Reunimos dicas retiradas de cinco best-sellers no assunto para você potencializar suas entregas.

Quando o assunto é produtividade em tempos de Covid-19 é preciso ainda mais organização para se sair bem e, ao mesmo tempo, manter a saúde mental diante dos desafios impostos. Foi isso que o ano de 2020 ensinou, certo? Pois, para quem ainda está buscando a melhor forma de encontrar esse balanço, que tal recorrer a essa coletânea com 10 sugestões vindas de alguns dos principais best-sellers mundiais sobre produtividade pessoal e profissional. Reunimos as dicas na lista abaixo:


O dia começa cedo

O livro “O Milagre da Manhã”, de Hal Elrod, causou um alvoroço após seu lançamento, em 2018, ao propor toda uma lista de tarefas antes mesmo das 8 horas da manhã. Desta obra, é possível tirar duas dicas para tornar-se mais produtivo:

- Acorde cedo: os benefícios de acordar cedo incluem ter horas exclusivas para si mesmo antes do mundo começar a rodar. O autor sugere que cada indivíduo comece sua rotina diária se levantando da cama às 5 horas da manhã. Desta forma, teria três horas livres para poder organizar-se antes de começar as entregas do trabalho. Se você conseguir mudar essa chave no seu organismo, pode deixar esse tempo para se exercitar, meditar, traçar planos, estudar ou simplesmente fazer as coisas de forma mais devagar. Vale tentar, mas sem esquecer de manter uma boa rotina de sono.

- Concentre-se em viver o presente: muita gente se sente insatisfeita com a própria vida e entra em um círculo de procrastinação que vai contaminando a produtividade diária e os próprios projetos de futuro. Segundo Hal Erod, que coloca em seu livro mensagens de positividade junto a dicas práticas, aprender a viver no presente é uma ótima maneira de se manter ativo diante das tarefas do dia a dia. Isso porque ao focar no que está acontecendo agora, também é possível ter mais tempo para desenvolver os próprios projetos pessoais.


Rever os hábitos é uma forma de melhorar a produtividade. 

Outra maneira de produzir mais no trabalho tem a ver com mudanças de hábitos. É isso que prega o livro “A Força do Hábito – Perceber e Corrigir os Hábitos na Vida e no Emprego”, escrito por Charles Duhigg, eleito pelo jornal de negócios “Financial Times” como a melhor publicação de 2012. Das páginas desta obra, é possível retirar os seguintes insights:

- Identifique os hábitos ruins: o autor divide o livro em três partes. A primeira trata dos hábitos individuais das pessoas; a segunda foca no que ele chama de “hábito das empresas”; e, nos capítulos finais, estão os hábitos sociais. Pesquisas reforçam os imputs dados pelo autor, por exemplo, identificar os hábitos bons e ruins dentro da nossa rotina. Segundo Duhigg, mesmo o que drena nossa atenção, tempo ou produtividade e que estamos acostumados a fazer há tempos pode ser mudado e moldado em formas melhores de se executar as tarefas. Então, para começar, identifique os tais maus hábitos.

- Identifique os atos no piloto automático: o livro também ajuda a perceber quando se está agindo e entender atitudes que se faz porque simplesmente se está acostumado a fazer. Esses hábitos condicionados, muitas vezes não ajudam na produtividade e se encaixam nessa categoria de escolhas não tão boas. Entre esses movimentos feitos sem pensar, feitos no “piloto automático” estão, por exemplo, checar as redes sociais (que acabam drenando nosso tempo sem nem percebermos). A cada pausa para WhatsApp e afins, a concentração se perde e são mais minutos para voltar do ponto onde se parou.

- Reclamar também atrapalha: quando se convivia no escritório, era fácil perder o foco quando algum colega de trabalho começava a reclamar por perto. De acordo com o autor, reclamar também pode se transformar em um hábito dos mais recorrentes já que, de certa forma, “tira” a responsabilidade de quem está reclamando e a coloca em algum outro fator externo. No ambiente do trabalho remoto, a reclamação também existe e consome tempo e energia. O autor recomenda, ao invés de cair nesse hábito reclamatório, focar na busca por solução daquele problema. Não só o profissional conseguirá ser mais produtivo, como também seu cérebro se sentirá recompensado quando você se sentir satisfeito por ter encontrado uma saída ao final do dia. A tática da busca por recompensa pode, inclusive, dar mais agilidade à execução das tarefas.



