O racismo inconsciente e a discriminação por idade e sexo têm uma grande importância durante a contratação de um candidato. Mas podemos tomar algumas medidas para reconhecer e amenizar tais preconceitos. Então, por onde começamos? E como podemos ajudar nossa equipe a fazer o mesmo?


O que os experts dizem

Francesca Gino, professora da Harvard Business School, diz que vieses inconscientes causam um efeito crítico e problemático no nosso julgamento. “Eles nos levam a tomar decisões em favor de uma pessoa ou grupo e prejudicar outros”. Também “podem prejudicar a diversidade, a contratação, as promoções e a qualidade das atividades” no ambiente de trabalho. Se não forem contidos, os vieses podem definir a cultura e as normas de uma empresa ou indústria, diz Iris Bohnet, diretora do Women and Public Policy Program da Harvard Kennedy School e autora de “What works: gender equality by design”. Ela explica que “precisamos ver para crer”. “Se não virmos homens como professores no jardim de infância ou mulheres na engenharia, não associamos tais profissões com as pessoas daquele sexo e usamos critérios diferentes na hora de contratar, promover e avaliar o desempenho dos candidatos e funcionários. Os gestores precisam aprender a amenizar os vieses de suas práticas e procedimentos.” Aqui estão algumas estratégias para tal.


Busque compreensão

Quando o assunto é preconceito e contratação, é necessário que os gestores “pensem abertamente sobre formas de simplificar e padronizar o processo”, diz Bohnet. Para começar será preciso entender quais são as discriminações no processo seletivo e como elas acontecem. Gino recomenda aos gestores que deem treinamentos sobre o assunto para os funcionários. “Um treinamento de conscientização é o primeiro passo para descobrir os vieses inconscientes, porque permite que os funcionários percebam que todos os possuem e identifiquem os que lhes são próprios.” A intenção é criar um “diálogo corporativo” sobre vieses e provocar ideias a respeito das “providências que a instituição, como um todo, pode tomar para minimizá-los”.


Reformule as descrições do cargo

Os anúncios de emprego são importantes para contratar com competência. Eles também estabelecem, com frequência, a primeira impressão sobre a cultura de uma empresa. “Até a escolha de pequenas palavras pode causar um grande impacto no anúncio”, diz Gino. Pesquisas mostram que uma linguagem sexista, incluindo adjetivos como “competitivo” e “determinado”, acaba fazendo as mulheres “sentirem que não pertencem àquele lugar”. Por outro lado, palavras como “colaborar” e “cooperar”, tendem a atrair mais mulheres do que homens.


Softwares que destacam palavras com estereótipo sexista podem ajudar, diz Bohnet. “Você pode, então, tanto removê-las e substituí-las por algo mais neutro”, quanto empenhar-se para achar um equilíbrio entre palavras masculinizadas e feminizadas. “Alterne entre palavras como “construir” e “criar”, por exemplo. O objetivo aqui é “explorar e ver como essas mudanças afetam os seus anúncios de emprego. Aprenda pela prática”.


Foque no que realmente importa em um currículo

O próximo passo é “dar uma chance” a todos os candidatos, focando estritamente em suas qualificações e aptidões em vez de dar atenção às “características demográficas”, diz Bohnet. “A realidade é que pessoas com o nome de Joelma e Claudinei, por exemplo, não recebem tantas oportunidades quanto às pessoas com o nome de Juliana e Felipe. É preciso prestar atenção ao que cada pessoa pode acrescentar.” Novamente, softwares que ocultam detalhes do processo seletivo podem ser úteis, comenta Gino. Ela também menciona que avaliar os currículos por meio de um processo sistematizado que oculte informações desnecessárias “ajudará você a aumentar as chances de incluir os candidatos mais relevantes para a sua entrevista e até a encontrar algumas joias raras”. “É fácil deixar um viés comprometer um processo seletivo que não é pré-estabelecido.”


Aplique um teste com tarefas do cargo

De acordo com Bohnet, “um teste que imite os tipos de tarefa que o candidato terá depois de contratado” é o melhor “indicador do desempenho futuro dele”.


Avaliar o teste de diversos candidatos também ajuda a “ajustar o seu julgamento e comparar os candidatos”, Gino argumenta. Pedir aos candidatos que resolvam problemas do cargo ou que façam testes de aptidão traz mais clareza. “Um teste de aptidão força o empregador a avaliar a qualidade do trabalho de um candidato em vez de julgar sua aparência, sexo, idade e até personalidade inconscientemente”, ela diz.


