O programa de fidelidade que devolve dinheiro virou mania nos novos cartões de crédito e já rendeu até uma nova empresa listada no Ibovespa. Entenda de onde vem esse dinheiro “de graça”, e como esse mecanismo induz você a gastar mais.  

Em 1986, a rede americana de lojas de departamentos Sears decidiu oferecer um cartão de crédito. Ela era a maior varejista dos EUA (hoje é a 99ª), mas ainda assim teria dificuldade de roubar clientes dos grandes bancos se oferecesse o mesmo serviço. O jeito seria criar algum atrativo que os concorrentes não tinham.

A aposta foi num programa, na época, inovador – o cashback. Em bom português, “dinheiro de volta”. Era simples: os usuários do cartão da varejista ganhavam uma porcentagem do que gastavam como um crédito na fatura ao final do ano – 1% em compras do dia a dia, e até 5% em promoções especiais. No fundo, o modelo era uma simplificação do esquema de milhas, que tinha surgido um ano antes, em 1985. Só que, em vez de passagens aéreas, a recompensa era em dinheiro mesmo.

Funcionou, e não demorou muito tempo para que as concorrentes adotassem variações do mesmo esquema. No início dos anos 2000, o cashback já era regra nos EUA. Hoje, estima-se que cerca de 80% dos usuários de cartão de crédito por lá eventualmente usufruam do mecanismo.
 Três décadas depois da Sears, o cashback começa a virar padrão no Brasil. XP, Nubank, Inter, BTG+, Original e outros bancos digitais abraçaram a ferramenta, e a promovem de maneira vigorosa. É que, passada a primeira leva dos cartões de crédito sem anuidade, ficou claro que seria preciso um programa de recompensas tentador para fazer com que mais clientes saíssem dos bancões – especialmente os mais endinheirados.
Afinal, quem se dedica com afinco a pagar até chiclete no crédito – sonhando com uma classe executiva de graça – jamais usaria um cartão que não dá nada em troca. Por outro lado, montar do zero um programa de benefícios parrudo, como o iupp (Itaú), o Livelo (Bradesco e Banco do Brasil) ou o Esfera (Santander) é uma tarefa hercúlea. Não à toa, esses negócios viraram empresas com CNPJ próprio.

Para os novatos nessa de ser banco, então, ir pelo caminho que a Sears tinha trilhado há 35 anos era o óbvio. E o resto é storytelling – o artifício de marketing para dar uma roupagem inovadora ao programa de recompensas.

A XP chamou o seu de invest-back. Em vez de virar desconto na fatura, como no caso lá da varejista americana, o 1% do valor gasto que volta é aplicado em um fundo que rende a Selic e pode ser resgatado a qualquer momento. Ao anunciar o seu cartão para clientes um pouco mais endinheirados, o Ultravioleta, o Nubank foi pela mesma linha: passou a devolver 1% dos gastos em uma conta que rende o dobro da Selic. O BTG permite mandar o cashback para um fundo de bitcoins.


Chovendo grana

Não se trata de dinheiro caindo do céu, claro. A grana do cashback vem de dentro da velha estrutura da indústria do cartão de crédito. Ela é composta por três pilares: o banco que emite o cartão (ou a loja, como no velho caso da Sears), as maquininhas (Cielo, Stone, PagSeguro…) e as bandeiras (Mastercard, Visa, Elo…).

As bandeiras mandam nesse brinquedo. Primeiro: elas são as criadoras do sistema de castas dos cartões: gold, platinum, black, signature, infinite, nanquim. As bandeiras também são responsáveis por dizer quanto o banco vai ganhar cada vez que você passar o cartão na maquininha, uma taxa conhecida no mercado como “intercâmbio”. Começa ali por 1% e vai até 2,1% do valor de toda e qualquer compra, de acordo com a casta do plástico que você leva na carteira – quanto mais nobre ela for, mais o banco ganha.

No caso do cartão XP, a taxa é de 1,83% para compras à vista no crédito, segundo dados da Visa. Nubank e Inter ganham 2,1%, de acordo com a Mastercard. É aí que a engrenagem começa a girar: cada compra sua dá 1,83% para a XP, que te devolve 1% lá no investback e fica com o 0,83%. Cada compra sua no Nubank e no Inter, 1,1% fica com eles, 1% com você.

