Mulheres executivas são uma minoria distinta, e podem ser particularmente raras em algumas indústrias como mineração, produção de petróleo bruto e agricultura. Nesses ambientes, elas muitas vezes enfrentam obstáculos assustadores, mas será que é possível haver vantagens inesperadas de fazer parte de uma minoria? E, caso haja, quais são?

A fim de averiguar essa questão, conduzimos extensas pesquisas de campo sobre viticultores em Champagne, França, região famosa por seus vinhos espumantes. É um negócio centenário, no qual viticultores (ou seja, agricultores) vendem uvas diretamente aos compradores (vinicultores como Bollinger e Moet & Chandon). Nesse mercado, as mulheres viticultoras são minoria (apenas 14% de todos os vendedores de uva em nossa amostra), e a discriminação contra elas pela maioria formada por vinicultores do sexo masculino é um fator significativo. De acordo com uma mulher em nosso estudo, “Perde-se muita credibilidade entre os viticultores quando se é mulher.”

Nosso estudo teve como foco esse tipo de discriminação por parte dos vendedores. Uma mulher descreveu o ambiente da seguinte forma: “Homens, principalmente nas comunidades agrícolas, parecem acreditar que expertise só pode vir de, ou ser usada por, outros homens.” Ou, como outra cultivadora mencionou, “Os homens sempre tiveram o monopólio… Eles têm suas conversas técnicas; nunca houve mulheres envolvidas.”

Pesquisas anteriores que examinaram uma variedade de mercados concentraram-se na discriminação por parte do comprador; elas mostram, notavelmente, que vendedores que fazem parte de uma minoria geralmente recebem menos pela mesma mercadoria. Por exemplo, as minorias (mulheres, idosos e pessoas não caucasianas) recebem menos do que seus colegas que fazem parte de maiorias ao vender cartões de baseball em convenções, e afrodescendentes recebem ofertas mais baixas que os caucasianos pelo mesmo produto no eBay. Para o nosso estudo, queríamos minimizar os fatores do lado do comprador, a fim de isolar e estudar mecanismos do lado do vendedor. Neste sentido, o mercado de vinhas de Champagne proporcionou um bom ambiente devido a duas características: primeiro, a qualidade da uva é registrada por uma escala oficial que foi estabelecida no início da década de 1900 e é seguida por todos os participantes do mercado. Segundo, o mercado tem um preço relativamente invariável devido a uma oferta limitada, combinada com uma demanda crescente. Juntas, as duas características – transparência de qualidade e inelasticidade dos preços – tendem a dificultar para os compradores a discriminação dos preços contra os produtores que fazem parte de uma minoria.

Para descobrir quaisquer diferenças de preços baseadas em gênero, realizamos uma análise quantitativa detalhada de mais de 5.700 transações de vendas individuais ao longo de um período de 17 anos. Os resultados foram surpreendentes. Descobrimos que as cultivadoras podiam cobrar preços sistematicamente mais elevados do que os cultivadores por uvas da mesma qualidade. A diferença pode parecer insignificante (um adicional de apenas 1% a 2%), mas, para um vendedor de uvas mediano, isso significa mais de 2.500 euros por ano. Além disso, a maioria dos cultivadores de Champagne são operações relativamente pequenas que empregam, em média, três funcionários. Assim, um adicional de 2.500 euros não é insignificante.

A fim de investigar os motivos da diferença, entrevistamos 67 pessoas: 37 viticultores (22 homens e 15 mulheres), 14 CEOs das empresas da cidade de Champagne e 16 especialistas do setor. A partir desta pesquisa qualitativa, descobrimos que uma razão subjacente para a diferença de preço foi as relações desenvolvidas e mantidas pelas cultivadoras. Muitas vezes, as minorias que são excluídas da maioria buscam solidariedade umas com as outras, e, certamente, este foi o caso para as cultivadoras, que tendiam a interagir por apoio social. Com frequência, estas relações informais levaram as mulheres a trocar informações úteis e de mercado que os homens tendiam a manter em sigilo. Tais conversas podem incluir informações sobre quem faz negócios com quem, até que ponto, por qual tipo de uvas e a que preço. Vale ressaltar que não observamos qualquer colusão de preços – ou seja, casos das mulheres que coordenam explicitamente os preços entre si. Em vez disso, suas relações informais ajudaram a facilitar o intercâmbio benéfico e legítimo de diferentes tipos de informações, o que pode incluir aconselhamento profissional e informações sobre os preços que estavam cobrando dos compradores.