Padronize as entrevistas

Pesquisas mostram que entrevistas sem um roteiro — sem perguntas objetivas em que a experiência e expertise do candidato devem surgir na conversa naturalmente — “não costumam ser confiáveis”, esclarece Gino. Por outro lado, entrevistas estruturadas, em que cada candidato responde às mesmas perguntas, “padronizam o processo seletivo” e “amenizam os vieses” já que permitem que o empregador “foque nos fatores que impactam diretamente o desempenho do candidato”. Bohnet sugere que uma tabela de desempenho seja usada para avaliar as respostas seguindo uma escala com notas predeterminadas. Ela acrescenta que “um entrevistador ideal não sabe qual foi o desempenho de cada candidato em cada etapa”. O objetivo é que a “entrevista seja uma terceira forma de coletar informações e que seja independente das outras etapas”.


Avalie a simpatia do candidato (se lhe for importante)

É natural que nos aproximemos das pessoas por quem sentimos afinidade instantaneamente. “Um estudo descobriu que os primeiros 10 segundos de uma entrevista definem impressões sobre o candidato que podem impactar o resultado”, comenta Gino. “Outro estudo indicou que os empregadores contratam quem os agrada mais no âmbito pessoal”. Mas essa discriminação com quem não temos uma “química natural ou interesses em comum” é outro aspecto a ser vigiado. Bohnet descreve a simpatia como, talvez, “o quesito mais desafiador do processo seletivo”. Pergunte a si mesmo, “é importante que você goste ou não de quem você contrata? Quão importante?” Se sim, Bohnet recomenda avaliar a simpatia dos candidatos da mesma forma como você avalia as outras aptidões. “Se dermos uma pontuação para a simpatia teremos mais controle sobre ela.”


Estabeleça metas de diversidade

“Vale a pena ter metas de diversidade”, diz Bohnet. “Elas dão notoriedade à questão” dentro da empresa. Contudo, ela alerta, tome cuidado ao abordar o assunto com seus colegas de trabalho. “Às vezes as metas parecem controversas para a empresa porque podem prejudicar as pessoas que forem contratadas sob essa categoria ou ter uma reação negativa daqueles grupos que geralmente recebem vantagem”. Alguns dados podem te ajudar a justificar a necessidade de tais metas.


Um número crescente de pesquisas indica que a diversidade no ambiente de trabalho resulta em “vantagens significativas para o negócio”, diz Gino. Ela recomenda aos líderes que “façam um balanço do quão perto eles chegaram de suas metas ao final de cada processo seletivo”. “Isso também incentiva outros funcionários, envolvidos ou não no recrutamento, a dar importância à diversidade e igualdade.”


Regras para lembrar


• Experimente mudar a descrição do cargo removendo as palavras sexistas.

• Peça aos candidatos que façam um teste realizando as tarefas daquela vaga – ele ajuda a comparar os candidatos e indicar o desempenho futuro com mais eficácia.

• Dê pontos para a simpatia dos candidatos e controle, assim, suas preferências.

• Não se deixe cativar apenas pela simpatia de um candidato, dando uma pontuação a ela.

• Não faça entrevistas sem estrutura. Padronize-as, fazendo as mesmas perguntas aos candidatos.

• Não se deixe afetar por aspectos superficiais quando ler um currículo.

• Use um software que esconda esses aspectos e certifique-se de dar uma chance para todos.

• Estabeleça metas de diversidade e monitore seu progresso.


Estudo de caso número 1: Tente compreender seus vieses e estabeleça metas de diversidade


A diretora executiva jurídica da VMware, Dawn Smith, que trabalha em Palo Alto e desenvolve softwares de virtualização, diz que lida com preconceitos no escritório por meio do diálogo “aberto e franco” com sua equipe.


Ela afirma que “o viés inconsciente é tão enraizado em nós que se não o identificamos e falamos sobre ele, nada mudará”.


Dawn também pede aos seus funcionários que façam um treinamento de conscientização dos vieses. O objetivo dela é que todos da equipe — inclusive gestores — aprofundem o conhecimento sobre o que são esses preconceitos e por que são traiçoeiros. “Eu falo sobre os meus pontos fracos”, ela comenta. “Se sou honesta com a minha equipe, com sorte, eles também irão se autoavaliar e identificar os próprios preconceitos.”