É aquilo que John Nash (o matemático retratado no filme Uma Mente Brilhante) chamaria de “jogo de soma não-zero”. Uma situação na qual os dois lados ganham – você e o emissor do cartão. É por isso também que os neobanks desapegaram tão fácil do conceito de anuidade – uma taxa extra que, de fato, não tem a menor condição de sobreviver num mercado competitivo.

Mas não existe almoço grátis. A regra para se livrar da anuidade costuma ser a de um gasto mínimo por mês. O Nubank exige R$ 5.000 de fatura mensal. Quem gastar menos, paga a mensalidade de R$ 49.

Na vida real, se você gastar o mínimo de R$ 5.000 por mês, isso vai lhe R$ 600 ao final de um ano e R$ 660 para a instituição financeira. Não paga a classe executiva, mas dá e sobra para uma viagem menorzinha. É um discurso sedutor para quem cansou de perder milhas tentando acumular o bastante para as férias.

Mas dificilmente o cashback irá enterrar o modelo de milhas, avalia Boanerges Freire, presidente da consultoria de pagamentos e fidelização Boanerges&Cia. Isso porque elas são baratas para os bancões: eles pagam menos do que você pelas passagens. “O custo de colocar mais um passageiro no avião é baixíssimo, porque aviões decolam com alguns assentos vazios. A estrutura, em si, já está paga. E o valor percebido pelo cliente em uma viagem de avião é alto”, avalia. Tanto que os programas de milhas se mantêm firmes e fortes nos EUA, pioneiros no cashback.


Além do banco

Enquanto bancos digitais tentam emplacar o sistema de recompensas por aqui, um outro tipo de cashback se consolidou como um mercado gigante. São os sites que dão dinheiro de volta não porque você usou seu cartão, mas porque você fez uma compra.

É o caso do Méliuz. Inspirados em empresas americanas, os economistas mineiros Israel Salmen e Ofli Guimarães fundaram a startup em 2011. Funciona como uma grande vitrine. Quem anuncia são varejistas em busca de novos clientes. Amazon e Magalu vendem lá, mas também há lojas menores, como Amaro e Dafiti. Essas empresas pagam ao Méliuz pelo anúncio em si, uma comissão pela venda ou as duas coisas. Depende do contrato.

E o Méliuz atrai clientes oferecendo dinheiro de volta (e descontos tradicionais também). Diferentemente dos cartões, o percentual que pinga na conta não é fixo. Via de regra, começa no 1% e pode chegar a 10%. A garantia de que sempre haverá uma recompensa assegura o tráfego no site do Méliuz. E isso chama as varejistas para vender lá dentro, num círculo virtuoso.

A tendência é pensar em uma pegadinha. Se há um custo por anúncio e dinheiro de volta, significa que estão vendendo por um preço mais alto, certo? Não necessariamente. Varejistas dão descontos desde que o mundo é mundo, e esse custo sempre esteve embutido no preço total de um produto.

É como se a empresa te pagasse usando uma parte da verba destinada ao marketing – não há marketing melhor do que descontos, afinal. Que o diga a Black Friday. Não é só isso: as iniciativas de cashback também coletam dados de padrão de consumo dos usuários, essenciais para varejistas turbinarem suas vendas.
Esse modelo de negócio transformou o Méliuz numa gigante. Em novembro de 2020, o Méliuz fez IPO na B3 e foi avaliado em R$ 1,15 bilhão. De lá até o pico de julho, as ações (CASH3) chegaram a valorizar 640%. E em setembro ele entrou para o Ibovespa – o clube das empresas mais negociadas e valorizadas da bolsa.

Esse reconhecimento veio durante um inferno astral. Na divulgação de resultados do segundo trimestre, a empresa revelou que quase dobrou sua base de usuários – foi de 10 milhões para 18,8 milhões em um ano. O problema é que o crescimento veio na base do prejuízo: R$ 6,7 milhões foi o rombo no trimestre; no mesmo período de 2020, a empresa havia tido lucro de R$ 6,5 milhões. Esse reversão de resultados assustou os investidores, e os papéis da empresa acumularam queda de mais de 40% em agosto.