Gestão do tempo


Já “A Técnica Pomodoro”, de Francesco Cirillo, é justamente esse controle do tempo que garante a produtividade. Muita gente já conhece esse processo, que é famoso desde a década de 1980 e segue conseguindo adeptos. A grande sacada aqui é aprender a gerir o tempo, uma das grandes sacadas para se manter produtivo.

- Respeite prazos: a técnica é perfeita para ajudar quem tem dificuldade de fazer as entregas no tempo determinado, o que significa, muitas vezes, procrastinação ou desorganização, certo? A ideia do método Pomodoro é a de colocar um prazo de tempo definido para terminar as tarefas. Durante esse tempo, o cérebro tende a ficar focado na execução, já que sabe que será por período definido – e não durante um dia inteiro, por exemplo. A divisão sugerida no livro é a de contabilizar 25 minutos para cada repartição de tempo. Aliado ao cronômetro, vale fazer uma To Do List do que é possível executar nesse intervalo.

- Faça pausas: seguindo a lógica do método, se o seu cérebro sabe que vai haver uma pausa, é mais fácil de ele se concentrar nas entregas. A sugestão do livro é fazer pausas entre 15 e 30 minutos e nesse período “oxigenar a mente”. As medidas de tempo sugeridas pelo livro podem ser modificadas de acordo com a necessidade de quem adotar a técnica. Entre os resultados prometidos, está o de descobrir quanto tempo demora, realmente, para cumprir uma tarefa além de entender onde estão os gargalos de perda de atenção.



Melhora contínua

Escrito pela brasileira Tamara Schwambach Kano Myles, “Produtividade Máxima” trata de abordar aquele sentimento negativo que temos quando não conseguimos cumprir as tarefas. A ideia é usar a frustração de ficar empacado em uma confusão de entregas como motor para melhorar a produtividade. Como coach e organizadora profissional certificada, seu livro foca em técnicas de organização.

- Use a Pirâmide da Produtividade Máxima: este é o nome do método proposto pela autora, que defende seu sistema como uma maneira de colocar esforço naquilo que realmente será mais eficiente e significativo para o seu dia. Desta forma, você aproveita melhor o tempo para aquilo que está se dedicando. Basicamente, a ideia da pirâmide é passar para o próximo nível quando o anterior for completamente finalizado. É uma boa forma de ir dividindo as suas tarefas do dia.

- Foque na organização espacial: a autora defende que este é o ponto de partida para ser produtivo. O ambiente ou estação de trabalho deve estar ordenado e limpo para que não cause interrupções desnecessárias. Correspondências, livros, documentos e papéis, em geral, podem fazer a pessoa perder tempo.


- Não esqueça a Organização eletrônica: o mesmo vale para os arquivos do computador – seu espaço virtual. Em algum momento da semana é necessário organizá-lo para não ficar procurando o que precisa durante o dia inteiro de trabalho. Caixas de e-mail atoladas são uma verdadeira armadilha para a produtividade. Organize também suas senhas e acessos, seus sites mais acessados em Favoritos e vale até mesmo usar um aplicativo de listagem eletrônica, como o Evernote, no qual se pode criar notas.


Fonte: Consumidor Moderno

Foi durante um treinamento para executivos de um grande banco que caiu a ficha sobre as dores de ser líder. Até aquele momento, achávamos que entendíamos os dilemas e questões, mas sempre ficava uma sensação de que entre prós e contras o saldo era positivo, aliás, acreditamos que nossas experiências como líderes são até hoje as melhores (mais do que como empreendedores, inclusive).  Afirmamos com segurança que nossas memórias como líder são extremas e consistentemente positivas e neste artigo vamos discorrer sobre nossos porquês.

Durante aquele workshop sobre Transformação Digital para um grupo de executivos do mercado financeiro, resgatamos um pouco das três revoluções industriais que antecederam a que estamos e nossa abordagem sobre esse tema é antropológica, de modo que trazemos as aplicações das tecnologias exponenciais como um meio de se chegar a escala e não sua condição; ou seja, a importância do novo modelo mental está em descobrir o que faz sentido para as pessoas em seus problemas intrinsecamente humanos e não atendidos, em que ter amplitude de solução é consequência da sua relevância, não necessariamente premissa.