Há pouco tempo, Dawn abriu uma vaga de “alto nível e alta visibilidade” no departamento jurídico da VMware. A primeira coisa que fez foi pedir que o cargo fosse descrito da maneira “menos sexista possível”. Ela focou nas qualificações que procurava e não nas características pessoais dos candidatos.


“Especificamos que os candidatos precisavam ter experiência de alguns anos na área e em cargos do governo além de um diploma de Direito de uma boa faculdade.”


Quando chegou a hora de selecionar os candidatos que participariam da entrevista, Dawn alertou o comitê interno de seleção, bem como a agência de recrutamento que trabalhava para eles, sobre as metas de diversidade que tinham. “Quero sempre ver uma variedade de candidatos que inclua, no mínimo, dois membros de grupos sociais pouco representados”, ela explica.


Dawn não faz entrevistas com roteiro; ela prefere que sejam como um “bate-papo”, mas não abre mão de que seus colegas de trabalho deem um feedback estruturado com considerações sobre os pontos fracos e fortes dos candidatos.


“Às vezes ouço feedbacks como: ‘ela não tem os mesmos valores da empresa’” — uma característica importante, mas não sólida o suficiente para medir a aptidão do candidato.


“Então peço que me digam exatamente o que aquilo quer dizer. Por que você acha que ela não tem os mesmos valores da empresa?’’. Se a resposta for “não sei ao certo”, eu ignoro, mas se for algo como “ela é oito ou oitenta” ou “ela tira suas próprias conclusões”, então considero.


Para essa vaga específica, Dawn e sua equipe acabaram contratando uma mulher de um grupo sem muita representatividade.


Dawn diz que continuará contratando pensando na diversidade. Não apenas por ser a coisa “certa” a se fazer, mas, também, por haver uma “razão corporativa para tal”.


“No final do dia, ter uma equipe dinâmica, engajada e com perspectivas diversas torna nossos debates profissionais melhores e mais criativos”, ela explica.


Estudo de Caso número 2: Use softwares para simplificar e padronizar o processo de avaliação dos candidatos


Há alguns anos, Jill Koob, vice-presidente de soluções de venda da Employer Flexible – uma empresa de recursos humanos e recrutamento, em Houston, precisou contratar um analista de operações para a área de tecnologia de gestão de RH.


Jill admite que algum viés pode ter prejudicado o processo de entrevista devido à expertise exigida para a vaga. “Não pensei sobre isso antes, mas, tenho certeza de que, inconscientemente, eu esperava ver mais homens nas entrevistas do que mulheres”, ela comenta.


Por isso, Jill usa softwares para fazer análises no começo do processo seletivo. Ela diz que “os programas tornam o processo muito mais independente”.


Depois de ter feito a primeira análise dos currículos (e tentado ignorar os nomes e endereços para não ser tendenciosa), ela pediu aos candidatos que fizessem um teste do Affintus — um programa que a ajuda na comparação e avaliação dos candidatos. Os mais adequados seguiram para uma segunda avaliação feita pelo Prove It, outro programa que testa as habilidades do candidato com o Excel, Word e outros programas de informática.


A fase seguinte era composta de entrevistas, que Jill sempre conduziu com cautela. “Você pode sentir uma grande empatia pelo candidato na entrevista, mas isso não significa que ele está apto para a vaga”, ela explica.


Por isso, ela prefere entrevistas com roteiro. Ela pediu que cada um dos três finalistas para a vaga de analista de operações respondessem às mesmas 10 questões. “Às vezes eu fazia uma pergunta a mais para esclarecer algo e ir mais fundo, mas, eram sempre as mesmas questões”, ela comenta. “Depois eu dava uma nota de 1 a 5 para cada resposta.”


Por último, Jill chegou a dois finalistas – uma jovem e um homem. Ela pediu que os dois fizessem um teste que simulava tarefas do cargo – um processo padrão na sua equipe. “Demos aos candidatos um desafio que poderiam enfrentar no trabalho e 36 horas para que preparassem uma apresentação sobre como lidariam com o problema.”


