Muitos hábitos de consumo mudaram em 2020. Com a pandemia do coronavírus, adaptação foi a palavra-chave que moldou os hábitos da população que, diante de um cenário de angústia e ansiedade, procurou por meios confortáveis e seguros de viver. Para as empresas, é essencial acompanhar os desejos do consumidor, para que juntos, ambos consolidem um futuro positivo. A Euromonitor realizou sua pesquisa anual em mais de cem países, e listou as dez tendências globais de consumo para este ano. A pesquisa trouxe resultados desde a digitalização das empresas, aos hábitos de bem-estar dos consumidores.


1. Reconstruir melhor
Além dos lucros, os consumidores acreditam que as empresas devem olhar para a saúde da sociedade e do meio ambiente, não apenas utilizando menos plástico, como era a prioridade para os consumidores antes da pandemia. Os consumidores vêem com bons olhos como as empresas se posicionam com a saúde e o bem-estar dos funcionários, assim como o auxílio que dão às comunidades locais. O ativismo de marcas se voltou para o social e as empresas que se dedicarem em uma produção mais verde e apoiarem seus funcionários, terão um retorno positivo da população, e logo, financeiramente.


2. Desejo por conveniência
O planejamento de saídas para compras aumentou. Afinal, sair de casa se tornou um risco de contaminação. Assim, o agendamento de atividades cresceu, não só para reservas em restaurantes, mas também em lojas, academias e eventos sociais. As compras e agendamentos online unem conveniência e segurança aos consumidores. Mas, dependendo da faixa etária, a aceitação tecnológica varia. Assim, empresas devem se adaptar ao perfil de seus consumidores, que sentem falta das conveniências das lojas físicas, e da liberdade de visitar as lojas a qualquer momento.

Para manter uma experiência “normal” ao visitar restaurantes e lojas, como antes da pandemia, tais locais dispõem de códigos QR para um atendimento mais rápido e sem interação física, mas ainda assim dentro do ambiente. Locais que prezam por segurança, e que proporcionem uma experiência de compra agradável ao consumidor, terão prioridade na escolha dos clientes.


3. Oásis ao ar livre
Aos que puderam trabalhar de casa e desembolsar um aluguel a mais, consideraram sair das áreas populosas para morarem nas zonas rurais. Os “oásis ao ar livre” vieram não só como uma solução diante dos riscos sanitários, mas também com fins recreativos, com foco na saúde física e mental. “Este cenário vem sendo aceito cada vez mais, e pode se consolidar com a maior abrangência do trabalho remoto”, segundo a pesquisa. Dados da Euromonitor revelam que 64% dos profissionais acreditam que o home office será permanente, já que mais da metade (52%) dos consumidores se deslocavam para o local de trabalho por pelo menos 5 dias da semana no início de 2020.

Empresas saíram das salas de reuniões para promoverem atividades ao ar livre. Assim como restaurantes, cinemas e academias, buscam espaços abertos ou verdes para atenderem seus clientes, que atraem não só pela segurança, como também pela estética.


4. Realidade Figital
O modelo híbrido da união do mundo físico com o digital foi incorporado por diversos segmentos, como a moda com seus desfiles online, no trabalho com reuniões remotas, e o entretenimento, com realidade aumentada e realidade virtual em shows e jogos. Com smartphones, é possível realizar diversas interações sociais como as que aconteciam na realidade física. O comércio digital por meio de smartphones vem crescendo e tomando lugar, aos poucos, das compras feitas por PCs. Crescimento de marketplaces e entregas rápidas, geram uma experiência positiva ao consumidor, que acaba aderindo às compras online.


