Empresa quer se tornar líder de mercado e, para isso, vai entrar no país com promoções agressivas.

As estradas brasileiras estão prestes a receber mais um competidor no ramo de ônibus interestaduais.

O unicórnio alemão FlixBus, que é uma espécie de Uber dos ônibus, está pronto para iniciar a operação no país, esperando apenas a liberação de órgãos reguladores, como a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT).

Concorrente direta da brasileira Buser, a empresa separou US$ 100 milhões (cerca de R$ 507 milhões no câmbio atual) para investimentos por aqui.

“O Brasil é um dos maiores mercados do mundo e estamos à espera apenas de licenças, pois em todos os lugares do mundo operamos de maneira regular”, diz Edson Lopes, diretor-geral da FlixBus no país. Estima-se que o mercado brasileiro de viagens interestaduais por via rodoviária seja próximo de 50 milhões de operações por ano.

Em 2020, por causa da pandemia, o número caiu 54%, mas neste ano já há uma recuperação. Lopes calcula que também com as viagens intermunicipais, o mercado é de 80 milhões de viagens por ano. Por isso, no longo prazo, ele acredita que é possível que a FlixBus se torne líder de mercado e com uma fatia acima de 10 milhões de passageiros.

Para que esse número seja possível, a startup vai entrar no Brasil com promoções agressivas, como aconteceu em outros mercados em que ela estreou. Recentemente, a companhia estreou no Reino Unido com viagens por menos de £ 1.

Além de viagens mais baratas, a companhia vai apostar em um segmento premium, com ônibus mais confortáveis e com possibilidade de oferecer mais viagens em ônibus com acomodações leito e semileito. Para isso, a companhia tem feito parceria com montadoras e empresas financeiras para oferecer financiamentos para interessados.

“Isso está em discussão e queremos utilizar a nossa escala e marca para facilitar as operações”, afirma Lopes.

A companhia também está em negociação para ocupar espaços em terminais rodoviários e quer ter também guichês para vendas físicas de passagem para democratizar o acesso.

Os ônibus da FlixBus, apesar de serem de propriedade de terceiros, serão inteiramente adesivados com a logomarca da empresa para potencializar a estratégia de marketing.


Concorrência

Rival da FlixBus já em operação, a Buser inaugurou esse mercado em 2016 e de lá para cá amealhou mais de 1 milhão de passageiros, mas também sofreu com processos na Justiça por falta de regulação específica. É por isso que a FlixBus decidiu esperar a liberação desse tipo de serviço pela ANTT.

Assim como a Uber quando começou a operar no Brasil, a companhia mexeu em um mercado regulado e diversas empresas do setor reprovaram a entrada de uma concorrente que sequer tinha um ônibus e, segundo eles, não cumpria as normas estabelecidas pela ANTT.

A Associação Brasileira das Empresas de Transporte Terrestre de Passageiros (Abrati), por exemplo, moveu ações para barrar o funcionamento da Buser, mas desistiu delas em abril de 2021.

O mercado avalia que esse tipo de serviço vai ser uma realidade em breve. Em junho, a Buser recebeu aportes de R$ 700 milhões e afirmou que queria crescer dez vezes em dois anos com mais de R$ 1 bilhão em investimentos.

A FlixBus vai entrar em um mercado que já está mais acostumado com esse tipo de serviço. E vem com bastante dinheiro por trás.

Os US$ 100 milhões que serão investidos por aqui virão de um aporte de US$ 650 milhões recebidos no mês passado. Agora, a companhia tem um valor de mercado de US$ 3 bilhões.

Para Renato Mendes, sócio da F5 Business Growth, especializada em inovação, a entrada da FlixBus pode representar uma guerra de preços. Ele compara o negócio exatamente com os aplicativos de transporte, onde houve diversos entrantes e poucos sobreviventes, como Uber e 99.

“Vai ter uma grande perda de rentabilidade do setor e virará uma briga de cachorro grande. Para as empresas se manterem competitivas, terão de investir muito dinheiro”.

Fonte: Infomoney

Em artigo publicado no Harvard Business Review, especialistas sugerem estratégias a partir de quatro categorias de marcas de acordo com market share e experiência oferecida.