Christy, a jovem, teve que apresentar sua solução para um grupo que incluía o diretor de TI e o presidente da empresa. Assim que ela terminou, Jill sabia que Christy era a candidata perfeita. “Não houve competição. Ela arrasou”, comentou a vice-presidente. “Christy foi assertiva e direta — e não teve problemas em manter sua opinião”.


Fonte: HBRB

Hoje, cinco das dez empresas mais valiosas do mundo — Apple, Alphabet, Amazon, Facebook e Microsoft — obtêm boa parte do seu valor de plataformas multifacetadas (MSPs), que facilitam as interações ou transações entre as partes. Muitas MSPs valem mais que empresas de produtos ou serviços do mesmo setor. A Airbnb, por exemplo, vale, neste momento, mais que a Marriott, a maior rede de hotéis do mundo.


Entretanto, empresas que não nasceram como empresas de plataforma raramente notam a possibilidade de transformar — pelo menos em parte — seus produtos e serviços em MSPs. E quando se dão conta disso, ficam tateando no escuro até encontrar uma estratégia para a transformação. Neste artigo, fornecemos uma metodologia para fazer isso. Ela estabelece quatro maneiras específicas pelas quais os produtos e serviços podem ser transformados em plataformas, e examinamos as vantagens estratégicas e as dificuldades de cada uma. A metodologia é aplicável a negócios físicos e online.


Antes de mais nada, por que transformar produtos e serviços em MSPs? Como nos disse um executivo da Intuit, trata-se de uma questão de “medo e ganância”. A ganância, naturalmente, remete ao potencial de novas fontes de receita capazes de acelerar o crescimento e aumentar o valor da empresa. Já o medo refere-se ao risco de ter parte do mercado de seu produto ou serviço roubado por concorrentes, novos e existentes. Transformar sua empresa em plataforma pode aumentar-lhe não só a vantagem competitiva como também as barreiras de entrada por meio de efeitos de rede e maiores custos de mudança. Não sugerimos aqui que todas as empresas emulem a Airbnb, Alibaba, Facebook ou Uber. Mas muitas se beneficiariam adicionando elementos das plataformas em seus negócios.


Nosso objetivo é ajudar os gestores a entender como seus produtos ou serviços podem ser transformados em plataformas multifacetadas — e quais os possíveis desafios e oportunidades envolvidos — para que tenham meios de decidir se devem ou não fazer a mudança. A metodologia deriva de nossa experiência conjunta pesquisando e aconselhando mais de uma dúzia de empresas (incluindo várias mencionadas abaixo) na transformação de produtos em MSPs. Gestores podem usar este artigo como base para um encontro offsite de estratégia corporativa no qual todos devem articular estratégias de MSPs em torno de produtos ou serviços de empresas existentes. Essa atribuição deve incluir respostas às seguintes perguntas: 1) Há benefícios em transformar alguns ou todos os nossos produtos e serviços em MSPs? 2) Quais os riscos envolvidos? 3) Que recursos fundamentais, relacionamentos (inclusive a forma de interação com os clientes) e mudanças organizacionais seriam necessários para tal transformação?


Produtos e serviços regulares não são plataformas multifacetadas porque não atendem a múltiplos grupos ou não facilitam as interações entre clientes ou grupos. Neste artigo, discutimos quatro maneiras pelas quais produtos e serviços regulares podem preencher essa lacuna para se tornar MSPs.


1 – Abra as portas a terceiros

Neste primeiro cenário, seu produto ou serviço tem uma grande base de clientes que vendedores de outras empresas, que aqui chamaremos de terceiros, estão interessados em atingir. Você se torna MSP ao permitir que esses terceiros se conectem com seus clientes. “Conectar-se” pode significar anunciar ou vender para eles (ou ambos). Os produtos de terceiros podem ser independentes do seu produto ou serviço ou ser aplicativos ou módulos que funcionam em combinação.


Considere três exemplos:


A Intuit é o fornecedor líder de produtos de software de gestão financeira, contabilidade e imposto para consumidores e pequenas empresas nos Estados Unidos. Nos últimos seis anos ou mais, tomou medidas significativas para transformar o QuickBooks, seu produto de contabilidade financeira para pequenas empresas, em MSP. Abriu interfaces de programação de aplicativos e introduziu um programa de desenvolvedores e uma loja de aplicativos para permitir que desenvolvedores de terceiros criassem e vendessem produtos de software para a base de clientes do QuickBooks. Esses produtos alavancam dados sobre as finanças de pequenas empresas, fornecidos pelo QuickBooks. Desde 2013, o QuickBooks permitiu aos clientes solicitar financiamentos direto de várias instituições financeiras de terceiros para empréstimos através de um serviço chamado QuickBooks Financing.


