Entender hábitos de consumo do cliente é essencial para pensar em maneiras de aumentar o valor gasto. O valor médio gasto por um cliente em uma loja é um dos indicativos que mostram a efetividade de uma campanha ou a percepção que os clientes estão tendo daquela empresa. Pensar em estratégias para aumentar o ticket médio é tarefa essencial de qualquer varejista, já que aumenta o faturamento, atrai clientes e impulsiona suas próximas ações.

Criar um estratégica para isso, entretanto, nem sempre é fácil. São muitas variáveis que precisam ser levadas em consideração. Por isso, explicamos como analisar essa informação e indicamos caminhos para seguir. Acompanhe!


Como analisar o ticket médio

O ticket médio é, como o nome sugere, o valor médio que o cliente gasta em uma loja. Pode ser medido de acordo com um período, levando em consideração campanhas de datas festivas, por exemplo, ou ser calculado em situações “normais”, quando não há incentivo para as compras.

Os dois dados são importantes, pois podem mostrar a efetividade de uma campanha específica ou se aquela promoção feita teve o resultado esperado. Ou seja, o ticket médio é um indicativo de desempenho e merece atenção do varejista, do pequeno ao grande negócio.

Para calcular, é simples: basta dividir o faturamento do mês pela quantidade de vendas realizadas nesse mesmo período. A partir disso, terá em mãos a média gasta por cliente dentro da loja e pode avaliar a necessidade de buscar formas de aumentar o ticket médio.


Ticket médio alto ou baixo

Pensando de forma automática, é comum o entendimento de que quanto maior o ticket médio, melhor para o faturamento. Mas nem sempre isso é estritamente verdade, pois esse valor também depende de outras variáveis, como o tipo de produto, a qualidade da peça e o preço médio daquilo no mercado.

Por exemplo, lojas com ticket médio baixo geralmente vendem mercadorias que também têm menor valor e, por isso, o foco pode ser no aumento do volume de vendas e não, necessariamente, no valor médio de gastos. Quando as vendas caem, nem sempre o faturamento será afetado, já que o volume de vendas é maior.

Quando a loja vende produtos mais caros, mas em menor volume (como casos de eletrodomésticos, por exemplo), seu ticket médio já será naturalmente mais alto. Porém, quando as vendas caem, o prejuízo financeiro acaba sendo maior.

Flavio Urea, diretor comercial de marketplace na Via Varejo, empresa responsável pela gestão de grandes marketplaces no Brasil, diz que primeiramente é importante entender como funciona o mercado em que se atua, quais são os produtos desejados pelos consumidores, qual é o comportamento de compra e quais são alavancas de venda deste mercado.

Entender em qual tipo de nicho a loja se encaixa é essencial para pensar estrategicamente, principalmente considerando outros fatores, como atendimento ao cliente, experiência e reputação de marca. Quando o cliente está disposto a gastar mais em sua loja, ele espera sair satisfeito com todos esses pontos, por exemplo.

Mesmo sendo uma métrica variável de acordo com o nicho, é fato que aumentar o ticket médio traz benefícios para o faturamento da loja. Confira algumas formas de fazer isso!


Estratégias para aumentar o ticket médio
Confira a seguir algumas práticas que podem fazer o cliente aumentar o seu consumo:

1. Cashback
Os sistemas de cashback vem ganhando cada vez mais espaço e popularidade no Brasil, principalmente entre e-commerces e marketplaces.
Isso porque a possibilidade de receber de volta uma parte do valor gasto é atrativo para o cliente e o convence a gastar um pouco mais sem peso na consciência. Isso, portanto, aumenta o ticket médio.

2. Programas de fidelidade e recompensas
Pensar em maneiras de fazer seu cliente retornar à sua loja (física ou virtual) é o primeiro passo para fazê-lo gastar um valor maior. Isso porque o cliente prefere gastar o seu dinheiro em uma loja que confia e que já teve uma experiência positiva antes. Por isso, antes de tudo é preciso realizar um bom atendimento de venda e pós-venda, mostrando ao cliente que vale a pena voltar.
Os programas de fidelidade são uma forma de incentivar ainda mais esse movimento. Oferecer descontos após uma quantidade de compras realizadas, assim como brindes relacionados com seu produto, são algumas ideias.

