“Bem vindo à época das mudanças exponenciais, o melhor momento para se viver.” Peter H. Diamandis

Uma profunda análise de cases mundiais conhecidos, sob uma ótica que para algum desavisado poderia beirar a ficção científica, página a página somos arremetidos subitamente pelas provocações e insights.

Parte-se do princípio de que no mundo corporativo atual existe um novo organismo – a Organização Exponencial, solta na Terra e que se não a compreendermos, em última análise, não nos tornarmos uma delas, seremos simplesmente devorados. Estas organizações estariam se expandindo em uma proporção muitas vezes maior do que uma empresa típica, modificando complexas estruturas sociais, provocando mudanças inesperadas e criando novos mercados absolutamente disruptivos.

As Organizações Exponenciais são também conhecidas como ExOs (do inglês Exponential Organizations). Elas são novas empresas que adotaram uma forma diferente e revolucionária de fazer negócios e, como consequência, observaram rápido crescimento em curto período de tempo, se comparadas aos seus pares no mesmo ramo econômico. Utilizando um pensamento moderno com ação e reunindo os elementos certos, estas empresas escalaram o mercado cerca de 10 vezes mais rápido que seus concorrentes. Uber, Airbnb, Netflix, Google e Waze são exemplos de Organizações Exponenciais que mudaram radicalmente a forma como a sociedade interagia e consumia os produtos de suas categorias. Elas simplesmente revolucionaram o modelo de negócio e atuação no oferecimento de seus produtos e serviços.

Organizações mais antigas e consolidadas se utilizam de sistemas lineares para existir e para gerenciar suas atividades. Desta forma, é comum uma hierarquia definida, com grande centralização do poder e do conhecimento. Por outro lado, a mentalidade trazida pelas ExOs sai completamente destes padrões, são domadas por um senso de não linearidade, total descentralização, pela transparência e inovação, fazendo com que as possibilidades de sucesso sejam potencializadas muitas vezes através da escala que alcançam. Na maioria das vezes são negócios simples, que nasceram para resolver problemas das pessoas de forma a quebrar todos os paradigmas até então existentes.

Que estas organizações são diferentes não nos resta qualquer dúvida e, a partir desta perspectiva de escalada ao sucesso, quais insights podemos retirar deste processo de criação e explosão das Organizações Exponenciais? Como líderes podem construir empresas que sejam tão ágeis, habilidosas e inovadoras como as pessoas que farão parte dela, seja seu time ou seus clientes? Como competir neste acelerado contexto? Como expandir nestas proporções exigidas pelo mercado atual? Aprendemos como podemos expandir a tecnologia. Este é o momento de aprender como podemos expandir as organizações.

Para qualquer líder, está se tornando cada vez mais evidente que suas funções estão deixando de operar em um mundo previsível, para um mundo volátil e complexo em que a adaptabilidade e a disrupção representam vantagens competitivas obrigatórias.

Por esta razão, compartilhamos nove insights do livro para esta nova liderança exponencial.

1) Crie produtos e serviços baseados na informação: encontre novos produtos e serviços que sejam totalmente baseados em informações. Isso permite escalabilidade. Se eles ainda não estiverem disponíveis na empresa, desenvolva-os. Rápido!

2) Tenha mecanismos externos de promoção da inovação: segundo Peter Diamandis “se você estiver contando exclusivamente com a inovação de dentro da sua empresa, você está morto”. Por isso encontre maneiras de alavancar a sua comunidade e para a inovação. Investigue a inovação cooperativa e dê liberdade aos colaboradores.

3) Explore novos modelos de negócio: à medida que os dados se tornam o novo petróleo, muitos modelos de negócio serão transformados de hardware para software, e para serviços. Em todos os segmentos! Agregar serviços complementares, aos produtos serviços, diferencia, permite margem e amplia a percepção do cliente para as necessidades que o seu produto satisfaz.

4) Explore outros tipos de inovação: a maioria dos líderes considera a inovação localizada em produtos. Enxergue as inovações de processos, inovação social, inovação organizacional, gestão da inovação, inovação de modelo de negócio e etc. Tecnologia e produtos já não são mais os únicos agentes de inovação.

5) Aceite que há limites para quantificação, dados e racionalização: ainda existe um lugar e um papel fundamental na intuição, experiência, visão pessoal e instinto. Como o futuro na maior parte das vezes é desconhecido, a maioria das decisões estratégicas importantes ainda depende da intuição. O instinto às vezes pode servir como uma bússola em um mundo incerto, especialmente ao solucionar um problema pelo qual você tem interesse.

6) Explore novos modelos de receita: mais assinaturas X vendas isoladas. Há uma tendência de acesso X apropriação muito em alta. Mais apps, mais produtos conectados e mais Economia Circular. Novos modelos de taxas, licenciamento de plataforma, por exemplo.

