Em pouco mais de uma hora, a palavra tecnologia apareceu 43 vezes durante o papo com Daniel Knopfholz, CIO do Grupo Boticário.

“A tecnologia, e o investimento que a gente faz nela, hoje é tão relevante para o grupo, quanto o desenvolvimento de um produto de maquiagem, de perfumaria, ou de uma experiência em loja”, diz Daniel.

Esse investimento gira em torno de 300 milhões de reais por ano. E ajuda a impulsionar um conglomerado de beleza, que nasceu como uma farmácia de manipulação no centro de Curitiba (fundada em 1977, por Miguel Krigsner) e hoje engloba mais de 4 mil lojas com as marcas O Boticário, Eudora, Quem disse Berenice? e BeautyBox. Segundo Daniel:

“O grupo sempre teve um DNA de inovação forte em produto, em canal, na criação de novos negócios. O Artur [Grynbaum] fez movimentos incríveis dez anos atrás, criando essas startups todas… Mas esse DNA não estava aplicado de forma global para a tecnologia. Hoje, a gente se vê como uma empresa criando tecnologia para a experiência do consumidor, ou do cliente, se for um revendedor ou franqueado”.

O lance mais recente desse movimento é um novo programa de aceleração de startups, que pretende turbinar ainda mais a busca por soluções digitais.

O DESAFIO DE SER UM NOVO ENTRANTE EM UM MERCADO JÁ CONSOLIDADO

Formado em Jornalismo, Daniel teve uma primeira passagem pelo grupo entre 2000 e 2003. Depois de alguns anos na consultoria Oliver Wyman, retornou em 2008 para ser diretor de O Boticário em Portugal, acumulando, em 2011, o cargo de diretor internacional.

Mesmo com uma operação já madura, ele precisou aprender a navegar num cenário em que a marca não tinha a mesma força que no Brasil. De volta ao país, em 2014, pôs esse aprendizado à prova ao assumir a Eudora, uma das startups do grupo.

“Quando você está num mercado supercompetitivo, com grandes players, sendo que um deles éramos nós, com outra marca [O Boticário] — jogando um jogo de gigantes, com seus produtos de qualidade e canais estabelecidos… Você precisa promover uma experiência diferente para os seus clientes e revendedoras”.

“Revendedora” é uma palavra-chave. O setor de cosméticos depende muito da venda direta, a cargo de um batalhão de revendedoras (ou “representantes”, no jargão do grupo). 

“A representante já estava satisfeita com as opções que tinha: vender O Boticário, vender nossos concorrentes grandes… Não havia motivação para incluir mais uma marca [Eudora] no portfólio, um produto que na época não tinha uma alta demanda…”


COMO CATIVAR AS REVENDEDORAS COM UMA PLATAFORMA DIGITAL

Não quer dizer que a vida da revendedora estivesse “fácil”. Como a venda direta era toda manual (e a prática de fiado, corriqueira), havia dificuldade de controlar o fluxo de caixa. E a relação com as marcas era engessada, analógica:

“Na época, a nossa equipe comercial precisava se encontrar com ela, na casa dela ou em um lugar público, para tirar fotos de documento e comprovante de residência, fazer essa pessoa assinar um contrato de revenda…”, diz Daniel. 

A ideia do então diretor de Eudora era que essa cliente primária, a revendedora, pudesse se cadastrar numa plataforma e começar a vender imediatamente.

“Nosso olhar era: se a gente deixasse a vida dessa revendedora cada vez mais simples, digital, desde o cadastro até a experiência de compra, que tivesse serviços a distância… Seria muito melhor para ela. E a revendedora teria benefícios em vender Eudora que ela não tinha com outras empresas”.

Outra dor de cabeça eram os catálogos dos produtos, sempre motivo de disputa ferrenha entre as revendedoras, que se queixavam da quantidade insuficiente.

“Catálogo, além de caro, é ineficiente, tem um impacto de impressão, de logística. A Eudora era uma nova entrante em um mercado maduro. A digitalização era a única alternativa de criar uma experiência e dar uma vantagem competitiva para aquela cliente [primária].”


A DIGITALIZAÇÃO AJUDOU EUDORA A DESLANCHAR

A partir desse insight, a marca desenvolveu e lançou uma ferramenta digital. Atualmente, tanto Eudora quanto O Boticário têm apps das revendedoras. Segundo Daniel, a solução pode parecer “básica”, mas não é.

