As equipes de liderança estão iniciando o processo anual de planejamento de negócios e orçamentação, estando perfeitamente cientes de que os planos para o ano atual foram arruinados em março por conta da pandemia.

O ano de 2020 foi especialmente caótico; no entanto, vamos reconhecer que, mesmo em tempos normais, muitos dos processos de planejamento e orçamentais são frustrantes. Eles começam com cinco ou seis meses de antecedência, e prometem transformações visionárias que, rapidamente, dão lugar a templates entediantes, intermináveis previsões financeiras, negociando metas e lutando por recursos.

As empresas têm a chance de, neste ano, fazer uma ruptura clara nesse processo, uma vez que a pandemia exigiu uma abordagem mais ágil. Identificamos três coisas que dão certo:


1. Mude o propósito do planejamento e da orçamentação.

A maioria dos sistemas de planejamento e orçamentação está programada para auxiliar os executivos seniores a prever, dirigir e controlar. Prever com exatidão o que a empresa precisa fazer para apresentar tendências suaves e estáveis no lucro por ação (EPS, na sigla em inglês). Dirigir cada unidade de negócios separadamente e colocar em execução planos detalhados que se somem ao total almejado. Em seguida, controlar rigorosamente as atividades dentro de cada unidade a fim de garantir que as pessoas atuem conforme o planejado e apresentem os resultados requeridos.

Como Luke Skywalker disse certa vez:  “Cada palavra do que você acabou de dizer estava errada.” Em primeiro lugar, estudos conduzidos pela Bain & Company e outras constatam que a tendência em se obter um lucro por ação previsível explica somente 1% do total do RTA (Retorno Total do Acionista). Por outro lado, melhorar o desempenho (retorno sobre o capital investido e ganho de crescimento) gera um impacto 30 vezes maior.  Planejar um desempenho melhor no lugar de prever ganhos compensa.

Segundo, o modelo de previsão, direção e controle torna-se ineficaz em períodos de crises constantes e de Teorias do Cisne Negro, como a pandemia, inquietação social, disrupção digital, conflito militar, ataques terroristas, choque financeiro e crise ambiental. Historicamente, 2/3 das novas empresas de sucesso tiveram de abandonar seus planos estratégicos iniciais para lidar com as inesperadas condições do mercado. Em um mundo de mudanças rápidas e imprevisíveis, previsões de longo prazo serão cada vez mais duvidosas, e exigir que as pessoas se atenham a planos falhos ficará mais perigoso.

A eficiência na orçamentação e no planejamento determina o sucesso como: a melhora dos resultados para clientes, funcionários, investidores e comunidades, e não o cumprimento do orçamento. Isto tem como foco o aprendizado, a adaptação e o crescimento – e não, a tentativa de prever o imprevisível. Mostra a verdade sobre as previsões, tornando louvável a exposição das verdadeiras incertezas e pontos de pivô potenciais, e não fingir que elas são inimagináveis.


2. Transfira o foco da precisão financeira para o sucesso estratégico.

Normalmente quando se inicia a temporada de planejamento e orçamentação, o CFO divulga metas e diretrizes financeiras. Mais tarde, quando a entrega dos orçamentos finalmente acontece, não é incomum que o total seja de 20% a mais. Neste momento, o CFO realiza algumas análises para priorizar os investimentos e fazer cortes dolorosos. No papel, chega-se a retornos impressionantes. Na realidade, isso raramente acontece.

Uma abordagem melhor é transformar os resultados almejados desenvolvidos na fase um (acima) em um portfólio de diretrizes estratégicas que norteiem o processo de orçamentação e de ajustes. Essas diretrizes provocam discussões que alocam recursos do ponto da estratégia para baixo, e não do ponto do projeto individual para cima. A seguir, algumas perguntas típicas que as diretrizes do portfólio estratégico podem gerar:

- Quais são os resultados de maior importância para o sucesso estratégico?
-  Em função dessas prioridades, para onde devem ir os recursos? Por exemplo, quanto dos nossos recursos deve ser alocado para o andamento dos negócios (operações) versus a mudança nos negócios (inovação)?
- Dentro do escopo da inovação, qual é o equilíbrio correto de recursos destinado à inovação gradual versus descobertas?
- Quanto deve ser alocado para os vários segmentos de clientes?
- Quanto deve ser alocado para os diferentes canais de vendas e distribuição, localidades, unidades de negócio, marcas ou linhas de produtos?
- Quanto do recurso destinado à tecnologia é devidamente gasto para manter os sistemas atuais em funcionamento, e quanto é gasto em novas instalações ou em melhorias na arquitetura?
- Quais hipóteses devem ser verdadeiras para que a estratégia de alocação dos recursos funcione, e como podemos testá-las de forma mais rápida e eficaz?

