Há muitos anos, fui a um grande banco internacional para conversar e tentar fechar um negócio. Como na época eu estava começando a oferecer consultoria e treinamento, apesar de achar que oferecia um serviço de qualidade, não sabia exatamente quanto cobrar por ele. O amigo que tinha me indicado para a apresentação me encontrou na recepção, e suas palavras me surpreenderam. Ele disse: “Nem pense em cobrar menos de $ 2.500 por dia, senão você não vai ser levado a sério”.

* Nessa situação, quais eram as minhas convicções?
* Quais eram as convicções do meu amigo?
* Quais eram as convicções da empresa para a qual eu tentaria vender?

O sucesso nas vendas é fruto de muito mais que o comportamento e habilidade de vendedor. Nossas decisões e motivações se baseiam em nossas convicções e valores – eles determinarão, em grande medida, nosso sucesso.

O que são convicções e valores, e como eles se formam?
Valores

Literalmente, nossos valores são as coisas importantes para nós. Temos valores em relação à maioria dos aspectos de nossa vida.

Alguns valores gerais incluem:


Com as vendas não é diferente, mas também temos alguns valores específicos a esse respeito.


“A felicidade é aquele estado de consciência que procede da realização de nossos valores.” – Ayn Rand

Pense um pouco em seu emprego atual. Responda à pergunta: “do que você gosta e o que valoriza nele?”. Outra questão para pensar é: “o que é importante para você em relação às vendas?”. Responda fazendo uma lista das palavras que lhe vêm à mente. Esses são seus valores em relação às vendas.

O que há em sua lista de valores em relação às vendas? É importante prestar atenção nessas palavras e vender de forma que os sustente, ou, em último caso, que não atue ativamente contra eles. Ao ignorar seus valores, você limita seu sucesso. Lembre-se: vender de forma eficaz significa ser quem você é, e seus valores são a chave para isso. Por exemplo: se você valoriza a confiança, é provável que procure por oportunidades para honrar esse valor, e isso o ajudará a vender de forma ética. Se a confiança for um valor para você, mas você trabalhar em um ambiente em que é impossível vivê-lo, isso vai lhe causar frustração e preocupações.

O dinheiro é um de seus valores?

Para os melhores vendedores ele é. E, se o dinheiro é importante para eles, eles têm inclinação natural a tomar atitudes que os ajudem a obter mais! Se o dinheiro não está em sua lista, dedique algum tempo para refletir por que não está e o que há em seus valores que pode ter algum vínculo com o dinheiro. Ter o dinheiro como valor não é errado – ele possibilita que você faça as coisas que quer, e você pode se tornar um ímã de dinheiro!

Convicções em relação às vendas e à sua habilidade de vender com eficácia

Qual é sua opinião a respeito de vendedores de carros usados? Eu tinha uma visão de que tentavam ganhar dinheiro fácil com conversa fiada e manipulação. A consequência desse meu ponto de vista foi que, por anos a fio, nunca considerei comprar em showrooms de carros usados. No entanto, recentemente conheci alguém que mudou essa minha convicção ao me oferecer o serviço mais profissional que já recebi ao comprar qualquer carro, não apenas os usados.

* O que você acha que as pessoas pensam a seu respeito quando vende para elas?

* Quais são suas verdadeiras convicções em relação às vendas?

Se você acha que o ato de vender é manipulador, estará mais inclinado a desistir diante do primeiro “não” ou da primeira objeção que receber.

Convicções são simplesmente aquelas coisas que sentimos que são verdadeiras e que sustentam nossos atos. Elas podem fortalecer ou limitar nosso desempenho em vendas.

Pense nesta convicção: “eu não sou capaz de vender algo em que não acredito”.

De que maneira isso poderia impactar em seu desempenho, para o bem ou para o mal? O exemplo a seguir ilustra o poder das convicções.