Além disso, como as mulheres tendiam a socializar mais umas com as outras, sua confiança na precisão das informações obtidas por meio destas interações era relativamente alta. Já os homens tendiam a ser mais céticos quanto ao que ouviam de outros produtores, assumindo, por exemplo, que os concorrentes eram propensos a exagerar o preço que foi pago por uma determinada safra. E apenas nos raros casos em que discutiam preços. Conforme notado por um produtor do sexo masculino em nosso estudo: “O preço não é algo que se discute em Champagne. É uma questão privada. Por alguma razão, as pessoas se sentem desconfortáveis.” Assim sendo, como as mulheres conseguiram obter informações de mercado mais precisas, podiam avaliar seus próprios produtos de forma mais agressiva do que os homens.

Nossa pesquisa, junto com outros estudos, tem implicações para mulheres e minorias líderes em outras indústrias. Quando uma organização contém apenas algumas minorias simbólicas (que servem para cumprir cotas), esses indivíduos tendem a competir uns com os outros para se destacar. Mas, quando uma minoria é um grupo um pouco maior, é mais provável que essas pessoas se identifiquem e desenvolvam relacionamentos de apoio umas com as outras. E, como as viticultoras na cidade de Champagne mostraram, o vínculo de uma rede desses relacionamentos resulta em benefícios tangíveis, incluindo não apenas o suporte social, mas também o compartilhamento de informações comerciais valiosas, como os preços que estão sendo cobrados em um mercado.

Em um contexto mais amplo, nosso trabalho destaca uma consequência inesperada da discriminação. Especificamente, quando os membros de uma minoria são desprezados pela maioria, tendem a recorrer uns aos outros para obter apoio social, resultando em um vínculo de relações informais que podem (de maneira irônica) lhes permitir alcançar melhores resultados. Por exemplo, estudiosos notaram que as mulheres estão, aos poucos, fazendo incursões em mercados dominados pelos homens, como o empreendedorismo tecnológico e fundos de ações privadas. Algumas evidências, porém, sugerem que, como grupo, suas contribuições são subvalorizadas nesses cenários. Como tal, é possível que as dinâmicas que documentamos no mercado da uva de Champagne também possam estar em jogo nesses setores. Note-se que tais dinâmicas são especialmente prováveis quando há uma certa quantidade de “fricção de informação” no mercado, como informações incompletas ou assimétricas entre parceiros de troca de informações, e quando os desvios das normas de comportamento estabelecidas permanecem relativamente discretos.

Curiosamente, a maioria dos viticultores do sexo masculino em nosso estudo não estava ciente de que poderia estar em desvantagem de preços. De acordo com um homem em nosso estudo, “Realmente não vejo nenhuma razão para que homens e mulheres tenham preços sistematicamente diferentes.” Ou, como outro homem observou: “Ficaria muito surpreso se descobrisse que as mulheres estão conseguindo/cobrando preços mais altos.” Como podemos ver, parece que os homens viticultores em Champagne, França, têm muito a aprender com suas colegas mulheres sobre a importância dos vínculos sociais para aumentar a competitividade de seus negócios.

Fonte: HBRB

Inovação, validação do que já se faz de bom, ajustes no que pode ser melhorado. Essas são algumas consequências que podem vir para o seu negócio, caso na sua empresa haja um canal aberto para dialogar com o cliente. No artigo anterior, eu falei sobre ferramentas para abrir essa conversa e obter valiosas opiniões e sugestões dos seus clientes.

Mas só ouvir não faz o efeito que o empreendedor precisa para melhorar os resultados da sua marca.

Depois de ouvir, agir!Isso mesmo, sem ação, o movimento de ouvir o cliente se torna sem sentido — e o que é pior: quando uma empresa abre canais para ouvir seus clientes e nada depois acontece, quebra o vínculo e a confiança aberta no momento em que o cliente falou, sugeriu e deu a sua opinião. Com isso, da próxima vez, talvez ele nem queira mais falar nada. Ou seja, você perdeu um dos seus melhores consultores.

Então, como evitar que isso aconteça e conquistar a atenção, confiança e o relacionamento sincero e verdadeiro do seu melhor consultor, o cliente?

Responda. Após o uso de cada ferramenta para ouvir seu ciente, dê satisfação, no mínimo, agradeça. O pior que você pode fazer é ficar em silêncio após ouvi-lo. Vale pensar em um agradecimento pela participação e também falar um pouco sobre como funciona o processo na sua empresa.

O que será feito com as opiniões e sugestões ouvidas?

Explique o passo a passo para uma sugestão ou opinião se transformar em algo prático no seu negócio. Dessa forma ele saberá que se a sua ideia não virou realidade, há critérios para isso.

Reconheça. Crie uma forma bacana de reconhecer os clientes que deram sugestões e opiniões que, de alguma forma, melhoraram algo na sua empresa. Mostre e explique o que mudou, o que foi implementado. Ele pode receber o título de mentor de melhorias do seu negócio, por exemplo. Dessa forma ele continuará ajudando e toda vez que entrar em contato com a sua marca, além de cliente estará analisando pontos que podem melhorar para te avisar disso. Bom demais, hein?