O movimento é natural para startups ainda em fase de crescimento. “Elas crescem, constroem uma base gigante de usuários e produtos e depois dão lucro. Essa é a nossa tese”, diz Túlio Braga, diretor de Desenvolvimento de Negócios do Méliuz.


Puxou a fila


Com prejuízo ou não, o boom do Méliuz fez com que outras empresas embarcassem na aventura do dinheiro de volta. O banco Inter, além do cartão com cashback, inaugurou em 2019 o Inter Shop, sua vitrine de produtos de lojas parceiras que rendem uma graninha para o consumidor que comprar por lá. O PicPay fez o mesmo recentemente.

Grandes varejistas também entraram na onda, oferecendo programas próprios de cashback. É o caso da Americanas S.A. (dona do Submarino e da Americanas.com) e da Magalu.

Uma delas é a Meu Dim Dim, do empresário Felipe Rodrigues. A ideia de montar um negócio no ramo de cashback veio de uma experiência com um outro empreendimento, o Enviou. É uma ferramenta que cria campanhas de marketing de forma automática para e-commerces. Tipo: quando um cliente montava um carrinho de produtos no site, mas não concluía a compra, o serviço enviava um e-mail automático, relembrando a pessoa do carrinho abandonado na tentativa de fechar a venda.

Em um projeto-piloto, Felipe e a equipe do Enviou decidiram testar o oferecimento de cashback em alguns desses e-mails para incentivar o cliente a clicar em “Finalizar compra”. As vendas aumentaram exponencialmente. Em 2019, ele fundou o Meu Dim Dim, plataforma semelhante à do Méliuz, mas focada em parcerias com pequenos e médios negócios. Em 2019, mais de 6,4 milhões de estabelecimentos estavam cadastrados em programas de cashback, segundo o Sebrae.


Truques mentais

No fundo, cashback nada mais é do que a junção de duas coisas bem manjadas no varejo e no setor financeiro: descontos e programas de fidelidade. Juntos, eles são irresistíveis, e o motivo está no seu cérebro.

Primeiro, os descontos. Pagar R$ 100 num produto e receber R$ 5 de volta é a mesmíssima coisa que pagar R$ 95 no mesmo produto, anunciado com 5% de desconto, certo? Tecnicamente, sim. Na prática, não.

Estudos de economia comportamental já demonstraram que o ser humano não é nada racional na hora de fazer compras. No artigo “Why Consumers Can’t Count Their Money Correctly”, a psicóloga Priya Raghubir, da Universidade da Califórnia, conclui que o cashback tira nossa atenção do dinheiro que está sendo gasto. O foco vai para o dinheiro a ser recebido.

Gastar envolve uma dor de separação. Uma política de desconto apenas alivia essa dor, mas o sentimento geral é o mesmo: dinheiro indo embora. Já uma recompensa no formato de dinheiro de volta faz a experiência ser mais positiva, ainda que no fim o resultado seja exatamente o mesmo.

Uma pesquisa da consultoria Aberdeen confirmou isso: entre os mais de 200 varejistas analisados, os que apostaram em políticas de descontos viram sua receita subir 28%; as lojas que usavam cashback tiveram um salto maior: 36%. E aí vem a segunda parte: fidelização dos clientes. Programas de recompensas existem há quase dois séculos, quando varejistas começaram a oferecer selos para clientes fiéis que se transformavam em brindes.

O cashback também é uma simplificação dessa ideia, com algumas vantagens. A primeira delas é a rapidez; a maioria dos programas de cashback devolve o dinheiro na hora (ou pede um acúmulo pequeno para o resgate da recompensa). Modelos de pontos podem demorar para acumular e clientes podem simplesmente abandonar o progresso no meio. É quando as milhas do seu cartão começam a vencer, mas você não tem o suficiente para emitir uma passagem.

Outra vantagem é a liberdade percebida: dinheiro de volta na conta pode virar qualquer coisa; enquanto pontos têm um uso preestabelecido. Nestes casos, há o temor de que dar dinheiro na mão dos clientes não necessariamente vá fidelizá-los. Afinal, se não é preciso acumular pontos e a recompensa pode ser gasta como cada um bem entender, até em outra loja, nada garante que o cliente vai voltar.