5. Otimizando o tempo
Segundo a Euromonitor, os consumidores precisam pôr na balança quais atividades são mais importantes para serem realizadas. Assim, cabe às empresas proporem soluções para atender os desejos do consumidor e otimizar o tempo. Algumas dessas propostas são: flexibilidade no atendimento e serviços próximos às casas dos clientes. Em comparação à 2017, dentre as três principais prioridades dos consumidores, ter “tempo para atividades pessoais” saltou de 22% para 51% em 2020. Com isso, as jornadas de trabalho tendem a ser mais flexíveis, e empresas terão que se adaptar aos serviços com 24 horas de disponibilidade.


6. Inquietos e rebeldes
A má comunicação, junto à desinformação são fatores que desgastam os consumidores. Aliado a isto, está a desconfiança aos líderes políticos, que cresceu, e governos vêm sendo atacados cada vez mais. Nos Estados Unidos, 17% dos entrevistados afirmam confiar no governo, já no Chile, este número é de apenas 5%. Para os próximos cinco anos, os entrevistados vêem as mudanças climáticas, os perigos do mundo, e conflitos políticos como fatores que afetarão suas projeções pessoais. 

Enquanto as redes sociais são um meio de divulgação de informações verdadeiras e falsas, as empresas precisam focar em propagandas em seus sites, que não façam parte de redes negativas, para que não percam a confiança e credibilidade dos consumidores. Segundo a Euromonitor, em 2020, 37% dos consumidores compartilharam seus dados com empresas para receberem ofertas personalizadas.


7. Obsessão por segurança
Álcool em gel e máscara de proteção se tornaram itens essenciais em 2020. Na América Latina, quase 40% da população higieniza as mãos pelo menos cinco vezes ao dia. Assim, consumidores esperam que não somente eles estejam precavidos e seguros, mas que as empresas garantam que os receberão com segurança. Além disso, pagamentos sem contato se tornaram essenciais nos últimos tempos. Segundo a Euromonitor, pelo menos 20% dos consumidores pagam suas compras através do celular diariamente, e 44% dos consumidores aceitariam receber suas compras em casa por um drone ou robô.


8. Abalados e reflexivos
O bem-estar se tornou uma prioridade na vida das pessoas. Segundo a pesquisa, para os consumidores, ter uma “boa saúde” significa o bem-estar psicológico (65%), seguido por uma boa disposição (61%), uma boa noite de sono e ausência de doenças (60%), e um peso saudável (59%). Para eles, a depressão e a saúde mental possuem um impacto moderado ou grave em suas vidas. Assim, as pessoas estão buscando cada vez mais especialistas para identificarem suas dificuldades psicológicas. A demanda por produtos que desenvolvam habilidades manuais também cresceu, assim artesanatos, cursos onlines, instrumentos musicais e até brinquedos e games vêm sendo grandes alvos de compras.


9. A ordem é pechinchar
Os gastos com supérfluos diminuíram devido às incertezas na economia. Segundo a pesquisa, 49% dos consumidores pretendiam, no início do ano passado, economizar mais durante o ano. Assim, as empresas precisam se adaptar em oferecer produtos de qualidade com um valor acessível. Comprar agora e pagar depois vêm sendo um modelo útil às marcas, já que menos pessoas saem de casa e podem testar os produtos. Além disso, as marcas estão oferecendo descontos em produtos considerados supérfluos, para que atraiam os compradores moderados, e aumentem seus lucros no curto prazo.


10. Novos espaços de trabalho
Não foram só os escritórios que mudaram em 2020, além do ambiente, o vestuário, os gastos com tecnologia e os hábitos alimentares foram influenciados pelo home office. Para controlarem o tempo de início e fim da jornada de trabalho dentro de casa, as empresas precisam apoiar os funcionários, atendendo as necessidades de produtividade e comunicação, assim como incentivar melhores práticas no home office.

A ida a um restaurante durante a pausa para o almoço, uma reunião em um café perto do escritório, pendências a serem resolvidas no horário do almoço foram eliminadas durante a pandemia. Consumidores estão gastando mais para simularem estas experiências dentro de suas casas, e cabe às empresas se adaptarem em modelos que funcionem nesta rotina.

