Como transformei minha empresa numa scale-up que cresce 11% ao mês
Empreender é um ato de coragem. Mas no meu caso, foi motivado por uma grande fobia.

Sempre fui muito introvertido, desde criança. Quando eu tinha 16 anos, bem na época de entrada no mercado de trabalho, encontrava todos os entraves comuns à uma pessoa extremamente introvertida. Cheguei a ser diagnosticado com síndrome de fobia social.

Hoje, percebo como esse momento da minha vida foi determinante para o negócio que acabei montando — a Solides, empresa especializada em identificar perfis comportamentais usados em processo de contratação, gestão e desenvolvimento de pessoas.

Até porque, quando comecei, meu campo de empreendimento era totalmente diferente: o de AgriTech (software para o agronegócio). Isso foi lá atrás, quando tinha menos de 20 anos e comecei a desenvolver um software de gestão de bovinos.

Saindo da Fobia

Ainda aos 16 anos, tive contato com uma ferramenta norte-americana de mapeamento de perfil. O relatório tinha poucas páginas, mas foi suficiente pra me acender uma centelha de autoconhecimento e identificação dos meus potenciais.

Foi a partir daquele momento que comecei a estudar sobre comportamento, enquanto fazia meu curso superior de Estatística. Entendendo mais sobre minhas forças e fraquezas fui me orientando profissional, social e academicamente.

Até ao ponto de criar uma empresa, vender o serviço e conseguir clientes. Que fóbico social faz isso?

Do limão, uma limonada

Mas voltemos à agropecuária: o software de gestão ficou pronto e acabou dando certo. Tornou-se um dos três softwares para controle de pecuária mais vendido Montamos uma empresa que evoluiu bem, e a solução tornou-se um dos três maiores softwares do Brasil de agropecuária.

O problema é que o mercado era muito limitado. Não havia tanto interesse por parte dos criadores por uma tecnologia assim. E, de minha parte, eu sentia necessidade de criar um software realmente impactante para mapeamento de perfil comportamental.

Então prossegui com a pesquisa e desenvolvimento de uma ferramenta de análise comportamental, até chegar a um produto que considerei satisfatório. Recorremos à UFMG para validá-lo, e o nível de acuracidade foi de 97,9%. Conclusão: estava na hora de colocá-lo no mercado.

Fizemos isso rapidamente e começamos a captar clientes também rapidamente. A ponto de, dois anos depois, o que configurava um mercado paralelo — uma spin-off — tornar-se o negócio principal. Quanto ao software de pecuária, nós o vendemos para as pessoas que trabalharam com a gente com uma condição especial de pagamento, a partir da geração de caixa do próprio produto. Foi uma forma de reconhecer quem estava ao nosso lado desde o começo — e também de resolvermos o problema de atuar em dois mercados completamente diferentes.

Foco total em RH, mas com crescimento linear

A partir dali, começamos a centrar todos os nossos esforços no segmento de Recursos Humanos. Criamos um portal de RH que hoje tem 300 mil assinantes — e isso trouxe uma visibilidade muito boa para nós. O problema, naquele momento, eram as estratégias de venda: eram muito antigas e, hoje percebo, não tão efetivas. De 2009 até 2014, crescíamos numa média de 38% ao ano.

Mas sempre tive cabeça de estatístico e, por isso, o nosso crescimento costumava ser totalmente linear. Esse mindset só começou a mudar quando participamos de dois programas: Scale-Up Endeavor e um curso de Stanford. Foi importante porque começamos a conhecer outros modelos de vendas, e reparamos que dava para crescer de forma exponencial. Que dava para escalar.
Voo de galinha ou de unicórnio?
Tanto que, hoje, temos o objetivo de ser um “unicórnio” brasileiro (startups unicórnios são aquelas com valuation igual ou superior a US# 1 bilhão).

Essa mudança de pensamento foi crucial, porque deixamos de construir uma empresa somente para subsistência para criar um legado profissional.