Imagine que alguém lhe peça para tentar novas vendas por abordagem telefônica nas próximas duas semanas. Como você se sentiria? Alguns leitores podem se entusiasmar com a oportunidade, mas muitos diriam algo como: “eu jamais faria isso!”. São suas convicções que guiam a resposta. Se você diz que “jamais faria isso”, não é necessariamente verdade. Quero dizer: o que aconteceria se você fizesse? Se essa abordagem telefônica for parte necessária da criação de novas oportunidades, sua convicção pode limitar você. Ao perguntar a opinião de alguém que gosta desse tipo de abordagem, é comum ouvir coisas como: “é só um jogo de números”, ou “a rejeição não é pessoal”, ou até mesmo “acho que temos algo de valor para o cliente potencial e tenho a obrigação de contar isso a ele”. Pense em como o resultado que você atingirá provavelmente será muito diferente a partir de cada uma dessas convicções.

Convicções positivas em relação às vendas permitirão que você se comunique de forma veemente e convincente. Mas, se você não acreditar no que está vendendo, isso provavelmente será transmitido à outra pessoa, e você tem menos chances de ser convincente. “O que me faz acreditar em algo?”. A resposta a essa pergunta está intimamente ligada a seus valores.

Pergunte a você mesmo: “o que me faz acreditar naquilo que estou vendendo?”.

Anote as respostas. Essa é uma lista de qualidades importantes para você. Como você as ordenaria por ordem de prioridade? Baseado em suas respostas, em que você precisa prestar atenção na hora de vender?

Portanto, as convicções não são a verdade – elas são somente a sua verdade. Nossas convicções são muito pessoais, e vêm de nossos amigos, da família e da localização geográfica, por exemplo. Muitas delas se formam bem cedo em nossa vida.

Como descobrir suas convicções relacionadas às vendas? Bem, você pode simplesmente perguntar a si mesmo em que acredita, e anotar.

Anote quaisquer convicções que você tenha atualmente a respeito das vendas.

Pense nas convicções que você acha que um vendedor mais bem-sucedido que você conhece tem.

Observe as diferenças entre elas, se houver. Quais são as convicções relacionadas a vendas que podem estar impedindo você de ser um vendedor melhor? Faça uma lista.

O que fazer com convicções que limitam o sucesso nas vendas?

Agora já sabemos um pouco sobre as convicções. Em seu livro A quinta disciplina, Peter Senge resume o modelo da Escada da Inferência de William Isaacs para descrever como as convicções se formam.

No degrau inferior observamos dados – vemos as coisas como são. Como não podemos processar todos os dados que recebemos, fazemos uma seleção inconsciente dos dados nos quais prestaremos atenção. Então, atribuímos significados aos dados que selecionamos e fazemos suposições baseadas nesses significados. A seguir tiramos conclusões com base nessas suposições, a partir das quais se formam nossas convicções. A cada degrau que subimos, nos distanciamos mais da verdade “objetiva”. Quando tivermos uma convicção formada, ela não se baseará de forma alguma em um fato objetivo.

O que torna isso ainda pior é que, uma vez que adotamos uma convicção limitante, nosso cérebro cria o que é chamado de “loop reflexivo”, que só assimila informações que apoiem nossa convicção limitante. Nós organizamos como positivos somente os dados que nos permitem estar certos. Dessa forma, ignoramos evidências contrárias e criamos profecias autorrealizáveis!

O ponto de partida para mudar convicções limitantes é compreender que elas não são objetivamente verdadeiras e que também ignoram outras informações importantes.

Para cada convicção limitante, comece a buscar evidências objetivas que mostrem o contrário. Por exemplo, se você acredita que “todos os que abordo por telefone de forma inesperada sentem que estou lhes interrompendo”, comece a procurar evidências de que isso não é verdade. Pode ser que você já tenha tido conversas úteis com algumas pessoas ao abordá-las por telefone de forma inesperada, ou até que tenha conseguido marcar uma reunião. Bem, em relação a essas pessoas, sua convicção não parece verdadeira. O problema com as convicções é que frequentemente descartamos evidências que não as suportem. Temos tendência a dizer coisas como “bom, isso é uma exceção”. Isso também nos ajuda a pensar no custo final de manter essa convicção limitante. O exercício a seguir ilustrará esse ponto.