A mudança dos escritórios para casa trouxeram diversas mudanças nos hábitos de consumo.

Repensando o futuro

Os consumidores se tornaram exigentes, ansiosos e criativos. Para 2021, as empresas precisam se adaptar para oferecer soluções acessíveis, com uma remodelação dos espaços físicos, focando áreas externas e verdes, e em sistemas online de pedidos, que garantam a segurança dos clientes.

Experiências virtuais facilitam a vida dos consumidores, assim, as tecnologias como códigos QR para a leitura de cardápios em restaurantes, pagamentos sem contato, e serviços de click and collect geram segurança e conveniência que os consumidores desejam. Porém, nem só o distanciamento social é exigido, é necessário manter uma comunicação empática e apoio ao bem-estar psicológico das pessoas através dos meios digitais. Refletir os anseios dos consumidores em produtos e serviços, é uma forma de garantir a fidelização destes.

Fonte: Exame

A pandemia da Covid-19 leva os líderes a terem de enfrentar a imprevisibilidade, as informações truncadas, as incógnitas e a necessidade de encontrar respostas rapidamente – ao mesmo tempo que reconhecem a natureza multidimensional da crise (aspectos relacionados à saúde, econômicos, sociais, políticos e culturais).

Responder à crise exige uma liderança adaptativa, que envolve o que chamamos de os quatro “As”:
- Antecipação de necessidades, tendências e opções futuras prováveis.
- Articulação dessas necessidades para a criação de entendimento coletivo e apoio para ação.
- Adaptação para que haja o aprendizado contínuo e o ajuste das respostas conforme necessário.
- Accountability (responsabilidade) que inclui máxima transparência nos processos de tomada de decisão e abertura quanto aos desafios e ao feedback.

Todos os quatro “As” ficam muito claros nas respostas bem-sucedidas à pandemia. Tomem, como exemplo, a empresa farmacêutica AstraZeneca. Graças à sua enorme operação na China, tiveram conhecimento do vírus logo no início e começaram a trabalhar para antecipar as necessidades e os problemas futuros, ao mesmo tempo que navegavam em incertezas e incógnitas consideráveis. Articularam essas necessidades para uma vasta gama de stakeholders internos e externos com o objetivo de obter compromisso e apoio, e adaptaram novos modelos de negócio e parcerias para atender de maneira eficaz às necessidades mais urgentes para o combate à Covid-19, sobretudo o desenvolvimento de uma vacina, testes e métodos de testagem, desenvolvimento de unidades de saúde, bem como o uso de AI para apoio de diagnósticos e gestão de casos. Talvez, o mais notável é que a empresa estabeleceu uma abordagem inclusiva de responsabilidade (accountability), com o compromisso de apoiar a resposta global à Covid-19 “tanto de forma econômica como igualitária” quanto possível – incluindo os numerosos acordos para a produção e distribuição de qualquer vacina eficaz em larga escala, sem nenhum lucro, durante o período da pandemia.

Através da nossa experiência coletiva no centro da resposta à Covid-19 pela OMS (David), aconselhando aqueles nos principais cargos de governos nacionais (Arkebe), liderando e fazendo recomendações sobre grandes e complexos sistemas de saúde (Ruth) e apoiando as respostas à crise em países desenvolvidos e em desenvolvimento, bem como em relação a providências humanitárias (Ben e Leni), identificamos cinco importantes princípios comuns para orientar esse tipo de liderança adaptativa durante a resposta à Covid-19.


1. Assegure o aprendizado e a adaptação baseados em evidências

Liderança adaptativa significa que as equipes e organizações devem sempre avaliar suas ações, reconhecendo que terão, continuamente, de repetir e adaptar suas intervenções à medida que aprendem com os resultados de suas decisões. Isso exige processos claros para determinar as melhores opções de ação: coletar, interpretar e atuar com base em evidências, incluindo definir um conjunto de medidas principais para determinar o êxito ou o fracasso; assegurar a coleta constante de dados operacionais relevantes; e estabelecer um processo claro de como as mudanças nos dados e tendências desencadearão as mudanças em curso.