Clubes de saúde, cada vez mais, estão alugando espaço dentro das academias para estúdios especializados que fornecem serviços aos membros do clube. Isso permite a um clube ter maior variedade de aulas, o que ajuda a reter membros e atrair novos. Por exemplo, recentemente o Forum Athletic Club, em Atlanta, fez acordo com a Cyc Fitness, rede nacional de estúdios de ciclismo. Agora, ela opera um estúdio independente, com 22 mil metros quadrados, dentro do ginásio do Forum.


A Rede Lawson de lojas de conveniência, no Japão, começou a transformar suas lojas em MSPs para facilitar as transações entre seus clientes e prestadores de serviço terceirizados, na década de 1990. Hoje, os clientes da Lawson podem pagar contas de serviços públicos e mensalidades de seguro, enviar e retirar encomendas através de prestadores de serviços postais e receber, na loja de conveniência mais próxima, itens comprados em sites de comércio eletrônico.


Neste cenário, para seu produto ou serviço se tornar uma verdadeira MSP, pelo menos parte da conexão entre seus clientes e terceiros deve ser feita via produto ou serviço. A Intuit poderia simplesmente ter vendido dados agregados (e anonimizados) do QuickBooks para desenvolvedores de terceiros e instituições financeiras. Isso teria adicionado um serviço potencialmente lucrativo para a Intuit, mas não teria transformado o QuickBooks em MSP capaz de explorar efeitos de rede.


Para esse tipo de transição fazer sentido, seu produto ou serviço deve ter uma marca estabelecida e uma grande base de clientes. Mas isso, por si só, não desperta o interesse de terceiros. Deve também cumprir uma ou ambas das seguintes condições:


Atender a uma necessidade básica de muitos clientes, sem por isso deixar de atender a necessidades heterogêneas de um grande número de clientes. Você pode incentivar e capacitar terceiros para preencher essas lacunas com produtos e serviços normalmente complementares ao seu. A maioria dos aplicativos de terceiros na loja de aplicativos da Intuit segmenta nichos de mercado e necessidades de clientes não atendidas apenas pelo QuickBooks.


Gerar interações frequentes com os clientes. Isso faz do produto ou serviço um bom candidato a tornar-se um balcão único para outros produtos e serviços, não necessariamente complementares. A maioria dos serviços de terceiros que os clientes da Lawson podem acessar não se relaciona com seus próprios produtos e serviços, mas, para os clientes, é extremamente conveniente poder acessá-los todos no mesmo local.


É importante estar ciente de alguns problemas associados à abordagem de MSPs. Um deles é a possível oposição de seus clientes à publicidade de terceiros. A Intuit enfrentou essa dificuldade quando começou a explorar os serviços a serem oferecidos pelo QuickBooks. Como resultado, a empresa é muito cuidadosa em permitir apenas produtos e serviços alinhados às necessidades e desejos dos clientes do QuickBooks e em obter consentimento explícito para a participação em testes para produtos e serviços de empresas terceirizadas. Além disso, a Intuit fez o rebranding do QuickBooks como um “sistema operacional para pequenas empresas”, precisamente para mudar a percepção dos clientes e para minimizar a reação potencial.


Outro possível problema é que, dada sua relação como fornecedor de seus clientes, eles podem considerá-lo responsável pela qualidade de suas interações com terceiros. Ao permitir que essas partes interajam com seus clientes, você endossa implicitamente suas operações, em maior grau do que uma empresa já nascida como plataforma multifacetada. Por exemplo, um cliente que faz uma aula de spinning oferecida por um estúdio de terceiros no ginásio de um clube de saúde provavelmente culpará o clube caso tenha problemas. Consequentemente, você deve selecionar e supervisionar produtos e serviços de terceiros com muito mais cuidado do que uma empresa concebida como MSP.


