A empresa investiu ativamente na otimização da versão mobile e quintuplicou a velocidade de navegação para uma melhor jornada do cliente.

Em busca de trazer melhorias e comodidade para os clientes, sempre com o objetivo de potencializar a jornada e experiência de compra, a Natura usou o fim de 2021 para realizar algumas mudanças em seu e-commerce. Uma delas foi a otimização da versão mobile, que agora conta com uma interface mais preparada, ágil e omnicanal.

Afinal, não é novidade e nem exagero dizer que 2021 foi o ano da experiência do cliente: a boa estruturação da jornada, embora já fosse relevante antes da pandemia, ganhou uma importância ainda maior nos últimos dois anos. E, com o crescimento expressivo do e-commerce — especialmente pela modalidade de compra em dispositivos móveis, tais como tablets e smartphones —, trazer uma interface mais eficiente se tornou uma necessidade importante.

Com as mudanças, a empresa informa que o e-commerce via mobile recebeu melhorias que quintuplicaram a velocidade de carregamento. “Considerando que mais de 80% dos brasileiros navegam no dispositivo mobile, priorizamos este device para a criação de um novo código fonte, mais leve, performático e mais rápido. A velocidade de carregamento contribuiu para um aumento de 116% na taxa de conversão nesse dispositivo em novembro”, diz José De Luca, head de E-commerce da Natura.


Otimização, estratégia e movimentação no e-commerce

A demanda da Natura para modernizar seu e-commerce via mobile já era antiga, mas foi agilizada para atender melhor os clientes na Black Friday, que bateu recordes tanto de receita capturada em um único dia quanto de volume de clientes adquiridos no mês e número de lojas digitais de Consultoras de Beleza que efetuaram vendas no período. “A performance do e-commerce pelo celular é agora muito similar à experiência de compra no aplicativo da Natura”, complementa o executivo.

Essa mudança também fez com que a receita da Natura, captada através do online, crescesse 24%. “Hoje em dia, com o crescimento do comércio online pós-pandemia, manter o cliente em um espaço digital se torna um desafio, mas o aumento da taxa de conversão e do tempo de permanência das pessoas no nosso e-commerce na versão mobile são muito animadoras e indicam que nossa solução está sendo efetiva”, acrescenta De Luca.

Vale destacar que parte da campanha da marca também foi feita com base na estratégia de social selling. Ao todo, foram 37 milhões de conteúdos compartilhados pelas redes sociais somente em 2020, com um crescimento de 300% no primeiro trimestre. Em 2021, foram 1,5 milhão de lojas digitais de Consultoras na América Latina — das quais atualmente quase 80% utilizam as plataformas digitais da marca.

“A nossa jornada de digitalização é um movimento que começou há muitos anos na Natura, mas que em 2020 ganhou maior tração com a instrumentalização da nossa rede de Consultoras com ferramentas de social selling e iniciativas que potencializam o alcance dos negócios da nossa rede, como o Natura Live Shopping e a tecnologia de voz”, afirma De Luca.


Novas tecnologias para a jornada online

Outro ponto levado em consideração na transformação do e-commerce via mobile da Natura foi estar atento à quantidade de anúncios e comunicações. “De forma geral, os clientes se sentem saturados com o recebimento de tantas mensagens das marcas que, muitas vezes, não respondem às suas necessidades. Nesse sentido, seja pelo app ou por e-mail marketing, queremos que nossas comunicações sejam cada vez mais relevantes, mesmo se isso significar, futuramente, uma eventual redução na frequência de envio de mensagens, dependendo do perfil de um cliente, por exemplo. A qualidade e relevância vêm se tornando muito mais significativas que a quantidade”, acrescenta o executivo.

Além disso, a empresa tem investido ativamente em novas tecnologias para auxiliar a jornada do consumidor e, dessa forma, melhorar ainda mais a experiência. Uma delas foi o Quiz de Natal, uma ferramenta que ajuda clientes e Consultoras de Beleza a escolher o presente ideal de acordo com o perfil de quem vai recebê-lo, bem como a faixa de preço desejada.

Destacam-se também as ferramentas de voz para busca de produtos, a estratégia de kits e o envio, em conjunto com o produto, de papel de presente para que o cliente consiga embrulhá-lo dentro de casa.

Fonte: Consumidor Moderno

Sobreviver no mundo de incertezas exige agilidade para se adaptar, visão para enxergar cenários e disposição para desenvolver novas habilidades; muitas empresas, profissionais e escolas de negócios, contudo, ainda não captaram esse mindset.

Quando a sigla VUCA foi cunhada no final do século 20, talvez a maior contribuição estratégica que ela tenha trazido para os negócios é o da certeza da incerteza. Em outras palavras, a percepção de que o mundo estava mais volátil, incerto, complexo e ambíguo disseminou a consciência sobre a imprevisibilidade que se instaurava.

De lá para cá, a aceleração tecnológica vem gradativamente agravando a situação, contribuindo para o aumento contínuo e considerável do grau de incerteza, consequentemente da opacidade do futuro. Esse processo vem colocando em xeque diversos aprendizados e práticas tradicionais de gestão estratégica de negócios, especialmente o planejamento. Vejamos.