Identifique e anote uma convicção que atualmente limita seu desempenho nas vendas.

Pense nessa convicção limitante e o que ela significa. Agora reflita sobre o que você vai fazer e quais serão seus comportamentos no caso de manter essa convicção (o que você vai fazer, de forma específica – fisicamente, mentalmente etc.). Esclareça isso e anote tudo o que conseguir pensar. Por fim, baseado no que escreveu nos “comportamentos”, pense nos resultados que esses comportamentos terão: complete com seu resultado lógico. Fazer isso ajuda a perceber o custo final de manter essa convicção.

Agora pense em uma convicção alternativa que pode realmente convencer você. No caso da abordagem telefônica, em vez de “todos para quem dou telefonemas inesperados sentem que estou interrompendo”, você pode ser capaz de acreditar que “tenho algo a oferecer que pode ter valor para quem estou ligando”.

Passe essa nova convicção pelo processo do modelo “convicção – comportamentos – resultado” e perceba as diferenças.

Para mudar suas convicções limitantes, as chaves do sucesso são:

* Ter consciência das convicções que o limitam.
* Pensar no custo final de manter essas convicções limitantes.
* Pensar em uma convicção alternativa que você realmente pode acreditar ser verdadeira.
* Pense na nova convicção sempre que puder e relacione-a com os benefícios de mantê-la.

Talvez você se surpreenda com a rapidez com que novas convicções se tornarão hábitos!

Suas convicções e valores estão no centro do seu desempenho. Os pontos-chave tratados neste capítulo incluem:

Nossos valores são as coisas que sentimos serem importantes.

* O dinheiro deve estar no conjunto de valores dos vendedores de sucesso.
* Convicções são as coisas que sentimos que são verdadeiras. Elas se formam a partir de nossos valores, e é comum não serem objetivamente verdadeiras – são verdadeiras apenas para nós.
* As convicções podem auxiliar ou limitar o desempenho.
* É possível mudar as convicções que nos limitam.
* O primeiro passo para mudar convicções limitantes é ter consciência delas e perceber o custo final de mantê-las.
* Procure evidências objetivas que contrariem a convicção limitante – exemplos de quando não correspondeu à realidade, ou seja, as exceções.
* Pense em convicções alternativas que você pode acreditar serem verdadeiras e atente-se a elas quando estiver vendendo.

Como vendedores, temos convicções e valores em relação a muitas coisas, incluindo o próprio sentido do nosso papel.

Fonte: Revista HSM

Uma executiva que trabalha comigo recentemente se deparou com o maior desafio de sua carreira. Recrutada de fora da empresa, enfrentou múltiplos problemas: o negócio estava perdendo dinheiro, os custos estavam nas alturas, a lealdade dos clientes estava desaparecendo e os funcionários mais talentosos deixavam a firma. Seu antecessor tentara, em vão, proceder à reorganização antes de deixar a empresa e conseguir emprego com um concorrente. O moral estava baixo, enquanto a desconfiança e a ansiedade estavam em alta.

Um estudo longitudinal de 10 anos com executivos em transição que minha empresa conduziu, descobriu que mais de 50% dos que assumem uma empresa onde impera o caos fracassam no primeiro um ano e meio de trabalho. Também descobrimos várias minas terrestres para líderes nessa situação, em muitas das quais, mesmo com as melhores intenções, minha cliente estava prestes a pisar. Quando um líder assume uma empresa onde reina o caos criado por outros — especialmente se vem de fora da empresa —, talvez sinta que a situação é frágil e talvez nem saiba ao certo por onde começar a longa jornada de mudança, com base em nossa pesquisa e em minha experiência, há seis pontos que os líderes mais eficientes evitam quando ocupam um novo cargo.