Desde então, passamos a rever o modelo de vendas e de marketing, que também era muito antigo. Por exemplo, tínhamos um blog com milhares de assinantes, mas não explorávamos o marketing de conteúdo. Nosso modelo de vendas, até então, era por contratação de teste, e não por recorrência.

Passamos, então, a fazer inbound marketing e instituímos o modelo de vendas por assinatura. Mudamos totalmente a abordagem de marketing, passando a evangelizar o público, trabalhando a relevância da ferramenta, em vez de promoções pontuais.

Crescimento de arregalar os olhos

Essa transformação aconteceu há pouco mais de dois anos, e desde então, a Solides tem crescimento 982% nos últimos 24 meses. Mas nosso sonho é maior. Estamos em busca do “Triple-Triple-Double-Double-Double”: triplicamos de tamanho no ano passado e pretendemos triplicar neste ano, também. Todo dia aparece gente nova na empresa; estamos com mais de 40 colaboradores.

Sabemos também da nossa responsabilidade em devolver ao mundo aquilo que ganhamos. É por isso que criamos um projeto que já ajudou mais de 30.000 jovens de baixa renda no desenvolvimento pessoal para entrada no mercado de trabalho, promovendo o mesmo impacto que eu vivenciei quando adolescente. Os feedbacks são de encher o coração de alegria. E isso acontece também com colaboradores das empresas que atendemos.

Diante desses números, hoje tenho duas certezas. A primeira é a de que meu Day1 aconteceu no exato momento em que aquela ferramenta de autoconhecimento me ajudou a enxergar algo em mim que nem eu mesmo era capaz de ver.

E a segunda certeza, que se fortalece a cada dia, é a de que vamos transformar as pessoas por meio do autoconhecimento potencializando o aumento de produtividade nas empresas. Independentemente do crescimento, sei que ainda há muito, muito trabalho pela frente. Mas o sonho é grande o bastante para que a gente não desista de realizá-lo.

Fonte: Endeavor

Surgiu de uma necessidade ou de uma vontade? Foi fruto da inquietação ou de uma oportunidade? Era a melhor alternativa ou a única saída? Seja qual for a razão que o trouxe até aqui, o mais importante é que agora você é um empreendedor. Parabéns! Hoje, 5 de outubro, é o seu dia.

E nós sabemos: esse não é um trabalho das 9h às 17h. Empreender é um estilo de vida. Ou você se entrega por inteiro ou os resultados podem vir pela metade.

Por isso, qualquer mudança ou evolução da sua empresa começa por você, empreendedor.

O propósito do negócio é, antes de tudo, o que faz você levantar da cama todos os dias. A cultura da organização é formada a partir dos seus valores. O crescimento está ligado à sua ambição.

Sendo assim, reserve um tempo hoje para se questionar sobre a trajetória que você vem construindo. Deixamos aqui algumas provocações — com ferramentas que o ajudam a encontrar as respostas.

1) O que você desejava conquistar quando escolheu empreender?

Para você, empreender é um meio para conquistar o quê? Para muitos é autonomia, crescimento e liberdade. Para outros, é lucro, reconhecimento e poder. Pode ser também uma forma de transformar o mundo e criar algo maior que você. Essa pergunta não tem resposta certa ou errada. O mais importante é continuar se questionando. Até porque empresas abrem, fecham, pivotam. Mas você, empreendedor, precisa ter consciência do seu propósito: isso vai dar energia para continuar a jornada.

2) Qual é a sua verdadeira batalha?

Nenhuma empresa nasceu para combater um líder de mercado e vencer a concorrência. Esse é o COMO ela atinge o seu propósito. A verdadeira luta está em desafiar as tradições e propor novos modos de viver. Para a MaxMilhas, é desafiar o mito de que viajar é caro e para poucos. Para a Geekie, é mostrar que a educação em escala também pode ser adaptativa e personalizada. Já para o dr.consulta, a luta é para salvar vidas, provando que é possível oferecer acesso à saúde por preços acessíveis.