Quando executivos identificam investimentos individuais com essas classificações estratégicas e as somam, em geral descobrem padrões surpreendentes. A maior oportunidade de crescimento pode, de fato, vir a ser a perda de fatia de mercado e o pouco investimento em inovação. Noventa por cento do orçamento destinado à tecnologia pode estar indo para simplesmente manter o negócio em operação e consertar os sistemas legados. Investimentos nos canais online, preferidos pelos clientes, podem vir a ser lamentavelmente baixos.

Ao alinhar corretamente os recursos às prioridades de estratégia, as empresas conseguem visualizar melhor as duras concessões que devem ser feitas, mas que não estão dando certo – seja por conta de negligência, seja pelo fato de as decisões estarem sendo tomadas pelas pessoas erradas. Isso só se tornou mais evidente na turbulência dos dias atuais. Os executivos responsáveis pelos resultados estratégicos devem fazer concessões de recursos para obtê-los. Em organizações ágeis – como a NatWest Group (antigo Royal Bank of Scotland) – as unidades de desempenho apresentam não só o plano de alocação de recursos recomendado, como também aquele que conseguem concretizar, com uma variação de 20% a mais ou a menos. Eles preveem o que pode ser cortado sem afetar os objetivos estratégicos e como devem reagir a resultados e acontecimentos inesperados.


3. Planeje com mais rapidez e frequência

Se os orçamentos não são flexíveis e uma previsão determinante não pode ser adaptada, a pessoa que a elabora fica compreensivelmente obcecada quanto à sua exatidão. Caso não sejam alterados, até os pequenos erros podem se acumular com o tempo e arruinar os planos.  Entretanto, se for possível adaptar uma previsão de longo prazo a cada trimestre, mês ou semana, será viável melhorar continuamente sua exatidão em muito menos tempo e sem grandes esforços. Estabelecer objetivos audaciosos e desafiadores para, então, adaptar os planos a fim de incorporar as lições aprendidas é a melhor maneira de aprimorar.

Veja como A Administração Nacional Oceânica e Atmosférica (NOAA, em inglês) prevê e monitora fortes tempestades para salvar vidas. Em meados de maio em todos os anos, a NOAA divulga uma previsão para a próxima temporada de furacões – de 1º de junho a 30 de novembro. A intenção é auxiliar as cidades, as empresas e os gestores de emergências a prever os prováveis cenários, preparar planos de ação potenciais e alocar os recursos adequados. Este ano, a NOAA previu com 70% de acerto que a área do Atlântico teria 60% de probabilidade de atravessar uma temporada de tempestades acima do normal. Ela previu 13 das 19 tempestades, seis a dez furacões, e três dos seis furacões mais fortes.

Estas são somente variações amplas, mas que claramente apontam que as pessoas devem se preparar para levantar a guarda. Quando um furacão se forma, a NOAA intensifica as pesquisas e desenha uma previsão de cinco dias relativa à intensidade e ao caminho da tempestade. Essa previsão detém uma ampla margem de erro, para mais ou para menos de 321 quilômetros, mas que ajuda as pessoas a testarem situações e a fazerem planos de contingência. A previsão para as próximas 24 horas, no entanto, diminui a margem de erro em 75% – para mais ou para menos de 84 quilômetros.

Tanto o caminho do furacão ao longo de cinco dias como as estratégias de negócio para cinco anos são difíceis de prever. Felizmente, o planejamento de negócios pode seguir princípios semelhantes: descrever um caminho inesperado, prever incertezas e uma variedade razoável de resultados, explicar as hipóteses por trás das previsões, monitorar a validação dessas hipóteses, mudar aquelas erradas e ajustar os planos para que eles atinjam os melhores resultados possíveis, à luz de uma informação mais precisa.

Para a maioria das empresas, um planejamento e um orçamento tradicionais possuem um grau de segurança embutido. Os gestores gostam de saber o que se espera deles. Os CEOs gostam do controle que o planejamento implica. É difícil abandoná-lo. A precisão, no entanto, não é o mesmo que exatidão; os planejamentos são flexíveis o suficiente para que se foque no que realmente agrega valor e, valem o desalento.