Finalmente, alguns produtos e serviços de terceiros podem canibalizar suas vendas. A opção natural seria permitir apenas os complementares ou os não relacionados aos seus. Mas isso pode ser um equívoco. Em alguns casos, faz sentido cooptar ofertas que competem um pouco com as suas e capturar parte do valor resultante para seus clientes. O Forum Athletic Club substituiu suas próprias aulas de ciclismo pelas aulas da Cyc Fitness oferecidas em sua academia. As aulas de spinning da Cyc se revelaram mais populares com os membros e permitem ao Forum focar seus recursos em outros serviços, enquanto a Cyc deixa de ser concorrente para atuar como parceira.


A lógica subjacente é que, se a substituição de terceiros for inevitável, trazê-los para sua plataforma poderá expandir o apelo geral aos clientes, resultando em mais demanda e oportunidades de vender seus próprios serviços. Também pode encorajá-lo a reavaliar as principais vantagens competitivas de suas ofertas e focar nelas, mesmo se para isso for necessário ceder espaço a terceiros em algumas áreas.


2 – Conecte clientes

Neste cenário, você está vendendo um produto ou serviço para dois segmentos de clientes distintos que interagem ou transacionam entre eles fora da empresa. Você pode se tornar uma MSP modificando ou expandindo seu produto ou serviço de modo que pelo menos algum elemento dessas interações ou transações ocorra através deles.


O Quickbooks é usado por pequenas empresas e profissionais de contabilidade. A Intuit está adicionando uma função de matchmaking ao QuickBooks para que pequenas empresas possam contatar contabilistas com conhecimentos relevantes em sua área geográfica, e vai permitir que empresas e contadores já combinados troquem documentos por meio do produto.


Garmin e outras marcas de roupa de fitness são usadas por consumidores e instrutores. Muitas empresas que oferecem esses produtos também hospedam sistemas online (o Garmin Connect, por exemplo) para armazenar dados de treinamento e saúde. A Garmin permite que usuários compartilhem dados com instrutores, aumentando assim as interações entre esses dois grupos. Para captar ainda mais o valor dessa estratégia, a Garmin poderia oferecer uma assinatura “pro” aos instrutores, uma ferramenta de software pela qual eles acessariam dados dos clientes para supervisionar atividades.


Esse cenário destaca como diferentes segmentos de clientes do mesmo produto ou serviço podem se tornar grupos de clientes de uma MSP. Por exemplo, homens e mulheres são segmentos de clientes de salão de cabeleireiro (nenhuma interação entre eles é facilitada pelo salão), e ao mesmo tempo são grupos de clientes potenciais de um serviço de namoro. Ou seja, esse salão ofereceria também serviços de matchmaking aos seus segmentos de clientes.


Há dois problemas nessa estratégia. Primeiro você corre o risco de desperdiçar recursos em algo que, em última análise, cria pouco valor adicional para clientes ou para a empresa. Pior ainda, a MSP pode ser prejudicial se os clientes acharem que ela não está alinhada com o valor de seu produto ou serviço principal. Após um encontro que não deu certo, por exemplo, os clientes talvez prefiram evitar o risco de encontrar a pessoa no salão de cabeleireiro que forneceu o serviço de matchmaking. Outros podem achar que o salão que oferece um serviço de namoro não está focado em cortes de cabelo de alta qualidade.


A casa de leilões da Blizzard Entertainment, criada para o popular videogame Diablo, é um exemplo a ser evitado. Em 2012, ao notar que jogadores do Diablo negociavam rotineiramente itens digitais no eBay e outras plataformas externas, a Blizzard criou a Casa de Leilões, para facilitar essas transações. Nela, os jogadores compravam e vendiam itens digitais em troca de “ouro” (moeda digital no jogo Diablo), bem como dólares reais — com uma taxa de transação cobrada pela Blizzard. Logo ficou claro, porém, que esse recurso criava incentivos perversos. Muitos jogadores perceberam que comprar itens na Casa de Leilões era uma maneira mais fácil de alcançar estágios avançados do jogo do que passar várias horas matando monstros e procurando por loots (pilhagens) dentro do jogo. Outros jogadores acumulavam itens do jogo com o único propósito de vendê-los na Casa de Leilões. Em 2014, ao perceber que esse comportamento estava minando o valor do próprio jogo, a Blizzard fechou a Casa de Leilões.