E na sua empresa, que batalha vocês querem vencer?

Essa resposta vai ajudá-lo a responder em seguida mais duas perguntas: onde jogar e como vencer? Esses são os pilares da estratégia.

3) Esse é o melhor uso possível do seu tempo?

A todo momento fazemos uma escolha: como eu posso usar o tempo que tenho disponível para fazer o melhor que eu puder?

Escrever um e-mail para a sua gerente de vendas é algo bom. Porém, conversar pessoalmente com ela pode ser muito melhor. Comer sozinho é bom. Mas almoçar com a sua equipe é melhor ainda.

Existem milhares de coisas que você poderia fazer nesse exato momento. Começar seu planejamento estratégico, rever os números do mês, conversar com um cliente, dar um feedback para uma pessoa da sua equipe…Mas qual é a “melhor” coisa que você poderia fazer agora?

4) Que decisões você precisa tomar hoje para construir uma empresa de 100 anos?

Tudo muda quando você passa a gerir sua empresa para que ela dure 100 anos. O crescimento precisa ser sustentável, mesmo que você tenha que recusar uma demanda imediata de um cliente. A cultura tem que ser forte para sobreviver por diferentes gerações de líderes. A participação do investidor é definida com cautela. E o plano de sucessão é pensado para que a empresa continue crescendo quando você sair da operação.

Se hoje a sua visão de futuro está muito associada à estratégia do seu negócio, é preciso fazer um Planejamento Estratégico Pessoal. Faça sua análise SWOT pessoal, encontre oportunidades para se desenvolver e trace um plano que possa alinhar as ambições do seu negócio com o que você deseja conquistar no futuro.

5) Quando foi a última vez que você se sentiu em estado de fluxo?  

Artistas, músicos e empreendedores costumam se sentir assim. O fluxo é um estado mental de intensa concentração, quando você está tão focado no que faz que perde a noção da hora, do espaço e do mundo. Você abaixa a cabeça para fazer o que precisa ser feito e quando a levanta novamente não sabe se passaram 20 minutos ou duas horas. Nesse estado, você se sente extremamente motivado e usa suas competências e habilidades na máxima potência.

É natural que o tempo diminua esse estado de fluxo. Mas quem é empreendedor nato não consegue viver por muito tempo longe disso. 

6) Sua empresa está pronta para crescer 10 vezes mais?

Se um cliente batesse na sua porta hoje disposto a comprar 10 vezes mais o volume de mercadorias que ele compra hoje, você teria como entregar? Ou se sua empresa aparecesse em uma grande emissora hoje, o time de atendimento daria conta das ligações?

Daniel Pereira, fundador da Fala Clara, uma plataforma de mentoria virtual, conta que “escalar não é apenas o resultado de sorte, muito trabalho ou muito dinheiro para investir em marketing. Escalar é uma arte. É saber operar em alta frequência. É saber lidar com alto volume de operações de forma suave e com o menor número de recursos que você puder utilizar. “

Quem cresce, se prepara, estuda o mercado e estrutura a empresa. Para, então, pisar no acelerador.

7) Como você vai motivar o lavador de pratos?

Até aqui nossas provocações foram relacionadas a você e à estratégia da sua empresa. Mas não há estratégia que sobreviva sem um bom time para executá-la. Por isso, a motivação da sua equipe precisa ser preocupação sua.

Parece simples falar de engajamento quando seu funcionário tem plano de carreira, benefícios e um senso de propósito claro com seu trabalho. Mas, e no caso das profissões mais operacionais, em que essa relação não costuma ser tão direta? Para o consultor americano Bill Keena, só existe uma resposta correta para a pergunta acima.

“Se meu funcionário está sobrecarregado, eu vou arregaçar as mangas e começar a lavar os pratos junto com ele.”

Está aqui uma boa reflexão: eu sou o tipo de líder que ajuda a lavar a louça ou que aponta para os pratos que estão sujos?

Fonte: Endeavor