A maioria dos líderes de negócios segue um princípio quando se trata de gerenciamento de riscos: analisá-los e tentar mitigá-los. Mas a estratégia correta de gerenciamento de riscos pode determinar quão bem, ou quão mal, uma companhia reage quando a crise estoura. Uma estratégia que aceita certos elementos do risco –em vez de apenas fugir dele– pode não apenas transformar os desafios e as crises em oportunidades: pode ser fundamental para o crescimento de longo prazo e o sucesso de uma empresa.
Os negócios estão progredindo bem quando se trata ao alinhamento entre o gerenciamento de risco e os objetivos de negócios, indicou um estudo de 2015 da EY, There’s no reward without risk (Não há prêmio sem risco). 97% das empresas que participaram do relatório dizem que fizeram progressos em alinhar melhor os níveis de risco com o potencial de ganhos. Entretanto, uma análise aprofundada mostra que apenas 16% delas consideram que a ligação entre o risco e o atingimento de objetivos de negócios é próxima o suficiente para efetiva e eficientemente responder a fatores negativos podem surgir e crescer rapidamente, incluindo mudanças na economia, mudanças tecnológicas e a cibersegurança.
A diferença de atitude em relação ao gerenciamento de riscos e o atingimento de objetivos é surpreendente quando se considera que há numerosos ganhos de crescimento vindos da implementação desse tipo de prática — mesmo depois de uma crise. Isso é ilustrado pela Empresas Carozzi, uma empresa exportadora de bens de consumo chilena.
Crise é uma oportunidade: uma fênix vinda das chamasFundada em 1898, a empresa familiar enfrentou em 2010 um de seus desafios mais incomuns: um incêndio que destruiu completamente sua fábrica de 300 mil metros quadrados em Santiago. O fogo custou à empresa 100% da capacidade de produção de massas da unidade.
Em uma verdadeira resposta ao risco, o presidente do Conselho da Carozzi, Gonzalo Bofill, concentrou-se no que viria a seguir. Ele não paralisou a produção ou entrou em pânico. Na noite do incêndio, disse a um gerente confiável:
“Não é hora de chorar. É hora de controlar o fogo e começar a trabalhar.”
Bofill disse que ele viu o incêndio como uma oportunidade de construir a empresa de seus sonhos. Ele colocou medidas de gerenciamento de risco em prática para expandir seu mercado e permitir que a companhia compita a nível global — e mitigar o risco ao reduzir os custos operacionais por meio de melhoras de infraestrutura e da tecnologia.
Naquela noite, ele, em conjunto um grupo de colaboradores, trabalhou arduamente até as 3h da madrugada para desenhar o plano de ação. Ele começou a planejar comitês, líderes de time, projetos e logística necessários para executar aquela visão e também escreveu uma carta para os 10 mil funcionários da Carozzi explicando o que aconteceu e como a companhia seguiria em frente.
Esse movimento se provou crucial na estratégia de gerenciamento de riscos, já que Carozzi precisava da confiança e do apoio do banco, além da companhia de seguro.
Transformando risco em crescimento: o planoA visão para a reinvenção foi executada por meio de múltiplas iniciativas, explica Bofill, incluindo pegar US$ 500 mil emprestado de bancos. “Foi realmente uma transformação em todos os aspectos da operação, não apenas em edificações, mas em tecnologia e em procedimentos rumo à forma que temos hoje — um competidor diferente”, ele diz.
Parte da estratégia de risco incluiu levar a empresa a um novo grupo competitivo para que pudesse disputar com negócios multinacionais. A companhia implementou a robótica e a automação para aumentar a eficiência e reduzir o custo geral de produção — além de expandir seu mercado por meio da aquisição de uma empresa de comida para pets em 2011 para diversificar os produtos que oferecia e se diferenciar de concorrentes — tudo enquanto uma nova fábrica era construída.
Outra medida-chave de gerenciamento de riscos foi Carozzi ter conseguido reduzir seus custos operacionais ao recuperar a confiança da empresa de seguros. Como Bofill conta, depois do incêndio, a taxa cresceu. A empresa foi considerada de alto risco. “Tivemos de reduzir os valores que eles pediram que nós pagássemos”, diz ele.