Vimos que colocar a adaptação e o aprendizado social no centro da resposta dessa maneira é um elemento crucial na gestão do surto recente da doença, especialmente como vimos com o Ebola na África Ocidental. Uma análise da efetiva erradicação da varíola demonstrou que o sucesso foi atribuído a processos de adaptação estratégica e aprendizado – mais do que qualquer outro fator.

Esse processo de aprendizado deve ser aberto e diversificado para que possa ser eficaz. Por exemplo, o governo alemão adotou a recomendação não só de epidemiologistas e especialistas médicos, mas também de cientistas sociais, filósofos, historiadores de ciência, teólogos e juristas, ao lidar com um delicado equilíbrio ético, para realizar a reabertura da sociedade sem deixar de resguardar a saúde da população.


2.  Teste de estresse reforçando teorias, suposições e crenças

Do mesmo modo que instituições como bancos se submetem regularmente a teste de estresse para se assegurar de que podem lidar com crises futuras, suposições e hipóteses que conduzem à necessidade de uma resposta adaptativa, devem se submeter à reflexão e a exames robustos e rigorosos, inclusive por meio da simulação de possíveis e diferentes cenários futuros.

Uma das abordagens mais sistemáticas e rigorosas de planejamento do cenário da Covid-19 foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group. Recorrendo à abordagem militar do aprendizado estratégico, eles defendem que as empresas estabeleçam um modelo de “antecipação, inteligência e resposta” que possa sustentar a tomada de decisão das empresas. Ao utilizar essa abordagem, foram desenvolvidos diferentes cenários para serem usados nos setores automotivo, de moda e de artigos de luxo. Esses cenários consideram as sérias incertezas na situação da saúde pública, o impacto das medidas governamentais, o ambiente econômico mais amplo e as previsões de demanda específicas do negócio, fazendo uso do monitoramento em tempo real como base para a tomada de decisão.


3. Agilize as decisões deliberativas 

Um grande desafio enfrentado pelos líderes é que os dados sobre a Covid-19 mudam o tempo todo e são, muitas vezes, contraditórios. Quando os tomadores de decisão se sentem ameaçados, tornam-se muito mais propensos a recorrer a respostas avessas ao risco e fragmentadas para garantir um nível de segurança que decorre de metas estreitamente definidas.

Os tomadores de decisão em diferentes níveis precisam ser claros sobre onde estão baseando suas suposições e hipóteses. Devem explicar o que está sendo feito e por quê, e como tomaram uma decisão, a fim de que, se erros forem identificados, a confiança ainda possa ser mantida no processo.

As respostas nacionais mais bem sucedidas: na Coreia do Sul, em Taiwan e na Alemanha; em iniciativas que não são tão divulgadas, como no Vietnã e na Etiópia; e em esforços subnacionais tais como Kerala, Índia — utilizaram a pandemia como catalisadora para a transformação do processo político, tornando-o mais aberto, dinâmico e ágil. Essas respostas também aprimoraram a integração entre diferentes sistemas – do serviço de saúde ao transporte e à energia elétrica – que resultou em níveis inéditos de planejamento, compartilhamento de informações e coordenação.


4. Fortaleça a transparência, inclusão e accountability (responsabilidade)

As pessoas em todo o mundo viram-se obrigadas a alterar seu comportamento, e isso traz custos significativos para a sociedade, empresas e governos. Dado aos riscos serem tão altos, é preciso examinar como as primeiras decisões foram tomadas, tendo em mente as informações disponíveis à época. A avaliação da resposta atual em tempo real faz-se necessária para maximizar o aprendizado. Essas avaliações devem incluir todos os principais stakeholders – dos profissionais à população afetada.