7) Avalie modelos de preços diferenciados em tempo real: o monitoramento da demanda em tempo real permitirá a precificação também em tempo real (por exemplo, passagens aéreas). A inteligência artificial se revelará extremamente valiosa nessa transição.

8) Considere dashboards comportamentais em tempo real: dados agregados dos clientes em tempo real fornecem informações sobre o comportamento e as emoções deles, permitindo a adequação de produtos e serviços com base no perfil desses clientes.

9) Aposte cada vez mais na personalização do produto: personalização completa dos produtos e serviços com base em clientes individuais (tamanho, gosto, língua, dados comportamentais, dados contextuais, dados de sensores, dados transacionais e, possivelmente, DNA ou perfil neurológico). O Neuromarketing não só deve ser usado para medir a atenção, a motivação, a intenção, a marca e a eficácia, mas também como uma forma de personalização em áreas como entretenimento, esportes e alimentos.

Inovação e velocidade somados aos 4 D’s (disrupção, descentralização, desburocratização e democratização) são pontos-chave para a criação e o crescimento de uma Organização Exponencial sustentável. 
Fonte: Fabiana Mendes - Gouvêa de Souza

Um tema permanente em discussão é a transformação da loja na nova realidade digital. O primeiro problema é o perigo da generalização.

Estamos vivendo um quadro onde predomina a polarização, num extremo com lojas elaboradas e pensadas para oferecer experiência, relacionamento e muito mais. No outro extremo, o crescimento de participação dos formatos oferecendo mais por menos, envolvendo os hard-discounters na Europa, o Cash & Carry nos Estados Unidos, e o avanço dos Atacarejos no Brasil.

São pontos de venda que vendem. E ponto final.

As empresas expoentes no conceito de hard discount alimentar, operando na Europa e nos Estados Unidos, são Aldi e Lidl que, somadas às suas diferentes divisões, representam perto de 20 mil lojas em 30 países e com faturamento consolidado próximo a US$ 155 bilhões. A base de seu modelo é sortimento limitado, predominância de marcas próprias, lojas espartanas e preços comparativamente muito baixos.

Da mesma forma, mas no setor de vestuário, Primark, Uniqlo, Forever 21 e outras oferecem lojas despojadas, variedade de produtos e preços muito baixos. Todas operando quase que exclusivamente com marcas próprias.

No setor de Cash & Carry, onde se destaca a Costco – operando nos Estados Unidos e outros oito países –, que se transformou num dos maiores varejistas globais, com valor de mercado de US$ 65 bilhões, oferecendo alimentos, não-alimentos e serviços com modelo baseado em filiação e também com forte presença de marcas próprias. É o maior distribuidor de vinhos dos Estados Unidos.

Todos esses conceitos têm em comum o fato de que crescem significativamente mais do que a média do varejo como um todo nos mercados em que atuam – no critério total ou mesmas lojas – e isso é um sinalizador preciso do interesse que geram como modelo de negócio e desempenho.

Da mesma forma como os Atacarejos no Brasil, conceito local similar ao Cash & Carry internacional, que também tem apresentado crescimentos bem superior à média do varejo. Assai, Atacadão, Sam’s Club, Roldão, Spani e outros caíram no gosto da população pressionada pela crise recente por conta de seu modelo baseado também em lojas despojadas, variedade e, principalmente, preços baixos. Entre as diferenças das redes internacionais, a participação de marcas próprias não é tão significativa e não demandam filiação paga para que o consumidor possa acessar a loja.

Soft Discount

Outra rede que no Brasil vem expandindo fortemente, bem acima da média do varejo, pelo crescimento da mesma base de lojas e pela abertura de novas unidades, é o Dia, spin off do Carrefour internacional, realizado em 2011, que opera mais de 1000 lojas no país. Seu modelo pode ser considerado um soft discount também baseado em lojas simples, bem localizadas e predominância de marcas próprias e com operação de lojas corporativas e franqueadas.

Esse aspecto da operação de lojas franqueadas, com sucesso, rompe o tabu que sempre existiu de que seria inviável a operação de forma competitiva de supermercados através de franquias, fazendo com que o Pão de Açúcar, que já pesquisou e tentou várias vezes evoluir no tema, seja agora obrigado a correr atrás do sucesso viabilizado pelo Dia.

Se buscarmos os pontos comuns desse grupo de empresas, negócios e marcas, além de sua proposta central de viabilizar preços mais baixos que a média de mercado em seus segmentos, vamos identificar o despojamento e a  simplicidade das lojas, localização premium, modelos austeros e focados de atuação, forte predominância de marcas próprias, acelerado crescimento e variedade mais limitada. Além de comunicação e promoção predominante de ponto de venda, com baixos investimentos em mídia convencional.

Esse conjunto de elementos mostra as razões pelas quais algumas indústrias, como as de marcas de consumo ou da comunicação, veem o futuro de forma muito cautelosa, pela sinalização trazida pelos modelos que têm tido maior e melhor desempenho.

Fonte: Marcos Gouvêa de Souza