“Hoje, toda a experiência da revendedora com a gente acontece através do aplicativo. Não é só transacional: fazemos lançamentos de produtos, explicação permanente de produtos, tudo dentro do app. Ela tem informação sobre o ciclo anterior, sobre o próximo ciclo, consegue fazer lista de pedidos dos seus clientes…”

O catálogo digital, originalmente um feature do app, virou um aplicativo próprio, quando o time entendeu que aquele produto teria valor como uma ferramenta separada.

Aliada a outros fatores (reposicionamento de marca, investimento em produto), a digitalização ajudou Eudora a deslanchar. Hoje, diz Daniel, a marca fatura mais de 1 bilhão de reais. 


O GRUPO VEM INVESTINDO PESADO NA CONTRATAÇÃO DE DESENVOLVEDORES

Em 2019, o executivo foi promovido a CIO do grupo para escalar essa mentalidade, em que a tecnologia deixa de ser vista como suporte e ganha função de resultado, de P&L.

Para sustentar esse movimento, o grupo internalizou os times de programação, incumbidos de desenvolver e melhorar constantemente os produtos digitais.

“Fizemos um esforço nos últimos dois anos na contratação de desenvolvedores, principalmente de Front, mas também de Back-end, para termos isso produtizado, de verdade. Temos equipes próprias que estão evoluindo e modificando esses produtos [digitais] quinzenalmente, às vezes semanalmente”.

Hoje, a área de tecnologia do Grupo Boticário tem cerca de 600 pessoas; entre 30% e 40% são colaboradores diretamente inseridos na frente de digitalização. “Vamos chegar a mil pessoas [na área de tecnologia] até o fim do ano”, diz Daniel.


DURANTE A PANDEMIA, UMA STARTUP AJUDOU A UNIFICAR O WHATSAPP

Em termos de estrutura, a tecnologia é hoje uma vice-presidência, liderada por Daniel e com três esteiras de desenvolvimento. No front office, o foco são soluções digitais voltadas ao consumidor final, como um aplicativo para o consumidor final (por enquanto disponível apenas para a marca-mãe).

“O consumidor consegue ter acesso às suas promoções específicas, programas de fidelidade…”, diz o CIO. “Tem um nível de segmentação ali que poucas marcas do Brasil e do mundo oferecem.” Da esteira do back office saem ferramentas para azeitar os bastidores do negócio, como uma plataforma de gestão e integração de canais. 

“Hoje temos 400 lojas em que você pode retirar um pedido feito pelo site. Ou ir numa delas, fazer o pedido e receber em casa, caso a loja não disponha daquele [produto em] estoque… Parece simples, mas para ter acuracidade de estoque, existe uma solução digital bastante complexa por trás disso”

Dentro da questão da omnicanalidade, Daniel cita ainda uma solução recente, criada em conjunto com a startup curitibana Omnichat para uniformizar o WhatsApp, que bombou no varejo em geral durante a pandemia.

“Desenvolvemos uma solução para que, hoje, nosso WhatsApp tenha um número único no Brasil. Isso nos permite colocar no site, na televisão, na publicidade, um telefone nacional, com DDD único, assim consigo fazer um [uso do] WhatsApp massivo.”


NO BOTILABS, A MISSÃO É OLHAR TECNOLOGIAS COM FOCO NO LONGO PRAZO

A terceira esteira de inovação, também sob o guarda-chuva da vice-presidência de tecnologia, é o BotiLabs, um laboratório para desenvolvimento de protótipos, sem compromisso de endereçar desafios de curto prazo.

“A gente acredita que a inovação vem da resolução de problema, e não do ‘Professor Pardal’ que um dia acordou com alguma ideia incrível. A diferença é que o BotiLabs é um pouco mais experimental, mais solto… Ali a gente busca tecnologias que ainda não são maduras, ou soluções para problemas que ainda não são latentes”.

Daniel dá um exemplo desse olhar de longo prazo: um tempo atrás, o Botilabs desenvolveu uma tecnologia de reconhecimento facial para lojas, com o objetivo de identificar o cliente e apresentar ofertas personalizadas (a partir, por exemplo, da informação de algum produto que aquele consumidor pesquisou, mas abandonou no carrinho virtual).

“Dado que o reconhecimento facial gerou muitas discussões ainda não resolvidas, e que o algoritmo ainda tem dificuldade em reconhecer pele negra, decidimos não utilizar até que essa tecnologia esteja mais evoluída.”


