Com a decisão, Ford vai demitir 5 mil funcionários no Brasil e na Argentina; economistas analisam crise da indústria automotiva no país.

A Ford anunciou, nesta segunda-feira (11/01), o fechamento de suas fábricas no Brasil, como parte do plano de reestruturação da empresa na América do Sul. Em nota, Jim Farley, presidente e CEO da Ford, afirmou que a decisão foi “muito difícil”, mas necessária para a criação de um negócio saudável e sustentável.

A assessoria de imprensa da Ford confirmou que serão encerradas as operações nas plantas de Camaçari (BA), Taubaté (SP) e da Troller (em Horizonte, CE) ainda em 2021. Também informou que as vendas dos modelos Ka, EcoSport e do Troller T4 serão interrompidas quando acabarem os estoques dos veículos.

A assessoria afirmou ainda que a montadora manterá apenas as fábricas na Argentina e no Uruguai na América do Sul, além do Centro de Desenvolvimento de Produto, na Bahia, o Campo de Provas, em Tatuí (SP), e sua sede regional em São Paulo. Os serviços de assistência ao consumidor seguem funcionando nas operações de vendas, peças de reposição e garantia para os clientes no Brasil.


Com a decisão, a empresa disse que vai demitir 5 mil funcionários no Brasil e na Argentina. A Ford não especificou quantas demissões serão feitas em cada país, mas afirmou que os brasileiros respondem pela maior parte dos desligamentos. A montadora declarou que vai trabalhar “em estreita colaboração com os sindicatos e outros parceiros no desenvolvimento de um plano justo e equilibrado para minimizar os impactos do encerramento da produção”.

“Estamos mudando para um modelo de negócios ágil e enxuto ao encerrar a produção no Brasil, atendendo nossos consumidores com alguns dos produtos mais empolgantes do nosso portfólio global. Vamos também acelerar a disponibilidade dos benefícios trazidos pela conectividade, eletrificação e tecnologias autônomas suprindo, de forma eficaz, a necessidade de veículos ambientalmente mais eficientes e seguros no futuro”, diz a nota divulgada pela Ford.


Crise na indústria automotiva brasileira?

Sergio Vale, economista-chefe e sócio da MB Associados, avalia que a indústria automotiva está passando por grandes desafios nos últimos anos, motivados tantos por fatores estruturais, como o menor desejo das pessoas por automóveis, até questões mais pontuais, como a crise econômica de 2015 e a pandemia.

“Na saída desta crise, especificamente, será certo o aumento da desigualdade de renda e a demora para a queda do desemprego. Haverá menos espaço para compra de automóveis no ritmo que se viu na primeira década do século. Por isso, continuaremos a ver reestruturações na indústria como nesse caso”.

Alex Agostini, economista-chefe da Austin Rating, comenta que a Ford já vinha sinalizando que pretendia encerrar a produção no Brasil. “Tanto que em 2019 a empresa encerrou as atividades da fábrica de caminhões no ABC Paulista, mas a pandemia acelerou a saída do país. É uma notícia extremamente ruim para o mercado brasileiro, não só por conta dos empregos diretos que a Ford gera, mas também pelos indiretos, por meio das empresas-satélite, como os fornecedores de autopeças. O impacto vai ser bem significativo”.

Ainda que a Ford tenha mencionado 5 mil demissões, apenas a fábrica de Camaçari tem mais de 4 mil funcionários. Nas três fábricas brasileiras, são 5,3 mil. O governo da Bahia já procura uma nova dona para a fábrica, e está de olho nas empresas chinesas.

Agostini destaca ainda que a montadora deve passar a importar mais veículos para o Brasil de fábricas instaladas em países vizinhos, que possuem ambientes de negócio mais favoráveis que o brasileiro. “A Ford anunciou que vai continuar produzindo carros na Argentina, que tem custos menores de produção, principalmente porque nossos encargos trabalhistas e custos de energia são muito altos. Então, ela deve manter operações no Uruguai e Argentina e os carros da Ford devem passar a ser ainda mais importados desses países".

Para Milad Kalume Neto, diretor de novos negócios da consultoria automotiva Jato Dynamics, a decisão da Ford tem como principal objetivo manter operações que tenham finanças melhores, como as de Argentina e Uruguai. O grande complicador nas contas brasileiras são fábricas que não operam com capacidade plena, segundo ele.