3. Clubes de assinatura
Esse formato de vendas tem diversos benefícios, mas um dos trunfos chama a atenção: é a presença de um cliente altamente fidelizado, com potencial para aumentar o ticket médio, além de pagar pela assinatura.
Quando um cliente assina um clube de produtos, ele passa a fazer parte de uma comunidade que tem interesse por aquele nicho. A partir disso, é possível explorar diversas formas de vendas para ele, sempre focando na experiência e no valor que aquele item (que não está incluso no clube de assinaturas) tem para ele.

4. Campanhas e promoções
Nem sempre é preciso ser tão inovador para conseguir aumentar o ticket médio. Muitas vezes, trabalhar com as já tradicionais promoções e campanhas é uma boa forma de impulsionar o volume de vendas de seu negócio.
Descontos na segunda ou terceira peça, vendas de kits de produtos relacionados, assim como tornar o produto mais caro atrativo ao cliente (quando a diferença de valor não é tão grande, por exemplo), são formas já conhecidas e que podem dar certo.
Além disso, aproveitar as datas comemorativas é uma ótima forma de aumentar o ticket médio em um determinado período.

5. Use o marketing digital a seu favor
Quando utilizado da forma correta, as campanhas de marketing digital podem trazer inúmeros resultados para suas vendas. Anuncie promoções, clubes de assinatura, programas de fidelidade… mostre para seu potencial cliente que vale a pena comprar na sua loja.
Além disso, aposte em técnicas de SEO para divulgar e cadastrar seus produtos. Isso aumenta as chances do potencial cliente encontrar a loja mais facilmente. Para aumentar o valor gasto por ele, ofereça produtos relacionados. Isso melhora a experiência de compra, torna a vida do consumidor mais prática e ainda aumenta o ticket médio da loja.


Como escolher a estratégia

Como visto, antes de tudo é preciso analisar o nicho no qual a loja atua. O aumento do valor é bem aceito pelo público? Seu produto tem valor agregado? É possível subir o preço se o cliente tiver um atendimento diferenciado?

De forma geral, para escolher a estratégia, avalie:
* O nicho e valor médio esperado nele;
* Aceitação do cliente sobre aumento de valor;
* Qual é o objetivo a curto e longo prazo;
* Qual estratégia se adequa à preferência do cliente;
* Se é possível melhorar o valor agregado.

“A partir de uma análise é possível adotar a melhor estratégia para o seu negócio e criar um posicionamento, como: oferecer a maior variedade, oferecer os itens mais baratos, ter o melhor serviço, ter a entrega mais rápida, entre outros posicionamentos”.

Segundo o especialista, depois é hora de planejar. “O próximo passo é montar um plano detalhado de negócios e sempre ter a pergunta ‘Como fazer?’ como premissa para se chegar ao modelo ideal. Buscar diferenciação ao que o mercado já faz é sempre um ponto competitivo”.

Como foi visto, existem diversas estratégias para aumentar o ticket médio de compra do cliente, mas é preciso saber analisar a situação da loja, o perfil do cliente e qual o principal objetivo antes de optar por uma delas.

Fonte: Novarejo

O mundo mudou. Como consequência da pandemia da covid-19 e da recessão por ela causada, líderes empresariais, inovadores, empreendedores e investidores estão se preparando para um longo período de enormes desafios no mercado mundial. Como startups e inovadores de todos os tipos conseguirão sobreviver em tais condições? Muitos não estão preparados.

A situação atual é especialmente complicada para as empresas do Vale do Silício, onde o modelo predominante é a criação de unicórnios, como são chamadas as startups com valor superior a US$ 1 bilhão. Normalmente, elas têm rápido crescimento. No entanto, o problema agora é que esse modelo de crescimento a qualquer custo, especialidade do pessoal do Vale do Silício, só dá certo em um mercado de alta, e em ótimas condições de funcionamento.