Enquanto explorávamos essa perspectiva, um Superintendente levantou a mão e, visivelmente assustado com o despertar da sua própria consciência, disse:

- Entendi agora o porquê eu estou tão p*** em ser líder! [silêncio e pausa]
- [e continuou] Eu me f*** a vida inteira tomando porrada, fazendo no ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’, sem ‘dar um pio’, no cabresto, e agora que chegou a minha vez eu ‘tenho que conversar’, ‘perguntar qual a necessidade do meu funcionário’, entender porque ele tá insatisfeito; é isso?

Em tom irônico, concordamos dizendo:
- É, é mais ou menos por aí. Se você seguir hoje no ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’, muito provavelmente só vai obedecer quem não tem muita opção ou se sente inseguro ou despreparado para buscar outra coisa. De todo modo, não é uma retórica que vai se sustentar por muito tempo. A “transformação digital” arrasta consigo o pedido por autenticidade e respeito. Ou você respeita, ou não lidera. E sem liderar, dificilmente vai ter as suas próprias necessidades – de resultados, bônus, status, reputação, promoção, ou o que quer que sejam – atendidas. 

Aquele dia ficou claro: liderar hoje requer outra premissa de negociação, porque os valores para execução mudaram. A nossa condição para fazer mudou – claro que dentro de uma fala privilegiada. 


Daquele momento do parêntese do Superintendente em diante o workshop se transformou num espaço de franca abertura, transparência, confiança, e vulnerabilidade. E, soubemos depois, que dos 28 líderes, homens-cis, hétero, brancos, a ampla maioria voltou com suas equipes e reproduziu, cada um a sua maneira, o aprendizado de ouvir, estabelecer empatia genuína, e se colocar disposto a colaborar, restabelecendo no grupo uma visão co-construída, compartilhada e centrada em propósitos comuns.

Toda vez que recordamos desse episódio ou que o utilizamos para exemplificar algumas questões em relação ao “paradigma da liderança”, outras perspectivas em conversa surgem e, afinal, o que é ser líder no século XXI? E por que verdadeiramente está mais difícil do que nunca? Por que é um fato que parece mais ônus do que bônus e não só uma percepção?

A resposta é simples: porque finalmente nos permitimos nos humanizar no trabalho. O fazer é que é complexo: evidenciar essa “humanização” ainda é raro, ainda é mais regra do que exceção, mais “estranho” do que “normal” e, portanto, o xis da questão que a torna complexa e desafiadora.

Por “inconformidades” como essas, de parecer sermos inadequados no “corporativo”, é que “ter sido líder foi uma das experiências mais gratificantes de toda a nossa vida”.  

Se pegarmos como exemplo o tal Superintendente do workshop, a começar pela decisão que ele tomou em expor sua dificuldade quando trouxe à tona “à que veio”, “sem poder ser mais”, o risco que ele corria só trouxe ganhos – para todos.

 Ali vivemos uma experimentação de que ao mesmo tempo em que “ser líder nunca foi tão difícil”, talvez nunca terá sido tão gratificante, porque assim como no esporte, em que independe a modalidade que você pratica, você se exercita – ponto – e, para tanto, precisa de disciplina, foco, limite (saber dizer não, que fique claro), determinação, objetivo específico, resiliência. 

Não importa o esporte que vai praticar, se individual ou coletivo, fato é que será exigido, no mínimo, consistência para performar – e as recompensas virão. E não é só sobre o prêmio ou o troféu, é maior do que isso: é sobre o que você sente quando você ganha, quando você se supera, quando você melhora a si mesmo.

Ou, tal como no empreendedorismo, não importa se por necessidade ou oportunidade; se comércio, varejo, tecnologia, b2b, b2c, grande, pequeno, crescendo, ou quebrando. Empreender requer propósito, impulso criativo, resiliência e resistência, flexibilidade, adaptabilidade, negociação, risco como tomada de decisão, aprendizagem rápida, inconformismo como padrão, pensamento crítico e muita, muita, muita empatia pelas pessoas que não são você.