“Argentina e Uruguai têm produções menores, então vemos uma maior acomodação em termos de volume. Não é mais necessário ter plantas no mercado brasileiro. A indústria automotiva não tem mais o volume das décadas anteriores, ainda que seja bastante relevante”, diz Kalume Neto, que acrescenta que o mercado automotivo brasileiro tem capacidade para produzir 5 milhões de veículos anualmente – mas a projeção de vendas internas de veículos novos está em cerca de 2,4 milhões para 2021. As demissões vêm acontecendo no setor há algum tempo.

A pandemia afetou o mercado automotivo principalmente entre março e abril de 2020 – mas o segmento já ensaiou uma recuperação no final do último ano. “Temos uma tendência satisfatória, então não creditaria essa decisão apenas à pandemia. A Ford vem perdendo fatia de mercado, com uma gama de lançamentos bastante desatualizada. Sim, ela ainda vende modelos como o Ka, mas é uma venda principalmente para a pessoa jurídica [como locadoras]. Não é uma venda tão lucrativa como a para a pessoa física.”

Para Kalume Neto, portanto, seria incorreto atribuir a decisão da Ford apenas às dificuldades ligadas ao ambiente de negócios brasileiro. Boa parte das receitas da Ford no país vinha das vendas diretas, modalidade menos rentável para as montadoras. Vale destacar que a Ford também vem perdendo participação de mercado ano a ano. Além disso, o fechamento das fábricas faz parte de um reposicionamento global da empresa que já tinha cancelado a produção de caminhões e focava nos SUVs. Ainda assim, a burocracia brasileira e os altos custos de produção certamente pesaram para a decisão, segundo o especialista.


Decisão inédita

Em 2020, a Ford representou 7,4% do mercado de automóveis no Brasil, segundo dados da Fenabrave, entidade que representa as concessionárias de veículos.

O Ford Ka foi o 5º carro mais vendido no Brasil em 2020. Se somados os emplacamentos das versões hatch e sedã (Ka Plus) do Ka, o modelo teria sido o 2º mais vendido do país no ano passado. A marca torna a notícia ainda mais impressionante, já que é uma das primeiras vezes na história da indústria automotiva brasileira que uma montadora anuncia o fechamento da produção no país, mesmo com seus modelos figurando entre os top 5 mais vendidos no Brasil.

Ainda segundo os especialistas, o EcoSport, que também não será mais produzido em território nacional, foi um dos carros que inaugurou no Brasil e no mundo o conceito de SUV compacto – um dos modelos de maior sucesso de vendas na atualidade, não só no caso da Ford, como de outras montadoras.

Para Raphael Galante, economista que trabalha no setor automotivo há 14 anos e consultor na Oikonomia Consultoria Automotiva, apesar das sinalizações anteriores da Ford, conforme mencionou Agostini, uma decisão dessa magnitude não era esperada. “Havia uma série de conversas de concessionários e empresários com diretores da Ford sobre expansão, com a chegada de produtos como a van comercial Transit e o SUV Bronco. A impressão da indústria é que foi uma decisão de cima para baixo, vinda de Detroit [sede da montadora nos EUA] e que ninguém por aqui estava esperando”.

Além disso, ele comenta que o impacto nas redes de concessionários será gigante. “São cerca de 350 concessionárias da Ford no país, que viram hoje seus negócios naufragarem. A grande maioria deles vende o Ka sedan e hatch e a EcoSport. Haverá um enxugamento radical dessas redes”.

Em nota enviada à imprensa, o Ministério da Economia lamentou a decisão da Ford. “A decisão da montadora destoa da forte recuperação observada na maioria dos setores da indústria no país, muitos já registrando resultados superiores ao período pré-crise. O ministério trabalha intensamente na redução do Custo Brasil com iniciativas que já promoveram avanços importantes. Isto reforça a necessidade de rápida implementação das medidas de melhoria do ambiente de negócios e de avançar nas reformas estruturais”, diz o comunicado.


O que muda para o consumidor?

Para Kalume Neto, é difícil dizer se os preços dos carros da Ford irão subir e quanto. “Ficamos sujeitos à variação cambial e aos custos internacionais de logística agora. Ao mesmo tempo, temos um mercado extremamente competitivo para automóveis no Brasil. Não dá para colocar preços descolados da concorrência.”