Os melhores líderes adaptativos – de líderes empresariais a formuladores de políticas a organizadores comunitários – reconheceram que erros podem ocorrer, e que os utilizaram de maneira ativa para identificar oportunidades de aprendizado compartilhadas. Por exemplo, o National Health Service (Serviço Nacional de Saúde) do Reino Unido iniciou um diálogo aberto sobre como a parcialidade institucionalizada para lidar com a Covid-19 levou a níveis maiores de dor e sofrimento entre pacientes e profissionais da saúde negros e de minorias étnicas. E houve reconhecimento nos níveis mais altos que, independentemente de quão difícil esse processo possa ser, isso deve ser visto como um “ponto fundamental de inflexão” para um dos maiores provedores de saúde.

O Centro Europeu para Controle e Prevenção de Doenças defendeu o uso de revisão pós-ação e processos semelhantes para avaliar como as decisões sobre saúde pública foram tomadas em diferentes períodos e com base em quê. Se considerarmos que a resposta à pandemia está cada vez mais sendo vista como uma maratona e não como uma corrida de velocidade, é vital avaliar o que aconteceu até agora, para que possamos identificar as prioridades estratégicas e trocar informações sobre lições aprendidas. Isso significa que os líderes precisam se comprometer a compartilhar seu modo de pensar em cada etapa e, agindo de maneira aberta e transparente, estabelecer um benchmark para como se envolver com seus constituintes e stakeholders à medida que a pandemia progride. Mais do que isso, ao reconhecer que não são infalíveis, os líderes criam um ambiente de sinceridade, segurança psicológica e confiança mútua que é vital para uma resposta eficaz à crise. 


5. Mobilize a ação coletiva

A crise causada pela Covid-19 não é só uma crise de saúde pública; é também uma crise econômica, social e política. Trata-se de um problema de “sistemas complexos”  que exige mudança de comportamento e incentivos e das relações entre diferentes grupos e organizações. Portanto, respostas eficazes devem ser baseadas na colaboração entre diferentes setores, ramos de atividade e profissionais e entre os diferentes níveis – local, nacional e internacional – uma ambição que se mostrou difícil de ser colocada em prática.

Para tanto, a ação coletiva deve ser na forma de coordenação (por exemplo, entre empresas), parcerias entre diferentes grupos de interesse (por exemplo, empresas e comunidades), ou diálogo entre vários stakeholders. A liderança adaptativa tem um papel crucial na identificação do alinhamento compartilhado dos objetivos e escopos da ação coletiva em diferentes fragmentos e níveis de resposta. Essas interações enriquecem o debate, são inclusivas e melhoram a propriedade das decisões. 

Houve algumas intervenções multissetoriais notáveis abrangendo recursos públicos, privados e de entidades sem fins lucrativos exatamente nessa ordem. No Reino Unido, por exemplo, o conhecimento compartilhado da capacidade do sistema de saúde existente garantiu um feito histórico que rapidamente colocou em operação todos os hospitais do setor privado para uso pelo National Health Service (Serviço Nacional de Saúde), a preço de custo, levando a um aumento da disponibilidade de leitos e equipamentos. A sociedade civil e grupos de cidadãos também desempenharam um papel central na mobilização de abordagens inclusivas da pandemia, especialmente em áreas com menos recursos. Respostas locais surgiram na forma de apoio para os mais vulneráveis liderado pela comunidade  em Bhopal, Índia; a redefinição da capacidade de fabricação para permitir que EPIs fossem produzidos localmente nos EUA; e o fortalecimento da abordagem da “economia social”  visando reconstruir economias afetadas a partir da base no Canadá e em vários países europeus.

O que fazemos ao responder à crise terá repercussões por muitos anos e décadas futuras. Esses cinco princípios de liderança adaptativa não são só vitais para orientar nossas respostas imediatas; serão também vitais para formular os planos de recuperação e resiliência de longo prazo. Nosso futuro coletivo pode ser incerto, mas essa incerteza está no centro da criatividade humana.

Fonte: Harvard Business Review