É imperativo que você realize pesquisas de mercado ou faça experimentos para responder às seguintes perguntas: será que proporções significativas dos diferentes segmentos de clientes da empresa obterão benefícios substanciais ao interagir ou transacionar uns com os outros? Se sim, o produto ou serviço pode melhorar essas interações de maneira significativa? Como os clientes reagirão a um novo recurso MSP, e como esse recurso vai interagir com o serviço original?


O segundo problema, assim como no primeiro cenário, é o risco de, apenas por facilitar uma conexão ou uma transação entre duas partes, ser considerado parcialmente responsável caso uma fique insatisfeita com a outra. Isso significa que você precisa adotar mecanismos de governança para minimizar (se possível eliminar) a probabilidade de interações insatisfatórias. A Intuit terá de selecionar e supervisionar cuidadamente os contadores que recomenda aos clientes do QuickBooks.


3 – Conecte produtos para conectar clientes

Neste cenário, você vende dois produtos ou serviços, cada um para uma base de clientes diferente, e as duas bases interagem independentemente deles. Você pode se tornar um MSP modificando ou expandindo seus produtos ou serviços de modo que pelo menos parte dessas interações ocorra através de uma de suas operações ou de ambas.



Cards Against Humanity é um jogo popular no qual os participantes completam declarações em branco com palavras ou frases bem-humoradas (e muitas vezes de mau gosto) impressas em cartas físicas. Seus criadores continuam vendendo o jogo e seus numerosos pacotes de expansão, e criaram também o Blackbox, site independente pelo qual vendem serviços de retaguarda de atendimento de pedidos (processamento de cartões de crédito, serviço ao cliente, frete) para artistas independentes que desejam vender seus produtos — incluindo desenvolvedores de outros jogos de cartas. Atualmente, são serviços separados, mas a empresa poderia criar uma MSP para vinculá-los. Por exemplo, permitiria que clientes do Blackbox anunciassem seus jogos aos usuários do Cards Against Humanity com pacotes de expansão. Uma implementação mais sofisticada permitiria que clientes do Blackbox testassem conceitos de jogo com usuários do Cards Against Humanity, com consentimento deles, e eles forneceriam feedback.



Empresas de proteção ao crédito como Equifax, Experian e TransUnion oferecem um conjunto de serviços para consumidores (acesso a pontuação de crédito, proteção contra roubo de identidade etc.) e um conjunto de serviços para instituições financeiras (relatórios de crédito de consumidores e empresas). Esses conjuntos de serviços são baseados nos mesmos dados, mas as agências de crédito não facilitam diretamente essas interações — os dois tipos de cliente interagem de forma independente (por exemplo, quando um consumidor solicita um empréstimo para compra de imóvel).


As agências de crédito poderiam criar MSPs online onde os consumidores obtivessem pontuação de crédito e recebessem ofertas direcionadas de instituições financeiras. (Este é o modelo de negócio de startups como Credit Karma e Lendio). Essas MSPs iriam ainda mais longe, permitindo aos consumidores criar e gerir um perfil digital de dados que pudessem usar para solicitar produtos financeiros diretamente das instituições participantes (semelhante à forma como a Intuit permite aos clientes do QuickBooks solicitar produtos financeiros através do QuickBooks Financing).



A Nielsen oferece a empresas de mídia dados sobre os hábitos de consumo de grupos de ouvintes, telespectadores e leitores de jornais e revistas e a fabricantes de bens de consumo. Evidentemente, a Nielsen poderia capacitar empresas de bens de consumo para se conectar com empresas de mídia relevantes para fins publicitários.



Este cenário destaca como uma empresa multiprodutos pode se tornar uma plataforma multifacetada que se beneficia de efeitos de rede. Por exemplo, ao aumentar as vendas de produtos de crédito e de proteção contra roubo de identidade dos consumidores, serviços de proteção ao crédito podem melhorar suas ofertas para instituições financeiras (que alavancam os dados dos consumidores), alcançando maior economia de escala. Embora isso, por si só, já seja valioso, serviços de proteção ao crédito criariam e captariam ainda mais valor, ligando os dois tipos de produto para facilitar as interações entre clientes e instituições financeiras (conforme descrito acima). Isso cria uma MSP e gera efeitos de rede: se mais consumidores usam os produtos de crédito e de proteção contra roubo de identidade, isso aumenta o valor das operações para as instituições financeiras, que podem então negociar com mais consumidores de forma mais eficaz, e vice-versa.