Mas casos como o do Méliuz provam que, sim, ele volta. Por tentativa e erro, o mercado descobriu uma forma mais eficiente de estimular o consumo, sem gastar com isso mais do que já gastava com descontos tradicionais. Aproveite. Só não caia na ilusão de que está ganhando dinheiro com isso.

Fonte: VC S/A Brasil

Aprenda como alinhar as expectativas dos consumidores com a realidade das experiências, investindo em tecnologia, processos e operações.

Embora muitas empresas reivindiquem ser centradas no cliente, a realidade vivida pelos consumidores, na prática, é diferente. No cenário nacional, a última pesquisa revela uma situação desafiadora: apenas 28% dos brasileiros expressam satisfação com os Serviços de Atendimento ao Cliente (SACs) das empresas. Conduzido em 2021 com 7.906 participantes, o estudo foi realizado pelo Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) em colaboração com o Instituto de Pesquisas e Estudos da Sociedade e Consumo (IPS Consumo). 

Isso significa que quase três quartos dos brasileiros estão insatisfeitos com os SACs, apontando para um claro desalinhamento entre as expectativas do consumidor e os desafios que as empresas enfrentam em suas operações de atendimento. E essa disparidade tende a aumentar, à medida que as expectativas dos consumidores continuam a crescer. Não estão em busca apenas do produto certo a um preço justo; eles anseiam por uma experiência completa e satisfatória. 

O desejo por excelência na experiência do cliente é evidenciado também no relatório State of the Connected Customer, recentemente divulgado pela Salesforce. O estudo mostra que 91% dos compradores empresariais e 86% dos consumidores acreditam que a experiência proporcionada por uma empresa é tão relevante quanto os produtos ou serviços que ela oferece. Os resultados foram baseados em entrevistas com cerca de 17.000 consumidores de todo o mundo.

Essa realidade destaca a necessidade urgente de melhorias. Uma centralização genuína no cliente envolve uma mudança, com foco nos resultados que os clientes valorizam e na medição de seu alcance. Além disso, para atingir esse objetivo, é preciso adotar uma postura empática e curiosa, saindo dos escritórios, fazendo perguntas, acompanhando a jornada do cliente e atendendo às expectativas individuais.


Investimentos necessários

Para honrar o compromisso com a centralização no cliente, as empresas devem dedicar recursos. Isso inclui investimentos em tecnologia, pois as ferramentas digitais otimizam as interações com o cliente. Sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM), chatbots, análise de dados e automação são apenas alguns exemplos de tecnologias importantes. Além disso, é necessário aprimorar os processos de negócios para garantir que a empresa esteja estruturada para atender às expectativas dos clientes. Isso inclui reduzir burocracia e eliminar obstáculos que prejudiquem a experiência do cliente. 

Também é importante investir em operações eficazes. Ou seja, ter um suporte de atendimento ao cliente eficiente, tempos de resposta rápidos e disponibilidade 24/7. E por fim, o investimento nas pessoas. Isso envolve treinamento contínuo, educação em atendimento ao cliente, empatia e capacitação dos funcionários para criar relações duradouras. 


Compreendendo as expectativas dos clientes

Por que, apesar de todas as promessas e declarações de missão, a satisfação do cliente não está alcançando os níveis desejados? E quais são os fatores que contribuem para essa disparidade entre o que as empresas afirmam ser e como os clientes realmente as veem?


Ouça e aprenda

Para ser verdadeiramente centrada no cliente, uma empresa deve primeiro e acima de tudo entender o que seus clientes esperam e desejam. Isso requer mais do que apenas realizar pesquisas de mercado esporádicas; é um compromisso contínuo com a escuta ativa.

Os consumidores de hoje estão mais empoderados do que nunca. Eles compartilham suas opiniões nas mídias sociais, deixam comentários em sites de avaliação e dão feedback direto às empresas. Ignorar essa fonte rica de informações é um erro que pode custar caro. As empresas precisam adotar uma abordagem proativa para coletar, analisar e agir com base no feedback dos clientes.