COM STARTUPS, O GB VENTURES QUER ESCALAR SOLUÇÕES DE EXPERIÊNCIA DE COMPRA

Com uma equipe de 15 colaboradores, o Botilabs estará incumbido de pilotar o GB Ventures, o novo programa de aceleração de startups do Grupo Boticário.

Uma startup, diz Daniel, precisa de um problema (a ser resolvido), dinheiro, mentoria e, o mais difícil, um espaço para testes. Esse ambiente para validar hipóteses é um dos atrativos do programa:

“Entendemos que tínhamos uma grande diversidade de marcas e de canais — e-commerce, venda direta, lojas grandes, pequenas, franqueados, com revendedora, sem revendedora — no Brasil inteiro. Um espaço laboratório, quase um parque de diversões, para startups testarem soluções industriais, logísticas, de varejo…”

Em fase final de seleção, as startups serão aceleradas a partir de fevereiro. Junto com essas empresas, o grupo espera atacar desafios logísticos, ligados a inteligência de dados e também à experiência de compra e à personalização de produtos.

“Até já fazemos isso em nossa loja experimental, Boticário Lab, [inaugurada em novembro] em São Paulo: você marca uma sessão, daí um aplicativo e um perfumista te ajudam a criar um produto seu, sem igual. Mas como isso vai ser feito em escala? E vai ser na loja, na sua casa, ou nos dois?”


META: ACELERAR A PRESENÇA DE MULHERES E DE PESSOAS NEGRAS NA TECNOLOGIA

Aos poucos, o link entre diversidade e inovação no ambiente corporativo parece transcender a esfera do discurso. Daniel diz que o grupo está empenhado em tornar a liderança da área de tecnologia mais diversa.

“Dois anos atrás, só 25% da nossa liderança era formada por mulheres, hoje já são 50%, porque demos um olhar para isso. Na liderança de negros, também crescemos, mas ainda precisamos chegar nos mesmos 50%”

Recentemente, o Boticário anunciou o programa Desenvolve, bancando cursos gratuitos de Full Stack e Front-end nas escolas Crescere, Kenzie Academy, Labenu e ONE. Segundo Daniel, a empresa aprovou 134 candidatos (de 8 mil inscritos), alguns dos quais podem vir a reforçar, futuramente, o time de tecnologia do grupo.

“A tecnologia hoje paga salários melhores do que o mercado. Um desenvolvedor autodidata pode se formar em um ano ou até menos, não precisa de faculdade. Por que então não promover a presença de mulheres e especialmente de negros na área de tecnologia, e assim recuperar um gap histórico de um jeito muito mais acelerado?”

Fonte: Projeto Draft

Estudos realizados pela Zendesk mostram que os países latinos têm potencial para ser benchmark em CX.

Ainda que a pandemia tenha afetado a todos (clientes e empresas), a realidade de cada indivíduo e negócio foi alterada à sua maneira. Da mesma forma, cada adaptação foi muito particular. Do lar ao formato de trabalho, tudo foi adquirindo nova forma com o tempo. E com o consumo não poderia ser diferente. Nesse processo, o Customer Experience (CX), que já vinha ganhando extrema relevância nos últimos anos, passou a ser prioridade entre clientes e empresas.

Os dados comprovam. De acordo com o Relatório CX Trends 2021, 76% dos brasileiros consideram que a experiência é mais importante agora (em 2020, no caso) do que no ano anterior. As empresas correspondem a esse sentimento: no País, 88% concordam que CX se tornou ainda mais essencial.

Luiz Antunes, diretor de Solutions Consulting da Zendesk para a América Latina, revela que, na região, 39% das organizações já são consideradas maduras em CX. No Brasil, esse percentual é de 41%. A constatação foi feita a partir do estudo de maturidade em CX que a consultoria Enterprise Strategy Group (ESG) realizou em conjunto com a Zendesk durante os principais meses da pandemia em 2020.

75% dos clientes estão dispostos a gastar mais para comprar de empresas que proporcionam uma boa experiência do cliente.

“Ter o cliente no centro das estratégias é um caminho sem volta, e a pandemia reforçou a importância de priorizar as experiências do cliente em todo momento que ele faz alguma interação, seja tentando resolver um problema ou no processo de aquisição de um novo produto ou serviço, até a nova dinâmica de trabalho e de relacionamento.”, comenta o executivo. Para o brasileiro, o distanciamento social, o uso do digital e a necessidade do e-commerce não foram sinônimo de frieza. Ao contrário, o serviço bem prestado e as chamadas “experiências conversacionais” foram destaque nesse novo contexto. Ao mesmo tempo, contudo, questões como agilidade e disponibilidade de canais estiveram em primeiro plano.