Há dois riscos associados a esta estratégia. Primeiro, como no cenário número dois, você pode desperdiçar dinheiro em um recurso que acaba gerando pouco valor para seus clientes ou sua empresa em relação ao produto e serviço principais. Em segundo lugar, a otimização das interações entre clientes de diferentes produtos pode levar a escolhas de projeto que limitam o potencial de crescimento próprio de um dos produtos. Mais uma vez, é imperativo usar pesquisas de mercado e experimentos para responder a algumas perguntas: será que proporções consideráveis de clientes de seus respectivos produtos e serviços obterão benefícios significativamente maiores ao interagir ou transacionar através de sua plataforma? Se sim, seus produtos ou serviços podem melhorar substancialmente essas interações? Como os clientes de dois produtos ou serviços diferentes reagirão à adição de um recurso MSP? Como esse recurso afeta a forma como os clientes interagem com os produtos originais?



4 – Forneça para uma plataforma multifacetada

Neste cenário você se torna uma MSP oferecendo aos clientes dos seus clientes produtos ou serviços que aumentam o valor do produto ou serviço que eles compram de seus clientes. (Embora seja logicamente possível, ainda não estamos cientes de exemplos de implementação bem-sucedida dessa estratégia.)


É importante ressaltar que essa estratégia vai além da estratégia mais tradicional de “marca de ingrediente”, que é também uma abordagem de “clientes dos clientes”. De fato, alguns fornecedores de ingredientes (essenciais) criaram marcas visando os clientes de seus clientes (por exemplo, a Intel Inside da Intel), o que lhes permite extrair mais valor de seus clientes. Mas como esses fornecedores de ingredientes não fornecem produtos ou serviços diretamente aos clientes de seus clientes, não são MSPs.


O principal problema neste cenário é que seus clientes provavelmente reagirão negativamente a qualquer tentativa de ir atrás dos clientes deles. No entanto, acreditamos que esta estratégia pode funcionar em determinadas circunstâncias. O segredo é convencer seus clientes de que o produto ou serviço que você fornece aos clientes deles realmente complementa, sem competição, os produtos e serviços deles.


A Shopify é um fornecedor líder de ferramentas de comércio eletrônico para comerciantes online e varejo. Atualmente, a empresa não tem conexão direta com os usuários de seus clientes. Poderia, no entanto, lançar um programa comum de login ou de lealdade aos usuários dos sites de seus clientes. O sucesso de tal iniciativa depende da capacidade da Shopify de persuadir seus clientes comerciantes de que o serviço é um adicional valioso e não simplesmente uma tentativa de assumir o controle dos relacionamentos deles com seus clientes.


Para decidir se um produto ou serviço será convertido em uma MSP, e como isso será feito, é preciso saber quem são seus clientes atuais, como você interage com eles e como eles interagem uns com os outros. A mudança mais fundamental associada a esta empreitada é a transição de um mundo em que você tem 100% de controle sobre o que é oferecido a seus clientes para outro em que você só pode influenciar o valor que é criado para eles (por terceiros ou por interações entre eles próprios).


Por fim, é preciso levar em conta os desafios organizacionais e de liderança. Se uma empresa tem uma sólida reputação enraizada na criação e entrega de produtos, mudar para uma estratégia focada em MSP pode ser difícil para os funcionários que se identificam profundamente com esses produtos. E as empresas que vendem produtos ou serviços bem-sucedidos frequentemente têm fortes operações de pesquisa e desenvolvimento e muitos engenheiros em cargos de liderança. Mudar para uma estratégia de MSP que depende da gestão competente de relacionamentos de terceiros pode exigir dos profissionais de desenvolvimento de negócios e de marketing um desempenho significativo em papéis de liderança, gerando conflitos internos. Além disso, à medida que a estratégia de uma empresa passa de uma orientação de produto ou serviço para outra mais centrada na MSP, os conselhos de administração, os CEOs e as equipes de gestão sênior podem achar difícil lidar com estratégias múltiplas ou híbridas, adotar e monitorar novas métricas de desempenho e garantir algum grau de consistência tecnológica ou de experiência do cliente entre produtos e serviços anteriormente separados.


No entanto, se você decidir que a criação de uma plataforma proporcionará grandes oportunidades para o crescimento e aumento de lucro e para evitar ameaças competitivas potenciais, o esforço para fazer a transformação pode valer a pena.


Fonte: HBRB