Mas vamos considerar algo que eu chamo de “fronteira”: aqueles ecossistemas de negócio fora da bolha, onde as startups têm menor acesso ao capital, ou a um capital humano treinado para as startups, e onde, principalmente nos mercados emergentes, elas estão mais suscetíveis a choques macroeconômicos severos e imprevisíveis. Em vez do unicórnio, o camelo é o mascote mais adequado. Camelos são capazes de sobreviver por longos períodos sem se alimentar, suportando as altas temperaturas do deserto e se adaptando a variações climáticas extremas. Sobrevivem e prosperam nas regiões mais inóspitas da Terra.

Essas startups camelo oferecem a empresas de todos os setores lições valiosas de como sobreviver durante a crise, e de como se sustentar e crescer em condições adversas, ainda que a metáfora não seja das mais interessantes. Para isso, usam três estratégias: praticar o crescimento equilibrado, olhar para o longo prazo e ter um modelo de negócio diversificado.


Equilibrar, em vez de queimar

Camelos não têm interesse em “blitzscaling”, ou seja, construir empresas rapidamente, priorizando a velocidade em detrimento da eficiência, em busca da escala em massa. Têm tanta ambição de crescer, quanto qualquer empresa do Vale do Silício, mas escolhem o caminho do equilíbrio. Essa abordagem equilibrada tem três elementos principais.

Precificação correta desde o início. Para começar, os empreendedores nos mercados emergentes não oferecem produtos de graça ou com subsídios visando ganhar mais consumidores e, com isso, resultando em uma elevada “burn rate”, ou o valor gasto, ou “queimado”, na operação do negócio. Em vez disso, cobram o valor do produto de seus consumidores desde o início. Camelos sabem que o preço não deve ser visto como uma barreira ao crescimento. Na verdade, ele é uma característica do produto que reflete sua qualidade e posição no mercado.

Gestão de custo em todo o ciclo de vida.
Da mesma forma, camelos fazem a gestão de custos durante todo o ciclo de vida da empresa, em alinhamento com uma curva de crescimento de prazo mais longo. Matt Glotzbach, CEO da Quizlet, empresa de educação à distância, entende essa estratégia como um custo de aquisição e sua despesa principal: as pessoas. “Você quer uma empresa que consiga sobreviver a altos e baixos”, diz ele. “A resiliência, para mim, depende de dois fatores: um deles são os indicadores financeiros para aquisição de clientes, e o outro é o quanto se deve investir em pessoal antes de a curva da receita começar a crescer. É assim que tomamos decisões calculadas e criamos expectativas para investimentos; se estivermos certos, cresceremos, e, se estivermos errados, o prejuízo não será tão expressivo”.

Mudança de trajetória. Gerenciar a burn rate durante todo o ciclo de vida da empresa ajuda as startups a se prepararem para atravessar condições desafiadoras por um período sustentado. Uma startup típica do Vale do Silício tem uma trajetória de caixa com um acentuado “vale da morte”, a linha do gráfico que reflete perdas abruptas antes de se atingir a rentabilidade. A linha para as startups “de fronteira” é diferente. Obviamente, camelos não deixam de buscar crescimento ou financiamento com capital de risco, mas sua trajetória de escala e a burn rate associada são menos extremas. Em alguns casos, como o da Grubhub, as empresas camelo crescem em arrancadas controladas, optando por somente pisar no acelerador e investir (normalmente por meio de capital de risco), quando a oportunidade disponível assim determina. Após uma certa arrancada, a sustentabilidade (normalmente acompanhada da rentabilidade) estará ao alcance delas, se necessário. A diferença é que camelos têm sempre a opção de adaptar sua trajetória de crescimento e voltar a ser um negócio sustentável.


Camelos percorrem longas distâncias.

Os fundadores de negócios “de fronteira” sabem que construir uma empresa não é uma tarefa de curto prazo. Para muitos, os avanços não são imediatos; acontecem mais adiante na linha do tempo da empresa. A sobrevivência costuma ser a estratégia primária. Isso garante tempo para construir o modelo de negócio, encontrar um produto adequado ao mercado e desenvolver uma operação que possa progredir. A competição sempre existirá. Mas vencerá a corrida quem sobreviver por mais tempo, e não quem entrar no mercado antes.