Em termos de estoque, existe o risco de faltar veículos no curto prazo, até o fluxo proveniente de Argentina e Uruguai se estabelecer. “Pode haver um tempo de espera. Mas a tendência é termos veículos suficientes para o mercado em médio e longo prazo”, diz o diretor da Jato Dynamics. Vale lembrar o que o estoque de venda de veículos no país já está no menor nível da história.


Ações da Ford sobem em Nova York

As ações da Ford, listadas na Nyse, a bolsa de valores de Nova York, tiveram alta de mais de 3%. Os papéis fecharam com ganhos de 3,33%, a US$ 9,30, em um dia em que o índice S&P 500, que reúne as 500 principais empresas listadas em bolsas de valores nos EUA, teve baixa de 0,66%.

Andres Castro, analista de ações da Berkana Patrimônio, afirma que a receita gerada pela Ford na América do Sul vinha caindo ao longo dos últimos anos. “Já chegou a representar quase 10% em 2010 e hoje em dia não passa de 3% do total gerado pelo grupo. Além disso, a rentabilidade operacional das operações na América do Sul é muito volátil e baixa quando comparada à rentabilidade da unidade da América do Norte. Logo, como uma operação pequena e baixa rentabilidade, os investidores gostaram da medida”.

Apesar do ânimo dos investidores, com o fechamento das operações, a Ford prevê um impacto de aproximadamente US$ 4,1 bilhões em despesas não recorrentes, incluindo cerca de US$ 2,5 bilhões em 2020 e US$ 1,6 bilhão em 2021.


Próximos passos

A Ford seguirá atendendo a região com seu portfólio global de produtos, incluindo alguns dos veículos mais conhecidos da marca, como a nova picape Ranger produzida na Argentina, a nova Transit, o Bronco, o Mustang Mach 1, e planeja acelerar o lançamento de diversos novos modelos conectados e eletrificados.

“Os consumidores na América do Sul terão acesso a um portfólio de veículos conectados, e cada vez mais eletrificados, incluindo SUVs, picapes e veículos comerciais, provenientes da Argentina, Uruguai e outros mercados, ao mesmo tempo em que a Ford Brasil encerra as operações de manufatura em 2021”, disse a empresa em nota.

O InfoMoney contatou a Anfavea, a associação que representa as montadoras, mas a entidade apenas respondeu que não vai fazer comentários sobre a saída da Ford no Brasil. “Trata-se de uma decisão estratégica global de uma das nossas associadas. Respeitamos e lamentamos. Isso corrobora o que a entidade vem alertando há mais de um ano sobre a ociosidade local, global e a falta de medidas que reduzam o Custo Brasil”.

Fonte: Infomoney

A história da origem de sua liderança pode incluir múltiplos aspectos: relatos de como você entrou para uma profissão, crônicas pessoais explicando como e quando você passou a fazer parte de uma organização, relatos de como você conheceu seu parceiro, ou mesmo de como nos reinventamos após uma crise. Apesar dessa inclinação natural, raramente examinamos o que colocamos (e não colocamos) nesses relatos e como essas escolhas moldam nossa realidade atual. Para entender melhor como os líderes se veem, realizamos entrevistas aprofundadas com 92 homens e mulheres para saber como contam sua história da origem de sua liderança, e depois examinamos como essas histórias se alinharam com sua realidade atual.

Os resultados fornecem insights de como os líderes contam suas histórias, por que são importantes e, mais especificamente, como essas histórias diferem de acordo com o gênero. Abaixo, estão os principais resultados e as perguntas que você pode se fazer quando pensar em sua origem como líder, como recorrendo às origens de sua liderança você pode se tornar um líder mais adaptável, e o que você pode fazer para cultivar diferentes ‘tipos’ de líderes dentro da organização. 


Todos nós escolhemos uma lente

Como você responderia se alguém perguntasse quando você se sentiu líder pela primeira vez? Você começaria pela sua infância ou por quando você assumiu pela primeira vez aquele cargo importante na organização? Foi quando outros lhe disseram que você era um líder ou lhe pediram orientação? Vimos que as 92 histórias que estudamos sobre a origem da liderança convergiram para um entre quatro temas dominantes, que identificamos como: ser, compromisso, desempenho e aceitação. Esses temas atuaram como lentes, determinando como os líderes que entrevistamos se veem hoje. À medida que você os lê, pense no que lhe parece mais familiar e sobre como essa narrativa poderia moldar sua liderança hoje. 