Fonte: Harvard Business Review

Fragilidade, ansiedade, não-linearidade, incompreensão: os atributos-chave do mundo onde você vive hoje.

Continuamos a série que explica as principais palavras do vocabulário dos empreendedores da nova economia. São termos e expressões que você precisa saber: seja para conhecer as novas ferramentas que vão impulsionar seus negócios ou para te ajudar a falar a mesma língua de mentores e investidores. O verbete de hoje é…


MUNDO BANI

O que é: Mundo BANI, acrônimo em inglês de Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible, e aportuguesado para FANI (Frágil, Ansioso, Não-linear e Incompreensível), é a evolução do Mundo VUCA (“volátil, incerto, complexo e ambíguo”, na tradução para o português).

O conceito passou a ser usado com força em 2020 para descrever o panorama mundial com base nas mudanças trazidas pela pandemia, o “antigo” Mundo VUCA acabou ficando datado em meio a tantas transformações.

“Esse cenário de incertezas trazido pela Covid, somado a todas as limitações do mundo físico, forçou um crescimento exponencial do mundo digital como caminho para encontrarmos soluções”, diz Paula Costa, responsável pela área de Marketing e Pessoas da Vimer e professora de Inteligência de Mercado aplicada ao Varejo Ominichanel no MBA da ESPM. “Com o mundo cada vez mais conectado, o VUCA começou a ficar obsoleto, a não ser mais suficiente para descrever toda essa aceleração de cenário e transformações que estamos vivendo a cada segundo.”


Características:

B, de frágil (brittle):
Enquanto no Mundo VUCA impera a volatilidade, no Mundo BANI essa característica atingiu tal extremo que todas as nossas construções passam a ser frágeis, ou seja, suscetíveis a falhas.
“A fragilidade geralmente surge de esforços para maximizar a eficiência, para extrair até a última gota de valor, dinheiro, energia, comida, trabalho, de um sistema”, afirma Jamais Cascio, criador do termo BANI (saiba mais no item “quem inventou”). Para o futurologista baseado na Califórnia, o fato de vivermos num mundo conectado faz com que fragilidades que antes eram limitadas regionalmente repercutam em efeito cascata por todo o planeta — vide o coronavírus.
No dia a dia, esse risco se reflete na segurança alimentar, em empregos que podem ser perdidos do dia para a noite, em empresas que podem ruir a qualquer momento e em mudanças na lógica de mercado.

A, de Ansioso:
Como consequência, as incertezas, típicas do VUCA, aumentaram a tal ponto que se transformam em uma ansiedade sem fim, uma sensação constante de impotência.
Todo mundo passou a viver um pouco na pele a “doença do século 21”, com medo do que vai acontecer e de que as coisas vão dar errado independentemente do que façamos.
“Um mundo ansioso é aquele […] onde todo dia apertamos F5 para atualizar as notícias e descobrir o próximo fato chocante”.

N, de Não-linear:
O que era complexo, por sua vez, se tornou não-linear. “O sistema de causas e consequências passaram a ser desconectados ou desproporcionais”, diz Paula Costa, da ESPM. “Quando imaginaríamos que um acontecimento na China poderia paralisar todo o mundo , o que a gente faz e a forma como a gente vive?”
Conforme destaca Cascio em seu artigo, o “conceito de ‘achatar a curva’ é inerentemente uma guerra contra a não linearidade. A questão climática é outro problema não-linear. Vemos ao nosso redor, com intensidade e frequência crescentes, exemplos do impactos das mudanças climáticas induzidas pelo aquecimento global… E mal subimos um grau Celsius em relação aos níveis pré-industriais”.

I, de Incompreensível:
A ideia de ambiguidade do Mundo VUCA deu lugar, no Mundo BANI, à noção de incompreensível. Segundo a professora da ESPM, antes não sabíamos distinguir se uma coisa era A ou B; agora, com o excesso de informações, não sabemos mais nada — estamos constantemente sem respostas.
Quantas vezes nesse período pandêmico não recebemos uma sobrecarga de informações diferentes, com frequência contraditórias, e ficamos perdidos, sem saber como agir? “Nunca tivemos tanto acesso a dados e informações, mas estamos em crise com nossa capacidade de analisar esses dados e transformar tudo isso em conhecimento e ações”, afirma Paula.