É URGENTE SER DIGITAL

Diante da pandemia, a vulnerabilidade imunológica não foi a única preocupação mundo afora. A falta de digitalização dos processos de negócios e visão sistêmica assustou muitas empresas, tanto por deficiências no relacionamento com clientes, quanto por necessidades e processos internos, segurança etc. Ao mesmo tempo em que 65% desejavam comprar de empresas capazes de oferecer processos simples, dinâmicos e ágeis, 50% das organizações viam todo processo de digitalização ser acelerado em 1 a 3 anos. Em muitos casos, a chamada transformação digital deixou de ser transformação e passou a ser, enfim, só digital.

25% das empresas dizem que a tecnologia digital foi acelerada em 4 a 7 anos.

Do lado do consumidor, o digital se manifestou muito pelos canais, em todos os momentos da jornada. Nesse processo, novas empresas ganharam espaço na tela e no coração do cliente (afinal, todas elas estão ao alcance de um clique). Prova disso é que 31% dos clientes compraram de uma nova empresa em 2020 e 64% usaram um novo canal de suporte para falar com estas marcas.


A RESOLUTIVIDADE COMO FORTE

Tudo indica que, independentemente de ter escolhido ou não um novo canal, o cliente brasileiro teve sua questão resolvida ao buscar o suporte. É o que mostra o estudo mencionado por Antunes, feito pela ESG junto à Zendesk: os dados mostram que as companhias latino-americanas tendem a resolver dúvidas e problemas 37% mais rápido que as organizações menos maduras em CX.

As organizações mais avançadas em CX resolvem cerca de 99% das solicitações dos clientes, e 85% destas são concluídas em uma única interação com o cliente, ou one-touch resolution”, detalha o executivo. “A América Latina pode se tornar um benchmarking mundial em Experiência do Cliente, e a tecnologia está nos possibilitando isto”. A priorização do tema, apontada pelo CX Trends 2021, já é um largo passo nesse sentido.


FLEXIBILIDADE NECESSÁRIA

Para entregar um alto grau de CX e de resolutividade, o estudo realizado pela Zendesk mostra que as empresas estão utilizando uma variedade cada vez maior de canais. Assim, correspondem a uma demanda por agilidade que é crescente entre os consumidores, especialmente após a pandemia.

O segredo para o CX

A agilidade, inclusive, é mostrada pelo estudo feito pela ESG como o resultado da soma entre velocidade e eficácia que, ao mesmo tempo, é uma das fórmulas para a entrega ideal de CX. “As organizações líderes em CX são centradas no cliente ao máximo”, explica Shawna Wolverton, vice-presidente executiva de produto da Zendesk, em artigo. “Elas resolvem os problemas dos clientes com mais rapidez, ao mesmo tempo em que lidam com mais solicitações em geral e interagem em mais canais”.


Em seu estudo, a ESG identificou empresas com diferentes graus de maturidade em termos de CX. Aquelas com melhores desempenho foram chamadas, no estudo, de “Campeões”. Um dos diferenciais entre elas é o uso da tecnologia, que não é apenas adotada e esquecida, mas escalável.


Realização ao alcance

Aqui no Brasil, um exemplo de uso de tecnologia para uma entrega ideal de CX acontece no Telecine. Com seis canais e uma plataforma de streaming, a marca conta com uma imensidão de clientes e, é claro, de perfis. Mas isso não intimidou a empresa que, ao invés de manter disponível apenas a opção de contato do cliente por meio da operadora de TV, decidiu disponibilizar um canal de venda direta.

Os números comprovam a reação do cliente: o volume de acionamentos da equipe de suporte da rede de canais passou a ser de 13% (antes, era de 0,2%); o número de chamados mensais subiu 700 pontos percentuais, chegando a 40 mil chamados mensais. Para lidar com os efeitos dessa nova abordagem no atendimento, a companhia aprofundou sua parceria com a Zendesk, dando apoio a um time de 80 agentes que hoje integram o squad de Customer Service e que são capazes de resolver 92% das consultas do cliente no primeiro contato.

Fonte: Novarejo