Mas o que os clientes acreditam ser mais importante? Eles preferem que as empresas se concentrem no design de experiência ou na entrega e execução perfeitas?

São essas as perguntas que um valioso artigo recém-publicado no Harvard Business Review se propõe a responder. Destrinchando a questão, o diretor do Instituto Qualtrics XM, Luke Williams, os professores de marketing da St. John’s University Alexander Buoye e Timothy L. Keiningham, e a pesquisadora e professora de marketing da Business Fordham University Lerzan Aksoy comentam uma pesquisa feita por eles com 4.500 consumidores norte-americanos de 134 marcas “únicas” presentes em cinco indústrias, na qual investigavam uma ampla gama de comportamento de compra em andamento, motivadores do sentimento do cliente, motivadores do comportamento de gastos e etc.

O artigo escrito a quatro mãos mágicas do marketing logo chega a três descobertas, sendo uma delas uma questão existencial aos negócios e suas respectivas marcas centradas no CX:

1) Há uma correlação positiva entre experiências extraordinárias e sem atrito e o sentimento dos consumidores e o comportamento de gastos;
2) Essa correlação varia de acordo com o setor;
3) (que é a questão existencial) Em certa medida, “há ganhos de soma zero ao buscar experiências memoráveis e sem atrito como estratégia competitiva”. Ou seja, as marcas só podem crescer até certo ponto perseguindo uma estratégia conjunta de ser ao mesmo tempo sem atrito e memorável. Para crescer além de determinado ponto, conforme os especialistas do artigo, as marcas devem escolher se concentrar em um ou outro, ser cada vez mais sem atrito ou cada vez mais memoráveis.


Desvendando a fronteira sem atrito vs. inesquecível

Os especialistas entendem que as experiências de todas as marcas competem em um continuum de ser predominantemente sem atrito a predominantemente memorável. Walmart, McDonald’s e a marca de compartilhamento de automóveis Zipcar são exemplos de marcas que buscam experiências sem atrito, enquanto uma varejista como a de luxo Nordstrom, uma rede de mercados como a Trader Joe’s e uma rede de hotéis de luxo como a Ritz Carlton são marcas que buscam experiências inesquecíveis.

Enquanto o senso comum é que uma estratégia voltada para a redução do atrito e uma estratégia voltada para o aumento da memorização oferecem oportunidades iguais para ganhar participação de mercado, os especialistas apontam que os retornos decrescem à medida que as marcas são vistas como mais memoráveis. “Marcas com alta participação de mercado tendem a ser mais livres de atrito, enquanto marcas de experiências extraordinárias tendem a ter menor participação de mercado, com pouco crescimento apreciável acima de 15% do limite de participação de mercado”, alertam os autores do artigo.

Sendo assim, as marcas devem abandonar o foco em experiências memoráveis e tornar as experiências do cliente o mais simples possível, correto? Não é bem assim que a banda toca. Uma premissa como essa pressupõe que as marcas podem facilmente migrar sua proposta de ser extraordinária para sem atrito e vice-versa. Embora isso possa ser possível, ao menos teoricamente, isso significaria o abandono total da estratégia e do posicionamento de marca, alertam os especialistas. “Em vez disso, as empresas devem adotar as características fundamentais de sua marca e, subsequentemente, traçar seu melhor curso de ação para melhorar a experiência do cliente e os resultados financeiros, de acordo com o DNA de sua marca”, ressalvam.


Competindo na experiência

O primeiro passo para uma estratégia de CX bem-sucedida é deixar claro que tipo de marca se trata. Fundamentalmente, as marcas existem em um universo de marcas maiores e estabelecidas que convivem com marcas menores que as desafiam. Esse ambiente de diferenças afeta como as marcas competem umas com as outras, e também o tipo de experiência do cliente.

Os especialistas sugerem que há quatro categorias de marcas nesse universo. Uma marca se encaixa em uma categoria dependendo de sua participação de mercado e de como os clientes percebem suas experiências com a marca (mais sem atrito ou mais extraordinária).