Para mudar essa percepção, um grupo emissários de Carozzi foi à Europa — onde a seguradora tinha sede — e explicou os planos de crescimento, as mudanças e a criação de valor. Os executivos “acreditaram no que queríamos fazer”, ele conta, e em três anos os valores voltaram ao normal.
Apesar de o gerenciamento de riscos ter se ganhado mais prioridade nas empresas — especialmente depois do colapso das hipotecas subprime –, ainda há progresso a ser feito. Há uma “percepção generalizada de que o gerenciamento de risco prejudica a inovação e não é compatível com um ambiente de alto crescimento”, segundo David Sommer, professor de gerenciamento de riscos na St. Mary’s University, em San Antonio, Texas.
“Isso está longe de ser verdade”, ele diz.
“Um bom gerenciamento de riscos maximiza a chance de crescimento bem-sucedido, sustentável. É preciso otimizar o risco e enfrentá-lo de olhos abertos, tendo convicção de que você está mais bem posicionado para responder a eventos adversos e explorar os que são positivos.”
Implementando uma estratégia de risco para crescer após a criseCrises geralmente se tornam uma oportunidade dourada para agir sobre os pontos fracos de uma companhia. Para Chris Mittelstaedt, CEO da Fruit Guys, uma empresa de entrega de frutas por assinatura, a resposta para a crise foi a criação de seu modelo de gerenciamento de riscos.
Mittelstaedt começou seu negócio em seu apartamento, em San Francisco, em 1998. A empresa rapidamente decolou, com muitos clientes da crescente comunidade de tecnologia, e atingiu US$ 1 milhão em vendas em 2000. “O que eu não analisei na época foi uma perspectiva de pior cenário possível”, ele conta.
Em 2000, o estouro da bolha das empresas “.com” reduziu seu negócio à metade. De repente, sua jovem companhia estava alavancada em excesso depois que ele pegou US$ 85 mil emprestados do banco para comprar uma frota de caminhões refrigerados para expandir a operação. Sua mulher havia dado à luz gêmeos recentemente.
Por experimentar momentos difíceis, ele conseguiu ver os riscos que ele não havia considerado apropriadamente. Entre eles, o fato de a empresa não ter a infraestrutura para expandir para além do local. E também confiar demais na economia da região — então quando ela ficou problemática, o negócio ficou também.
Uma das estratégias que ele adotou depois do estouro das “.com” foi evitar dívida bancária adicional — Mittelstaedt emprestou dinheiro de sua família para manter o negócio girando. Ele também expandiu o negócio para outras regiões do país para que seu negócio não ficasse apenas da saúde da economia local.
Para ampliar sua estratégia de risco, depois de conquistar clientes principalmente no setor privado, Mittelstaedt diversificou sua carteira ao buscar clientes institucionais com diferentes ciclos de orçamento. Até hoje, sua companhia está estável e crescendo, com 135 funcionários pelo país.
Risco: uma oportunidade para crescer“Fogo abençoado”, diz Bofill, ao analisar o passado. O incêndio de 2010 foi um movimento de pivotagem na Carozzi e em sua habilidade de escalar. “O modo como colocamos muitas forças adicionais na nossa cultura depois do incêndio foi incrível… as pessoas queriam que a Carozzi fosse diferente. Hoje, somos uma companhia muito lucrativa e sólida.”
O gerenciamento de risco facilita o crescimento e identifica todos os riscos que companhias enfrentam. Ele considera os piores cenários possíveis para estimular o crescimento responsável.
“Empresas que são bem-sucedidas em lidar com a adversidade têm uma visão holística do gerenciamento de risco e integraram o pensamento sobre o assunto em toda a sua cultura, então são menos suscetíveis a serem pegas de surpresa”, segundo Sommer.
“Elas não estão apenas pensando sobre seus grandes planos, mas sim pensando sobre todas as coisas que podem ocorrer e afetar negativamente esses projetos.”
Ao usar processos de gerenciamento de riscos e estruturas para identificar e mitigar um amplo panorama de possíveis efeitos negativos, mesmo que o que surgir depois não for um dos cenários mais temidos, seu negócio estará em uma posição mais forte para responder à crise e crescer.
Fonte: EY
O Brasil está na lanterna do ranking que analisa os 30 mercados mais promissores do varejo, divulgado no estudo Global Retail Developmente Index (GRDI), realizado pela A.T. Kearney.