Dessa forma, é do indivíduo também a escolha por adotar o tipo de liderança que lhe cabe, se esse for seu caminho de (auto)realização: se servidora, carismática, autoritária, inclusiva, exponencial, visionária, inspiradora, democrática, coach. O líder é um ativo agente de mudanças capaz de impactar tanto sua própria realidade quanto a realidade dos outros por meio do protagonismo e da execução como exemplo.

Pessoal e profissionalmente, liderança significa saber quem você é, o que quer e como traçar planos para atingir seus objetivos, exigindo a priori autoconhecimento como uma ferramenta que potencializa suas habilidades e que gera condições para alcançar seus sonhos e desejos. Independentemente da modalidade ou do nicho, ser líder requer, como “nunca antes na história desse mundo”, que exerçamos, que pratiquemos, que atuamos, façamos, a partir de:


1. Vulnerabilidade

Por muito tempo a figura do líder foi construída em alguém (aparentemente) sem medos, que não erra, implacável e que “sempre vence”. Com o tempo essa abordagem foi perdendo espaço e as facetas de um líder vulnerável começaram a emergir.

Segundo Brené Brown, doutora, conferencista sobre o tema: “Vulnerabilidade não é ganhar nem perder. É ter a coragem de se expor, mesmo sem poder controlar o resultado. Vulnerabilidade é sinônimo de coragem. Coragem de enfrentar tudo e estar vulnerável para melhorar e não desistir.”

Mas até pouquíssimo tempo atrás era impensável que um líder ousasse se permitir se sentir inseguro ao expor de maneira “falha” suas ideias diante colegas ou clientes: não nos foi ensinado que “poderíamos” – “ainda mais você, que é líder!”.

Fosse simples assim, podermos ser quem verdadeiramente somos, inclusive em nossas vulnerabilidades, veríamos entre líderes e liderados uma relação baseada em sistema de trocas por conexão, fortalecendo vínculos de modo estreito e sólido, com ricos intercâmbios para desenvolvimento e aprendizado em via de mão dupla. 
Ou seja, novamente, só há ganhos, porque, percebam, em relações como essa é inviável o abuso entre pessoas, evitando assim a formatação de um ambiente de trabalho tóxico: só a partir da colaboração genuína e do interesse do líder em se permitir se colocar em dúvida do que fazer, como fazer em respeito ao ineditismo dos fatos na Era vigente é que reformularemos o ecossistema das organizações para um ambiente saudável.

Gerar capacidade e empoderar essa pseudo fragilidade tem sido o grande desafio das empresas recentemente e uma ótima oportunidade para humanizar as relações, começando pela permissão e licença para que os líderes simplesmente sejam: o fortalecimento do potencial partirá disso.


2.  Confiança

Tornar-se líder não é tarefa fácil: é uma construção diária de se reinventar, (re) descobrir habilidades, escutar, escutar e escutar, a si e aos outros.
Uma liderança positiva é essencial para o mundo dos negócios. Em um ambiente tão característico como o meio corporativo, essa afirmação mostra ainda mais sua força. Em meio a uma série de cobranças, pedidos de clientes na última hora, modificações de rota, contratempos na gestão financeira, entre outros desafios cotidianos, ter um bom líder para colocar tudo em ordem e manter a equipe atuante e motivada é essencial.

Segundo o CEO e fundador da Netflix, Reed Hastings, estabelecer vínculos de confiança deveria ser o primeiro “to do” de um líder, quase uma condição sine qua non ao papel da liderança em uma organização. De todo modo, ela não é uma instrução, ela é um despertar de um sentimento no outro, provocado por uma comunicação aberta e transparente: “Distorcer a verdade é uma das maneiras mais fáceis de os líderes corroerem a confiança. Não sei como ser mais claro: simplesmente não faça isso. Seu pessoal não é idiota. Quando você tenta enganá-los, eles percebem, e isso faz você parecer falso. Fale com clareza, sem tentar fazer com que situações ruins pareçam boas, e seus funcionários saberão que você diz a verdade”.