Traduza o feedback em ações tangíveis

O feedback dos clientes é valioso e deve ser traduzido em ações tangíveis. Os clientes desejam ver as empresas agindo com base em suas sugestões e preocupações. Isso pode envolver a adaptação de produtos ou serviços com base nas necessidades expressas pelos clientes, ou pode ser tão simples quanto melhorar os processos de atendimento para resolver problemas de forma mais eficaz. Em última análise, os clientes desejam sentir que suas vozes são ouvidas e que as empresas estão dispostas a fazer as mudanças necessárias para atender às suas expectativas.

Segundo Hilaine Yaccoub, doutora em antropologia do consumo (UFF- RJ), as pessoas têm mais poder de se expressar agora com o telefone celular através das redes sociais. “Para melhorar o CX, acho que são essas falas plurais que precisam ser ouvidas. Elas servem também como parte estratégica de adoção de soluções”, enfatiza.


Integração da experiência do cliente

A integração da experiência do cliente não se limita ao atendimento, mas se estende a cada ponto de contato que um cliente tem com a empresa, desde a pesquisa e desenvolvimento de produtos até o marketing e as vendas.

Empresas centradas no cliente não apenas ouvem o feedback, mas também o utilizam para moldar estratégias e ações em toda a organização. Elas reconhecem que a experiência do cliente é uma jornada contínua e cada interação pode ter impacto.

Apenas quando a realidade corresponde às promessas, e os clientes vivenciam uma experiência que reflete o compromisso da empresa em atender às suas necessidades, é que uma organização pode verdadeiramente se considerar centrada no cliente. Isso não é apenas uma estratégia, mas um compromisso contínuo. Apenas quando a realidade corresponder às promessas as empresas poderão afirmar que são verdadeiramente centradas no cliente.


Inteligência artificial generativa 

A inteligência artificial generativa é uma solução promissora para atender às necessidades dos clientes e aprimorar o atendimento ao cliente. Para transações simples e rotineiras, muitos clientes já utilizam soluções de autoatendimento, como chatbots e sistemas de resposta automática. No entanto, quando se deparam com problemas complexos ou situações únicas, os clientes ainda desejam a assistência de uma pessoa real.

“Muitas das tarefas simples já estão automatizadas através do bot, mas a empresa programa manter 20% do atendimento com humanos a médio prazo. Mesmo que isso custe mais”, compartilha Sahel Marques, gerente sênior de atendimento ao cliente na C&A. Essa decisão visa garantir um atendimento personalizado e de qualidade para os clientes, equilibrando eficiência e experiência do cliente.

Thiago Meireles, Head de Relacionamento com Clientes na petz, destaca que atendimento humano faz diferença e que pode ser um tiro no pé obrigar as pessoas a aceitarem ser atendidas apenas por robôs. “A IA tem muita utilidade além do atendimento. Dá para usar preditivamente, por exemplo”, enfatiza. 


O futuro da experiência do cliente

O futuro da experiência do cliente está em reconhecer a complementaridade entre a assistência humana e a IA generativa. As empresas que buscam a verdadeira centralização no cliente não veem a IA como um substituto, mas como um complemento aos agentes de atendimento ao cliente.

A centralização no cliente é um processo contínuo que requer empatia e investimento. É uma jornada que envolve ajustes constantes com base nas mudanças de comportamento, expectativas e preferências dos clientes. Não é uma iniciativa única; é um compromisso permanente em fornecer experiências excepcionais.

No caminho em direção a uma verdadeira centralização no cliente, é essencial medir os resultados dos clientes, compreender suas situações e expectativas e manter um compromisso contínuo com a empatia e a adaptação às mudanças nas necessidades dos clientes. 

Portanto, a adaptação às necessidades em constante evolução dos clientes não é apenas uma estratégia inteligente, mas um compromisso contínuo que impulsionará a satisfação do cliente, a lealdade e o sucesso a longo prazo. É hora das empresas abraçarem plenamente a centralização no cliente e se esforçarem para oferecer experiências excepcionais em todos os pontos de contato com o cliente.

Fonte: Consumidor Moderno