A incompreensibilidade, diz Jamais Cascio, parece ser “intrínseca ao tipo de sistema de aprendizado de inteligência artificial que estamos começando a construir. À medida que nossas AIs se tornam mais complicadas, aprendemos mais e fazemos mais, mais difícil se torna entender precisamente como elas tomam suas decisões.”

Quem inventou e quando: O termo BANI foi apresentado pelo antropólogo e futurologista norte-americano Jamais Cascio, em 2018, durante um evento no Institute For The Future (IFTF). Em abril de 2020, ele publicou um artigo no Medium intitulado Facing the age of Chaos (acesse o texto abaixo, no item “Para saber mais”) em que destaca que vivemos uma era que rejeita a estrutura de forma intensa, quase violenta.

“Não é uma simples instabilidade, é uma realidade que parece resistir aos esforços para entender o que diabos está acontecendo”, escreveu Cascio. “Este momento atual de caos político, desastres climáticos e pandemia global demonstra vividamente a necessidade de uma forma de dar sentido ao mundo, a necessidade de um novo método ou ferramenta para entender as formas que essa era de caos vai tomar. Os métodos que desenvolvemos ao longo dos anos para reconhecer e responder às interrupções comuns são cada vez mais inadequados quando o mundo parece estar desmoronando.”


Para que serve: Para empresas e pessoas entenderem e conseguirem reagir rapidamente a mudanças cada vez mais dinâmicas e voláteis.

De acordo com Jamais Cascio, o conceito BANI oferece uma lente para entender o que está acontecendo no mundo e trazer respostas sobre como agir. Ele destaca:

“A fragilidade pode ser enfrentada por capacidade e resiliência; a ansiedade pode ser aliviada por empatia e atenção plena; a não linearidade necessitaria de contexto e flexibilidade; a incompreensibilidade pede transparência e intuição. Essas podem muito bem ser mais reações do que soluções, mas sugerem a possibilidade de que respostas possam ser encontradas”

Além de resiliência, empatia, atenção plena e flexibilidade, mencionadas por Jamais Cascio como características necessárias para enfrentar os desafios trazidos pelo Mundo BANI, Paula Costa destaca o propósito e a humanização:

“Entre hoje e amanhã, podemos precisar mudar tudo completamente… Mas nossa essência, aquele famoso motivo para acordarmos todos os dias, precisa estar muito clara. Também precisamos nos apegar às características que nos tornam humanos, como o autoconhecimento, a sensibilidade, o poder de conexão – até como um contraponto a essa acelerada digitalização.”


Efeitos colaterais: A professora diz ter uma visão otimista. Ela acredita que a ansiedade trazida pelo Mundo BANI pode ser um estímulo para a ação e a queda de modelos que já não fazem mais sentido. “Com toda a desestruturação que o BANI causa, ele abre a oportunidade de a sociedade revisar suas estruturas que estão falidas e criar um mundo novo.”

Para ela, o Mundo BANI também traz um princípio de maior igualdade:
“Ninguém está em vantagem em um cenário de mudanças constantes, em que todo mundo precisa aprender a reagir e a viver [de forma] diferente todos os dias”, afirma. “Não necessariamente o mais forte ou o mais poderoso vai ter a resposta, mas aquele que estiver mais antenado em todos esses movimentos do BANI.”

Qual será a próxima terminologia para classificar o mundo? O termo VUCA foi criado na década de 1980, mas só ganhou repercussão nos anos 2000. O BANI, por sua vez, surgiu em 2018 e foi disseminado em 2020. Assim, seria lógico questionar se já não existe um outro conceito em construção para o que está por vir. É o que afirma a professora Paula, da ESPM:

“Não temos ainda um novo termo, mas a mudança não vai parar por aqui. Tem muita gente vivendo a pandemia como se fosse uma fenda no tempo, como se todo esse cenário fosse terminar da noite para o dia junto com a vacina… É muito importante entender que esses movimentos que a pandemia acelerou não têm mais volta”.

Ela acredita que vamos continuar adotando novas tecnologias para a evolução de nossos processos — sem deixar de ressignificar e dar mais espaço a tudo que nos faz mais humanos.

“As empresa vão passar a enxergar mais seus consumidores e seus funcionários. Já estamos vendo isso com o surgimento de novos profissionais especializados em garantir a diversidade e a saúde mental dos times”, diz Paula. “Como pessoas, acho que vamos resgatar e buscar mais da nossa essência para entender nossos valores e propósitos e, principalmente, como eles se relacionam com nossa força de trabalho, direcionamento de consumo e impacto social.”

Fonte: Projeto Draft