Ser

Os líderes que adotaram essa lente sugeriram que “sempre se consideraram líderes”. Por exemplo, Juan disse: “Sou líder desde criança. Sempre gostei de liderar equipes e pessoas”. Os entrevistados destacaram uma vocação natural para a liderança que começou na infância ou nos primeiros anos na escola, talvez organizando as crianças da vizinhança, envolvendo-se em atividades empresariais ou se tornando capitães de equipes de esportes. Ao descrever como atuam como líderes agora, as pessoas que utilizam essa lente, em geral, indicaram suas qualidades pessoais, tais como confiança e otimismo, e seus estilos de liderança, como natural e inspirador. 

Compromisso

Os líderes que utilizaram essa lente destacaram a cumplicidade bem-sucedida de outros e de atividades. Acreditam que começaram como líderes quando foram compelidos a enfrentar uma necessidade urgente. Por exemplo, Jennifer vinculou seu começo como líder a atividades: “Não é como se eu tivesse caído de paraquedas já como líder nata”, contou ela. “Mas gosto da ideia de criar uma perspectiva, mirando no que precisa ser feito, fazendo algo melhor do que é agora. Os líderes que utilizam essa lente assumem como sua responsabilidade mudar as práticas insatisfatórias: começar uma nova organização, ajudar grupos díspares a chegar a uma visão compartilhada, ser voluntário para resolver um desafio ou uma situação de crise, mediando dois grupos em conflito. Atualmente, esses líderes procuram adotar um estilo de liderança mais mediador, focando no envolvimento de outras pessoas e capacitando uma ação coletiva. 

Desempenho

Você tem esse sentimento de dever para com a organização? Ou talvez você se sinta o protetor da equipe, a quem você se refere, às vezes, como “meu pessoal”? Os líderes que adotaram essa lente contaram que seu papel como tal surgiu quando assumiram um certo cargo. Por exemplo, Randy disse: “Na verdade, nunca pensei nisso (ser líder) até trabalhar para uma agência em Chicago. De fato, eu administrava . . . [uma organização com] 50 pessoas trabalhando em tempo integral em 50 escritórios, onde todos precisavam de mim. E foi aí que me dei conta de que “Nossa! Tenho uma posição importante e sou responsável por muita gente”. As pessoas mencionaram uma sensação de autonomia e controle sobre uma área de trabalho, bem como um forte senso de obrigação e responsabilidade para com suas equipes. A tendência desse grupo foi descrever a si mesmos como tendo estilos paternalistas de liderança, marcados por uma demonstração de controle, apoio e orientação da equipe. 

Aceitação

Aqueles que utilizaram essa lente não pensaram neles como sendo líderes até que perceberam que os outros os seguiam. Lembraram-se, repentinamente, de que as pessoas vinham até eles em busca de respostas, orientação e apoio. Tyler disse: “Eu não disse que queria ser líder. Mas acho que foram meus colegas naquela época que viram as [minhas] qualidades de líder, o que significava tratar a todos igualmente [e] com respeito e poder tomar decisões firmes e justas. Então, eu diria que quando olho para o passado, vejo que os outros me reconheceram como líder antes mesmo que eu soubesse o que era liderança”. Como sugere a citação de Tyler, a tendência desse grupo era de apoiar ou atender às necessidades de outros, antes das suas, sempre com uma conduta discreta.

Como você se tornou o líder que é hoje? Dentre essas lentes citadas, qual você naturalmente escolheria? Reflita sobre como as histórias que você conta podem ser vinculadas à maneira como você lidera os outros, e quem você reconhece como líder ou alguém que demonstra potencial para liderança. Essa não é somente uma atividade para classificar o seu passado. A lente pela qual você vê suas primeiras experiências como líder influencia seu comportamento – tanto de maneira positiva como negativa.