Movimentação. Como gosto de dizer, movimento gera movimento! Não pare nunca de ouvir seus clientes e de fazer coisas para que ele continue querendo ajudar o seu negócio a ser cada vez melhor.

Na prática, o que deve virar ação?O primeiro passo é dividir as informações em categorias, como por exemplo:

1. Elogios 2. Críticas 3. Sugestões

Quando o cliente fala, nem sempre ele é racional, logo há uma necessidade de observar com atenção cada fala, cada texto, para identificar os que trazem apenas elogios, aqueles que trazem apenas críticas (sem nenhuma sugestão) e os que trazem sugestões de melhorias e inovações.

Há casos de em uma mesma conversa com o cliente, sair tudo isso, ao mesmo tempo e agora.

Daí a importância de extrair de cada depoimento o conteúdo e colocar em suas categorias.

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Depois de tudo categorizado, vamos agir! Os elogios devem ser analisados e, quando consistente e detalhados, precisam ser repassados para toda a empresa.

Elogios

Nos casos de conter um protagonista, ou seja um funcionário que foi mencionado pelos clientes, este deve ser reconhecido e elogiado com toda atenção e carinho, deixando bem claro o porquê do elogio, e no que ele acertou. Desta forma, fica fácil para ele saber o que deve continuar fazendo para manter a satisfação dos seus clientes.

Outra coisa importante é que se o elogio for em relação a um funcionário ou ainda a uma filial, loja ou escritório de sua empresa, isso pode ser percebido como oportunidade, pois caso os demais profissionais ou escritórios e lojas não façam a mesma coisa, ele pode virar um exemplo de boas práticas a serem repetidas em toda empresa. Nesse caso, a ação vai ser transformar o motivo de elogio dos cliente em uma prática comum em toda empresa. Isso melhora o padrão de qualidade e a satisfação dos clientes.

Críticas

Quando for crítica, o procedimento é igual ao do elogio, só que deve haver muito cuidado. Primeiro, deve-se avaliar se a crítica é consistente e rica em detalhes e se há mais pessoas insatisfeitas com o mesmo ponto. Se sim, é importante fazer uma reunião com as pessoas envolvidas não para criticar, mas para elaborar um plano de ação para evitar que o motivo da crítica volte a acontecer. Onde foi o erro? Devemos melhorar o processo? Foi problema de comportamento? Por fim, deve-se ter o mesmo cuidado para avaliar se o motivo dessa reclamação também acontece em outros setores da empresa e com outros profissionais. Se sim, cuidar para que não m se repita.

Sugestões

Quando o caso for de sugestão, é necessário que o empreendedor elabore um processo para tomada de decisão por meio de critérios que ajudem a decidir qual ou quais ideias irão se tornar ação da empresa. Em algumas empresas nas quais faço mentoria vi que há 3 critérios bem comuns nesse caso, são eles:

Retorno para o negócio (pode ser analisado em termos de mais vendas, mais lucro, mais economia, menos desperdício). A ideia que o cliente deu precisa, depois de implantada, dar retorno para a empresa.

Viabilidade de Implantação. É possível implantar a ideia do cliente? Há recursos necessários para isso?

É a cara do seu negócio. Para ser implantada a sugestão precisa ser a cara do seu negócio, ter a ver com a sua estratégia, seu posicionamento etc.

Passado esse primeiro crivo, chegou a hora de selecionar as ideias por área. Marketing, vendas, gestão e processos e produto/serviços, por exemplo. Essa seleção vai ajudar a definir o comitê de implantação da ideia, ou seja os responsáveis por fazer a ideia virar ação e acompanhar seus resultados. Se seu negócio possui mais de uma loja ou mais de uma filial, acho interessante implantar em formato de projeto piloto, ou seja, escolher um local mais próximo do comitê de implantação para que o acompanhamento seja melhor.

Se der tudo certo e a ideia atender às expectativas, depois é só espalhar por toda empresa. Se não, cabe ao comitê avaliar se o problema foi a ideia ou a forma o processo de implementação e agir para corrigir ou desistir da ideia. O legal de usar projeto piloto é que o investimento é menos, assim como os risco, afinal antes de espalhar a ideia por toda empresa, escolheu-se um departamento, uma loja, um setor para “testar”. Não esqueça que é importante que essa ideia tenha um plano de ação. Você pode usar o já conhecido 5W2Hs. O que, Por que, Quem, Onde, Quando, Como e Quanto.

Mas e se houver muitas ideias boas que passaram pelo 3 critérios acima?

Eu uso na minha empresa e também conheço empresas que usam essa simples matriz de decisão:


Fonte: Endeavor