Resista à tentação de se distanciar emocionalmente. As situações difíceis e desconhecidas podem levar os líderes a se sentirem vulneráveis. Para combater a ansiedade, evitam a todo custo se envolver no caos, de forma sutil, porém prejudicial. Um mês após a chegada de minha cliente à empresa, notei um padrão característico em seu linguajar. Quando se referia aos desafios significativos da nova empresa, ela invariavelmente usava a terceira pessoa — eles, deles, aquelas pessoas. E quando falava sobre mudanças possíveis e necessárias a serem feitas, empregava somente a primeira pessoa: eu farei, eu não. Seu desprezo pelo novo local de trabalho era visível. Em vez de transmitir confiança aos funcionários com relação ao futuro destes, involuntariamente ela injetava ansiedade, desconfiança e lhes baixava o moral. Uma reflexão mais profunda mostrou que estava tentando se distanciar emocionalmente de toda a confusão por medo de não conseguir desfazê-la. A fim de ganhar a confiança daqueles que precisam viver com as mudanças que você cria, precisa ser parte do time e não ficar à parte dele. Quanto mais rápido perder o status de estranho, inclusive usando palavras tais como nós e nosso, mais cedo eles estarão abertos às mudanças que você precisa efetuar.

Nunca culpe seu antecessor. É uma tentação mais que natural culpar a gestão passada quando entramos em uma empresa desorganizada. Em uma reunião, a frustração de minha cliente foi tão grande que, ao examinar o orçamento do trimestre anterior, simplesmente deixou escapar, “Que raios ele estava pensando?” Bem, como “ele” não estava mais na empresa, todos na sala estavam indiretamente implicados. Ninguém conhece melhor o caos do que aqueles que nele estão envolvidos; talvez muito menos saibam como ele começou. Você se sairá melhor se nem fizer referências às decisões ou ações tomadas antes de sua chegada. A melhor resposta quando estiver na armadilha de culpar aqueles que vieram antes de você é simplesmente dizer, “Não podemos mudar o que aconteceu, mas podemos mudar o que vai acontecer”. As pessoas gostam quando usamos de diplomacia.

Minimize as referências dos sucessos passados. Não fique comentando suas experiências no novo ambiente de trabalho; o lugar adequado para fazer referências a êxitos passados é no seu currículo. Certamente você foi contratado por ter experiências relevantes para o cargo. Falar sobre elas não vai torná-lo superior às outras pessoas. No caso da minha cliente, toda vez que ela fazia referência a seu trabalho anterior, frequentemente começava com frases tais como, “Quando eu estava na empresa X…” e simplesmente ninguém prestava atenção. Eu lhe disse que essas tentativas de aumentar sua credibilidade estavam na verdade se voltando contra ela e que precisava fazer com que seus méritos falassem por si só, sem que ela fizesse referências ao local de onde vinham as ideias. Depois que começou a fazer isso, as pessoas passaram a ouvi-la atentamente e não a rejeitá-la.