A Quizlet captou US$ 30 milhões em uma rodada de investimento Série C, que a avaliou em US$ 1 bilhão em maio deste ano. A empresa não recebia recursos desde 2015, quando captou apenas US$ 12 milhões em uma rodada Série A, depois de dez anos no mercado. Ela não se apressou em chegar lá, operando com base na filosofia do “devagar e sempre” rumo ao crescimento. Segundo Glotzbach, o ritmo da Quizlet foi o que evitou sua destruição. “Se a Quizlet tivesse captado grande quantia em recursos no início do seu ciclo de vida, talvez não tivesse sobrevivido”, disse ele. “O risco de nutrir altas expectativas e receber uma injeção de investimentos logo no início talvez tivesse limitado a rápida aceleração necessária à empresa para fazer frente a tais expectativas. Como acontece com muitas outras startups, teríamos prometido demais, entregando menos”. Ter uma visão de longo prazo é fundamental para gerenciar o equilíbrio entre risco e retorno.


Abrangência e intensidade constroem resiliência

Empreendedores operando “na fronteira” encontram restrições incomuns que costumam se tornar forças em tempos de adversidade. Como os empreendedores costumam construir startups em mercados menores por necessidade – mercados que não são capazes de crescer por conta própria para sustentar a empresa – elas são forçadas a já nascerem globais, mirando vários mercados desde o início. Frontier Car Group, uma conhecida plataforma para comercialização de carros usados, por exemplo, foi lançada originalmente em cinco mercados, cada um deles atendendo a uma região. Em alguns países, o produto vingou, em outros, isso não aconteceu, e a empresa aprendeu lições valiosas no caminho, fechando os mercados em que não se encaixava. No entanto, se tivesse investido tudo no país errado, hoje talvez já nem existisse.

Da mesma forma, como não existe uma grande infraestrutura ou um ecossistema de produtos e serviços adjacentes nesses mercados “de fronteira”, os empreendedores precisam investir mais fundo e montar toda a rede de apoio necessária. Isso significa que têm múltiplas linhas de negócios e produtos, e que oferecem um ecossistema de serviços desde o início da operação. Quando uma linha desacelera, as outras mantêm o ritmo. Vejamos o exemplo da Guiabolso, uma plataforma brasileira de soluções de “Gestão de Finanças Pessoais”, que ajuda seus clientes a entender sua própria situação financeira para poder administrá-la melhor. Ao contrário de outras plataformas que funcionam em ecossistemas mais desenvolvidos, a Guiabolso teve de construir do zero sua própria rede de interconexões bancárias, fornecer avaliações sobre idoneidade financeira, sem uma infraestrutura nacional robusta de avaliação de risco, e iniciar seu próprio marketplace para permitir que os clientes aproveitassem ao máximo a nova estrutura.

Obviamente, os empreendedores não podem e nem devem levar essa estratégia ampla e profunda tão adiante. Montar uma startup é algo extremamente complicado, e espalhar-se em múltiplas frentes é receita para um desempenho pífio em todas elas. Por outro lado, camelos de sucesso investem recursos apenas em atividades que tragam benefícios, ou seja, aquelas em que as lições de sucesso ou fracasso ajudam o negócio como um todo, e promovem equilíbrio, ou seja, em que uma peça naturalmente compense a outra.

Ao priorizar o crescimento equilibrado, construindo a longo prazo, ao mesmo tempo que se aprofundam e diversificam, em nome da resiliência, as empresas camelo são capazes não apenas de sobreviver a choques de mercado, mas também crescer e prosperar em tempos bons e em tempos ruins. Resumindo, elas transformam as adversidades em vantagens. Ao nos prepararmos para os grandes desafios que se aproximam, as respostas não virão da bolha do Vale do Silício, mas do aprendizado com as empresas camelo da fronteira, que sempre souberam qual a solução.

Fonte: Harvard Business Review Brasil