Ao trazer os padrões à luz, os especialistas levantam outra pergunta digna de pagamento a consultorias: Com tantas oportunidades de se diferenciar e lucrar, que tipo de estratégia de gestão de experiência uma marca deve aplicar aos diferentes segmentos?


Marcas de mercado de massa

Para a grande maioria das marcas com altas participações de mercado, a resposta é simples: torne a experiência o mais simples possível. Marcas do mercado de massa, como Uber, McDonald’s e Amazon, tendem a investir amplamente, desde a colocação e cadeia de suprimentos até a automação para apoiar essas estratégias. Segundo os especialistas, as marcas do mercado de massa competem em preço, variedade, disponibilidade e facilidade relativa.

“Isso não significa que ter experiências agradáveis para o cliente não seja essencial. Em vez disso, é o reconhecimento de que as marcas do mercado de massa normalmente alcançam crescimento por meio do uso frequente. Quase por definição, isso lhes dá um incentivo para concentrar sua estratégia na redução do atrito. O uso frequente também dificulta a realização de experiências extraordinárias, uma vez que os clientes se habituam rapidamente ao ambiente”, esclarecem.


Marcas de conveniência

Marcas de conveniência, como as lojas de postos de gasolina, aéreas low cost e certas marcas para casa e construção competem na facilidade com que os clientes podem se resolver. Nelas, espera-se experiências convenientes e sem atrito. Ao contrário de marcas de mercado de massa, normalmente as marcas nesta categoria têm barreiras para escalar um pouco mais seus ambientes de serviço, como limites geográficos ou de tamanho de mercado. “As marcas de conveniência geralmente têm oportunidades de ter estratégias de experiência do cliente memoráveis e sem atrito mais equilibradas, mas ganham participação em suas qualidades sem atrito”, apontam os especialistas.


Marcas Boutique

Marcas de butique, como marcas de peças para a indústria, marcas de supermercados e rede de móveis competem principalmente pela memorização de suas experiências. Nessa categoria, em alguns casos, certos tipos de atrito melhoram a memorização e o valor dessas experiências (por exemplo, reservas para jantar no restaurante no terraço de um, ingressos para um show, etc). Na maioria dos casos, entretanto, a experiência inesquecível é aprimorada por meio de viagens bem planejadas e imersivas ao cliente.

“Embora haja oportunidade de remover o atrito, isso deve ser feito para tornar mais fácil para os clientes uma imersão na experiência”, sugerem o artigo.


Marcas Gravitacionais

O artigo aponta que esta é uma categoria rara e não há um termo convencional para elas, com algumas pessoas descrevendo tal tipo de marca como “aspiradas”. Outros as designam como “marcas gravitacionais” por serem capazes de aumentar a participação no mercado mesmo diante de forças naturais que tendem a limitar o crescimento de empresas cuja estratégia se concentra na criação de experiências memoráveis.

“Embora raras, marcas de gravidade, como Disney Resorts, Lego e IKEA, existem e são frequentemente icônicas, emocionalmente ressonantes e operam em ambientes competitivos exclusivos que lhes permitem se diferenciar e atrair clientes. A construção de experiências extraordinárias normalmente é alcançada por meio do investimento em processos superiores de contratação e treinamento, componentes de experiência de maior qualidade e ambientes físicos aprimorados”, esclarece o artigo.


Diferentes abordagens para diferentes marcas

Como a experiência do cliente tem se tornado cada vez mais o principal diferencial, há um debate sobre qual abordagem é o melhor caminho a seguir: experiências sem atrito ou experiência extraordinária.

De acordo com os especialistas, a realidade é que não existe uma maneira certa de gerenciar a experiência do cliente. Diferentes abordagens serão mais apropriadas para diferentes marcas, dependendo de como elas competem atualmente. Independentemente disso, nenhuma empresa deve esquecer que gerenciar a experiência do cliente é equivalente a gerenciar clientes para o crescimento. Ainda que as estratégias para alcançar este feito ao longo do tempo tenham mudado, o caminho para vencer nos negócios permanece o mesmo: certificar-se de que os clientes querem voltar.

Fonte: Harvard Business Review