Reconheça a linha tênue entre autopromoção e autoajuda. Por medo de não sobreviverem, as pessoas em empresas desacreditadas, fazem grandes campanhas para provarem seu valor. No caso da minha cliente, os funcionários iam constantemente à sua sala com ideias fracas, pois estavam ansiosos para darem seu apoio e ainda mais ansiosos para serem vistos como elementos-chave no futuro que ela estava construindo. Em uma de nossas sessões, desabafou, “Por um lado, alguns dos elementos das ideias que eles trazem são realmente bons. Mas por outro, estão tão empenhados em me convencer do quão indispensáveis são, que perderam a objetividade do que pode ou não ser feito.” Ela se sentia obrigada a ouvir as ideias deles, mas relutante em oferecer qualquer crítica, por medo de não parecer aberta a ideia alguma a não ser as suas. Ela sabia que não podia simbolicamente aceitar ideias apenas para parecer que ouvira, nem podiam ser só suas ideias que prevalecessem. Assim, criou um método de total transparência que permitiu que as novas ideias fossem julgadas pelos potenciais impactos que causariam, e não pelas pessoas que as apresentassem. A equipe inteira criou um conjunto de critérios que as futuras ideias deveriam atender, e todas elas eram expostas também à equipe inteira, e não somente à executiva. Além disso, ela deu segurança para cada apresentador divulgar qualquer interesse pessoal sobre o desejo de que suas ideias fossem adotadas e o que eles temiam caso não prevalecessem. Ela lhes pedia que “honestamente as avaliassem como se não tivessem medo de perder o emprego.” Isso não só aumentou a confiança entre todos, mas também permitiu que a melhores ideias sobressaíssem.

Teste a confiabilidade de seus dados. Ao mesmo tempo em que pode ser difícil encontrar dados não verificados no meio de ventanias, é ainda mais difícil encontrá-los quando todos a seu redor querem parecer inocentes ou importantes. Minha cliente descobriu que todos os relatórios que ela pedia, fossem as tendências de vendas, as análises de satisfação do cliente, as taxas atualizadas de execução do orçamento ou o risco de retenção de funcionários, tinham outra fonte de dados que os refutava. O conflito de fatos não é uma prática incomum nas organizações, mas se intensifica quando as pessoas temem ser responsabilizadas pela verdade. Quando ela questionava os dados que lhe eram apresentados, as pessoas ficavam na defensiva. Uma chegou a perguntar, “Você está me chamando de mentirosa?” Outros culpavam a tecnologia antiquada da empresa para gerar relatórios confiáveis. Em vez de ser obrigada a ser a única juíza dos fatos, ela reuniu a equipe, apontou exemplos dos pontos em que sentiu que havia discrepâncias na história e afirmou: “Qualquer esperança de mudar nossa trajetória para um objetivo comum será baseada em uma avaliação verdadeira de onde estamos, por mais dolorosa que seja. Notícias ruins não melhoram com o passar do tempo. Então, peço que vocês trabalhem em conjunto e voltem com um olhar honesto sobre o ponto em que nos encontramos.” Ela também contratou vários analistas externos para fazer uma auditoria independente. Os dados consistentes de cada análise permitiram uma definição mais confiável das prioridades.

Seja transparente sobre como você fará mudanças. Há muitas regras sobre a rapidez com que um novo líder deve fazer mudanças e as dimensões que devem ter. Alguns sugerem uma espera de 90 dias ou até mesmo um ano para aprender sobre a organização antes de fazer grandes reviravoltas; outros aconselham limpar a casa no primeiro dia. A velocidade da mudança dependerá da situação e do que a empresa consegue tolerar. Se uma mudança imediata é necessária, faça-a. Se você não tem certeza, então investigue e faça um diagnóstico antes de tomar qualquer decisão. A abordagem mais ponderada de minha cliente lhe foi bem útil nesse respeito. Ela foi muito transparente sobre como avaliaria a organização, como faria mudanças e em que período de tempo as realizaria. Sua “liderança de portas abertas” permitiu que outros não as esperassem com medo e também não permanecessem em negação. A abordagem de minha cliente foi começar com pequenas vitórias defendidas por pessoas em sua organização. Esse impulso permitiu, com o tempo, que a organização conseguisse absorver mudanças mais profundas, quando ela as iniciou.

Herdar uma liderança caótica, especialmente aquela que você não descobre até depois de sua chegada, pode ser angustiante. Não agrave os desafios com escolhas infelizes que podem piorar situação. Vá administrando o caos vagarosamente, construindo uma coalizão e sendo totalmente transparente durante o processo. O caos, por fim, começará a se ajeitar. Mas tome cuidado para que não seja substituído por outro criado por você.

Fonte: HBRB