Bill Treasurer, consultor americano, autor do livro “Courage Goes to Work”, diz que para você criar, crescer e então estabelecer confiança é preciso mostrar evidências de que é confiável, exigindo da liderança nas organizações uma atitude ativa e proativa de “you go first”. Segundo o professor e pesquisador, um dos meios mais legítimos e assertivos para se conquistar a confiança das pessoas no meio corporativo é a adoção de um comunicação honesta e vulnerável que, portanto, evidenciará ao líder sua humildade, abrindo espaço para que os demais se conectem voluntariamente àquela ideia, projeto, área e, claro, pessoa.

Formatados em uma cultura de baixa transparência, agendas ocultas e competitividade extrema, os indivíduos não sabem como baixar a guarda para entregarem-se em confiança. Aprender a trabalhar sob esse mecanismo é definitivamente uma das atribuições mais corajosas que um profissional pode ter hoje, porque o risco é um fato e a resposta uma incerteza. 

Por outro lado, ela é também previsivelmente transformadora e disruptiva, afinal, o potencial inovador em uma organização inicia a partir do momento em que as pessoas escolhem colaborar umas com as outras, simplesmente porque confiam umas nas outras, na derrota ou na vitória. 

Para o brtiânico autor, professor, pesquisador e influenciador mundial Simon Sinek: “A confiança começa a surgir quando temos a sensação de que a outra pessoa é movida por outras coisas além de seu próprio ganho”. Ou seja, só se o líder se permitir sentir é que ele saberá se está no caminho da confiabilidade: não é uma instrução, um processo ou uma racionalização: é desenvolver uma capacidade de sentir e fazer com que os outros sintam também.

Segundo o próprio Sinek: “Seguimos os líderes não porque precisamos, mas porque queremos”. Ser liderado é também uma escolha.


3.  Adaptabilidade & Flexibilidade

Com bastante frequência vemos paralelos entre atletas de alta performance e líderes do meio corporativo. De fato, disciplina, sabedoria, determinação, frustrações e aprendizados que a jornada esportiva proporciona vão de encontro com os obstáculos a serem superados no dia a dia do trabalho de maneira geral.

Dentre vários exemplos com os quais dialogamos, queremos trazer o do Rafael Nadal, um dos maiores tenistas do mundo – atualmente segundo no ranking global – que narra sua perspectiva de como os ensinamentos por meio do esporte contribuem no desenvolvimento de uma liderança positiva e necessária:

Sobre o que Nadal nos ensina, existe um trabalho exaustivo de desenvolvimento da resistência mental: Quantas partidas ele disputou e superou, entre dias ruins, dias bons, adversários várias vezes em desempenho melhor do que o dele, dentro de uma agenda de torneios sucessivos?

Nadal, para superar-se,se cercou de uma equipe que o favorece em fôlego físico e emocional, capaz de melhorá-lo continuamente em suas habilidades e flexibilidade mental-cognitiva, tornando-o apto a vencer os obstáculos, e por conseguinte, partidas. 

Um líder do mundo dos negócios pode e deve seguir o mesmo caminho, apropriando-se dos talentos da sua própria equipe para enfrentar os desafios sob pressão, seguindo em frente.

Um atleta profissional trabalha com intensidade na medida certa, e o foco contribui para a excelência dos resultados: treina de maneira constante, se dedica aos mínimos detalhes para melhoria de performance, e estuda seu adversário – o que, no mundo das organizações, seria um líder estar conectado com o mercado, roteirizando suas ações e prioridades a partir da leitura de contexto na qual está inserido. 

Ainda tendo como referência o Nadal, há algo neste caso em específico que não podemos negar: se somos bons em algo, podemos nos tornar AINDA melhores. Nadal é o mestre no saibro. Na França ele é o maior vencedor de todos os tempos. Implacável, sabe como ninguém como tirar vantagens e performar da melhor maneira. No nosso dia-a-dia, onde podemos ser implacáveis? Onde conseguimos extrair o melhor de cada um de nós e dos nossos times?


4.  Inteligência Emocional | Flexibilidade Cognitiva

A consistência de um líder se faz presente de diferentes formas e atitudes, mas não necessariamente por pressão ou intensidade e força. No mundo dos negócios, o líder é colocado à prova em diversos momentos.

Independentemente da abordagem que o líder escolher seguir para mobilizar as pessoas em busca de resultados, há apenas uma premissa para atuação: faz-se necessário preparo. Seja uma dúvida da equipe, um conflito em um projeto, um imprevisto com um cliente ou uma abrupta mudança no mercado, liderar é um hábito. 