Sua lente de liderança pode promover e/ou restringir a sua liderança

Em nosso estudo, vimos que há um vínculo forte e recíproco entre as histórias que as pessoas contam sobre “como se tornar” um líder e sua liderança atual. Isso significa que usar apenas uma lente de maneira rígida poderia limitar sua capacidade de experimentar estilos diferentes com o passar do tempo. Por exemplo, se você se vê apenas como líder quando e se outros o estão seguindo (aceitação), sua identidade pode estar altamente ligada à percepção dos outros, o que poderia impedi-lo de reivindicar um novo papel de líder, a não ser que outros “peçam” que você se torne um. Ater-se a uma única lente pode ainda estreitar a gama de quem você vê como líder, limitando quem você busca como modelo e quem você seleciona para assumir um cargo de liderança. Por exemplo, se você “sempre foi líder” (ser), pode ser difícil deixar outra pessoa, especialmente alguém com um estilo diferente, assumir um papel de liderança em uma equipe de colegas.

O que isso significa para você?

Faça o teste com diferentes histórias de sua origem, que se inspiraram em diversas experiências e lembranças passadas de sua liderança. Pense nas vezes em que você assumiu a responsabilidade durante uma adversidade para ajudar outros a agir, ou pense em quando os outros vieram até você para buscar apoio, conselho ou orientação. E se você for um líder nato? O que isso significaria para sua liderança? Pratique construir e contar diferentes tipos de histórias de liderança que possam fortalecer sua identidade e aumentar sua adaptabilidade. 

Isto é importante para os seus subordinados ou para os que o veem como mentor. Peça que contem a história de como se “tornaram” líderes e compartilhe a sua. Isso expandirá seu entendimento compartilhado sobre o que é liderança e poderá gerar oportunidades quando, com diferentes ações, eles poderão fazer suas próprias experiências. 

Diferenças de gênero

Embora não tenhamos visto qualquer diferença em setores, idades, nível de senioridade ou funções, quando se tratava de quais lentes nossos entrevistados utilizaram, vimos que o gênero desempenhou um papel nisso. Números semelhantes, tanto de homens quanto de mulheres, confiaram na lente ser (sempre fui líder) e o tema aceitação (sou líder se e quando outros me veem como tal). Contudo, mais mulheres se sentiram como líderes quando ativamente “faziam” o que consideram ser atividades de liderança (a lente do Compromisso). Um número maior de homens, por outro lado, confiou na lente do desempenho, mostrando que acreditavam que se tornaram líderes quando assumiram um determinado papel e sentiram-se líderes ao cuidar de suas equipes e desempenhar suas obrigações e responsabilidades relacionadas ao cargo.

A escolha das mulheres para a lente do Compromisso pode ajudar a explicar por que a pesquisa mostra que elas podem ser requisitadas – e tendem a aceitar – mais tarefas que não sejam importantes no trabalho, ou a se oferecerem para tomar providências em tempos de crise. A lente do Compromisso lhes permite assumir um papel ativo para melhorar a situação, na ausência de cargos que podem ser mais difíceis para as mulheres conseguirem do que para os homens. Ao mesmo tempo, essa lente em especial, pode ainda colocar um ônus adicional nas mulheres para continuar assumindo tarefas, para manter esse sentido de ser líder por “executar”. Tais diferenças de gênero são sutis, mas podem ter implicações significativas em como, tanto mulheres quanto homens, conceitualizam e assumem a liderança. Estar ciente dessas tendências de gênero pode nos ajudar a “experimentar” novas lentes e descobrir pontos cegos potenciais que poderiam limitar o desenvolvimento. 

O que isso significa para você?

É preciso ter em mente que tanto homens quanto mulheres podem escolher diferentes lentes quando a reflexão sobre suas lideranças está em questão. Para ajudá-los a desenvolver sua identidade, permita que eles experimentem múltiplas narrativas e selecionem aquela com a qual se sintam à vontade. Essa é uma etapa importante. Você pode ainda ajudá-los a observar as possíveis restrições de uma narrativa e enriquecer suas histórias com várias outras.

A maneira como você lembra e explica sua trajetória até se tornar líder é importante. Ela pode moldar seu estilo como líder e, involuntariamente, vinculá-lo a certas crenças sobre o que um líder faz. Quando você conhece a sua história e experimenta diferentes maneiras de contá-la, você pode se tornar mais adaptável e, ao final, um líder melhor.

Fonte: Harvard Business Review