa de fazer sua oferta pública inicial de ações (IPO, em inglês).


No meio dessa temporada longe da família e pressionado para salvar sua empresa, recebeu um telefonema de seu sogro avisando que sua esposa havia tido um choque anafilático e parado de respirar, mas que estava se recuperando.


Segundo Horowitz, aquilo o fez perceber que ele tinha perdido completamente o foco no que realmente importava para sua vida.


Uma das principais qualidades do livro de Horowitz é justamente sua abordagem sincera sobre quão difícil é administrar uma empresa e mostrar a que tipo de pressões está sujeita uma pessoa de negócios no dia a dia profissional e pessoal.


O mais difícil


Horowitz não mede palavras quando diz que a parte mais difícil para um empreendedor é manter a sanidade. “É preciso muito esforço para não ter um colapso nervoso”, comenta. A pressão que o empreendedor sofre, ao menos em um ambiente altamente concorrido como o norte-americano, é intensa.


“Você começa convencendo todas as melhores pessoas que conhece a juntar-se a você, vai levantando dinheiro com aquelas que acreditam em suas ideias e então se dedica integralmente à empresa”, explica. No entanto, as coisas podem não dar certo.


Aí, o que acontece? “Além de perder a confiança dessas melhores pessoas, você também não terá nenhum amigo, pois ficou o tempo todo dedicando-se aos negócios”, afirma, enfatizando a solidão do empreendedorismo.


Complicações, pressões, erros


As experiências de Horowitz se classificam em seis: desenvolver, gerenciar, vender, comprar, investir e liderar empresas de tecnologia.


Ele narra como surgiram seus insights em todas essas experiências, construindo uma visão realista das complicações e pressões que abalam empreendedores e executivos cotidianamente.


A experiência radical com a LoudCloud, que o levou a refundá-la como Opsware em 2002, parece ter sido um ponto de virada na trajetória de Horowitz. Certamente foi a fase em que ele mais aprendeu sobre como encarar “a luta”.


Naquele momento, o autor vislumbrou que uma saída para evitar a falência da LoudCloud seria sair do negócio de computação em nuvem e migrar para o de software.


Depois de avisar a sua equipe que seria desenvolvida uma nova linha de produtos –em um projeto denominado Oxide–, foi procurado por dois colaboradores formados pela Stanford Business School.


Na reunião, eles apresentaram quase meia centena de slides mostrando que a decisão de Horowitz era quixotesca, equivocada e completamente estúpida. Argumentaram que o projeto roubaria preciosos recursos do core business da empresa para investir em uma ideia fadada ao fracasso.


Horowitz conta que assistiu a toda a apresentação calado e, no final, perguntou: “Eu pedi a vocês essa apresentação?”. Ele acredita que aquelas palavras marcaram sua transição de um CEO de “tempos de paz” para um CEO antipático, de “tempos de guerra”.


Horowitz explica: por estar no topo da hierarquia e pelo fato de a LoudCloud já ser uma companhia aberta, ninguém além dele tinha um completo retrato da empresa e não era possível aceitar conselhos de quem não entendia todos os aspectos da situação.


“Eu queria todas as informações e dados que pudesse obter, é claro, mas não precisava de recomendação sobre a direção futura da companhia. Eram tempos de guerra”, escreve.


Ele continua: “A empresa sobreviveria ou morreria em função da qualidade de minhas decisões, e não havia como me esquivar dessa responsabilidade”.


Pessoas, produtos e lucros (nesta ordem)


Um dos capítulos mais longos de The Hard Thing About Hard Things mostra como é importante para um CEO cuidar das pessoas, dos produtos e dos lucros, nesta ordem.


Horowitz conta, por exemplo, que, para se preparar melhor para contratar sua nova equipe de executivos de vendas na Opsware, decidiu chefiar essa área interinamente.


Então, sentiu na pele os pontos fortes que precisava ter em seus executivos e isso o ajudou na seleção das pessoas com as habilidades e os talentos certos.


A importância da contramão


Muitas das histórias contadas pelo autor mostram atitudes que vão na contramão dos lugares-comuns da liderança e que desafiam o que é consenso entre consultores.


Por exemplo, você já ouviu a máxima de que “um funcionário não deve levar a seu superior um problema sem uma proposta de solução junto”, certo? Para ele, esse tipo de pensamento é absurdo; só encoraja o colaborador a encobrir os problemas que não consegue resolver.


Resumo em rap


Fã da música negra norte-americana, Horowitz usa seus versos como insights em vários capítulos, de I Will Survive, de Gloria Gaynor, a Stronger, de Kanye West. Sua odisseia pessoal com a Opsware, por exemplo, é sintetizada nos versos de On the Next One, do rapper Jay-Z:


A foto que ilustra este texto traz Errold Bahl (1894-1930), em sua turma na School of Military Aeronautics, em Waco, Texas, EUA, em 1917 – ele é o primeiro da fileira debaixo, da direita para a esquerda. Bahl é um dos pioneiros da aviação mundial,piloto, mecânico e empreendedor, que viveu intensamente o lado difícil do empreendedorismo relatado por Horowitz. Foi mentor de Charles Lindbergh aos 22 anos e morreu aos 36, num acidente de automóvel. Crédito da foto: Errold Bahl Collection – SDAM Archives/Flickr, CC – CreativeCommons.


Fonte: Revista HSM