A questão é que esse preparo não é técnico – ou, não só técnico mais: ele é também emocional. Ao passar da última década, sobretudo, a liderança foi demanda em requerer constante autoconhecimento e resiliência às suas próprias tomadas de decisão, para que rapidamente se adaptasse, melhorando também a sua performance e aprimorando suas ações, diariamente, quantas vezes fosse possível se testar, para que então obtivesse não só resultados, mas resultados melhores do que obteria de outra forma: linear, persuasiva e diretiva. O resultado resulta. 

Na complexa dinâmica em que todos estamos inseridos, se liderar é um hábito, ser líder é um processo de “tornar-se líder”. Sabemos que ainda há muitos chefes e poucos líderes ou líderes que não estão em posição ou cargo de liderança: líderes genuínos mantêm a consistência no humor, a estabilidade na atitude perante a equipe e pares, na forma como lida com pessoas ao longo dos dias, por mais ingratos e inglórios que sejam muitos dos momentos. Alguns empreendedores afirmam que alguns dias são como uma montanha russa: acorda feliz, almoça chorando, janta preocupado e dorme aliviado (ou as vezes nem dorme!), não necessariamente nesta ordem, vale o disclaimer.

A liderança exige de cada um de nós dedicação e aprendizados constantes. Passamos a ser referência para os nossos times e pares. Decisões passam a impactar em um âmbito muito maior e amplo. Deixamos de pensar no eu, para pensar em nós, no todo.

Certa vez ouvimos a seguinte frase: “O chefe se serve do time. O líder serve ao time. Em português claro: muito ajuda quem não atrapalha – subjetivo demais? 

Da nossa perspectiva de aprendizado como líderes, entendemos que atrapalhamos quando impomos uma pressão provocada por um desequilíbrio emocional nosso, por uma falta de saber lidar que começa por nós mesmos. Atrapalhamos quando impomos liberdade e autonomia até onde nós temos controle, e não para que o liderado exerça seu potencial por meio de seus talentos. Atrapalhamos quando estamos inseguros e ao invés de nos colocarmos vulneráveis e pedir ajuda por meio de uma comunicação honesta e transparente, optamos pela agressiva. Atrapalhamos quando falamos e não fazemos, confundindo o time e desconstruindo confiança. 

Paramos de atrapalhar quando decidimos olhar para nós mesmos, reconhecer nossos talentos e nossas sombras, buscando ajuda para nos melhorarmos; e começamos a contribuir positivamente quando decidimos cuidar do nosso equilíbrio, inteligência e autocuidado emocional, porque só a partir daí estaremos aptos a estabelecermos empatia, com uma generosa dose de humildade. 

Sobre a relevância desse tema, Dafna Blaschkauer, diretora global de produtos da Nike para Ásia, Pacífico e América Latina, e ex-tenista profissional, diz que: “Aprendi a lidar com cobrança, expectativa e a controlar minhas emoções para performar sob alta pressão desde cedo. A inteligência emocional teve — e tem — um papel fundamental”. Segundo ela, essa habilidade é uma aliada imprescindível ao líder, principalmente quando ele tem que responder àqueles “brancos” quando acha que ‘perdeu e não vai conseguir acertar mais nada’, sendo estrategicamente relevante para “conseguirmos um bom desempenho em condições adversas”.


E em que tempo vivemos, senão adverso?
Ser líder é ser capaz de navegar por uma jornada constante e sem linha de chegada, já que cada vez mais nossas entregas prescindem de autoconhecimento, empenho, foco e dedicação – a si e à equipe – sendo fundamental agir consistentemente ao longo de um tempo “sem fim”.

Ser líder é estar interessado em desenvolver uma capacidade ininterrupta de aprendizado, refazendo, testando, experimentando uma nova forma de construir resultados, transformando-os em legado; afinal, se “ter uma baixa” é inerente à vida, por que seria diferente no trabalho? 

Enfim, líder será aquele que triunfará mesmo na adversidade, fazendo dessas “baixas” um trampolim que o aproxima de uma nova chegada, que, não sendo o final de uma jornada, será sempre o recomeço para novos patamares de realização. 

Fonte: Gestão 4.0
Artigo escrito a 4 mãos com Bárbara Teles