Previsibilidade e planejamento

Planejar é o processo de definir metas para o futuro, determinando os recursos necessários para alcançá-las. Portanto, planejamento é um exercício de previsão para antecipar ações. Nesse sentido, planejar só funciona bem como forma estratégica de navegar o futuro quando o futuro acontece como previsto, quanto mais e melhor se consegue “prever”, maiores são as chances de um planejamento ser bem-sucedido. Por isso, em ambientes com baixo grau de incerteza sobre o futuro, o planejamento tradicional tende a ser uma estratégia eficiente.

Um exemplo desse tipo de contexto são viagens, pois, normalmente, viajar nos permite controlar a maior parte das suas variáveis futuras, datas de saída e chegada, meio de transporte, compra antecipada de tickets, reserva de hotéis, que tipos de atividades vamos fazer, nossos companheiros de jornada, etc. A incerteza normalmente é pequena e fica por conta do clima e eventuais inconvenientes, que tendem a afetar pouco os planos. Por isso, planejar é uma estratégia que frequentemente funciona bem para viagens.


Imprevisibilidade e preparo

Por outro lado, em ambientes com alto grau de incerteza, o planejamento tende a não funcionar, pois, nesses contextos, o futuro torna-se imprevisível, impossibilitando, assim, a antecipação de ações certeiras. Esse é o caso, por exemplo, dos ambientes de esportes: as variáveis são tantas e incertas que nem mesmo o melhor jogador ou atleta do mundo consegue prever ou controlar o que vai acontecer, condições climáticas, estado emocional, vulnerabilidades físicas, condições da quadra/pistas, estado do(s) adversário(s), e muitas outras mais, dependendo da modalidade do esporte/jogo.

Nesse tipo de contexto, a melhor forma de atuar não é planejando, mas avaliando os cenários possíveis e mais prováveis de acontecerem, e se preparar para eles. Isso é o que todo atleta de alta performance faz — analisa cenários para cada jogo ou competição futura e treina para estar preparado e tomar decisões em tempo real para enfrentá-los. Portanto, quando o grau de incerteza é alto, conseguir enxergar cenários e se preparar para tomar as melhores decisões em tempo real quando eles acontecem passam a ser os principais diferenciais estratégicos.


De viagem para jogo

Nesse sentido, considerando o aumento do grau de incerteza no mundo nas últimas décadas, podemos dizer que, a partir do “momento VUCA”, os negócios foram gradativamente deixando de ser uma viagem, tornando-se esporte/jogo.

Desde essa “virada”, o planejamento tradicional, que era a espinha dorsal estratégica do sucesso, passa a funcionar cada vez menos, dando espaço para o surgimento e ascensão de novas formas estratégicas para navegar a incerteza.

Não é por acaso que as metodologias ágeis começaram a se popularizar na área de desenvolvimento de software em 2001, migrando em seguida para outros setores e campos estratégicos, como manufatura, gestão, marketing, etc.

Logicamente, em um primeiro momento, a agilidade foi o caminho natural para enfrentar a incerteza — uma associação da diminuição dos períodos de planejamento (para encurtar a imprevisibilidade do futuro) e a incorporação de metodologias que flexibilizassem rapidamente a estratégia. Assim, o planejamento foi se tornando ágil para dar conta do aumento da imprevisibilidade do ambiente de cada setor.

Nesse sentido, o foco do planejamento foi passando do detalhe para a agilidade, pois não adianta planejar detalhes do que provavelmente não irão acontecer, tendo a consciência de que as coisas mudarão cada vez mais rapidamente e teremos cada vez menos tempo para reagir às mudanças.

No entanto, apesar de o planejamento ágil ser fundamental para o sucesso dos negócios em ambientes incertos, ele não é suficiente: agilidade não é nada sem visão e preparo.

Como nos esportes, se o futuro é incerto, precisamos de visão para enxergar cenários e direcionar esforços e preparo para navegar quaisquer cenários que se apresentem. Portanto, além da agilidade (para se adaptar rapidamente), algumas outras disciplinas viraram pilares estratégicos fundamentais para o sucesso dos negócios: futures studies (para trazer visão, enxergar cenários) e preparo (para desenvolver as habilidades necessárias para agir contextualmente, em tempo real).


Readiness: future studies + preparo + agilidade

Entretanto, a mudança de mindset de planejamento tradicional para readiness é uma transformação profunda na humanidade: apesar da mentalidade de “estar preparado para a incerteza, desenvolver as habilidades necessárias para lidar com isso e agir de forma ágil” se faz cada vez mais necessária, esse não é um processo fácil ou simples para nós, humanos — muito pelo contrário, é desafiador. Fomos configurados biologicamente e educados até recentemente para reagir, não para antecipar.

Se analisarmos currículos de escolas de negócios pelo mundo, conclui-se que grande parte ainda está estruturada para ensinar a administrar negócios anteriormente existentes — do passado —, e não para empreender em situações inéditas e vislumbrar modelos de negócios desconhecidos — ou seja, negócios do futuro.

Considerando que o futuro não espera, precisamos desenvolver e implementar agora essas disciplinas estratégicas em nossas organizações e em nossas vidas, por mais difícil e desafiador que isso seja. Por isso, a resiliência é companheira indispensável das estratégias da incerteza: para garantir a jornada readiness para o futuro dos negócios.

Fonte: MIT Sloan Management Review