O ponto de partida de qualquer empreendedor é a convicção de que sua ideia terá um grande impacto na sociedade. Nem sempre as coisas funcionam dessa maneira. Porém, quando funcionam, podem realmente mudar tudo: uma startup inovadora é capaz de transformar indústrias, alterar modos de vida e de trabalho e orientar fluxos de talentos pelo mundo. É por isso que acompanhamos tão de perto a trajetória dos empreendedores de sucesso e das pessoas que escolhem trabalhar para eles.

Com a lista LinkedIn Top Startups, queremos oferecer ao profissional brasileiro um panorama sobre jovens empresas que atingiram um ritmo acelerado de crescimento. Como sempre, nosso ponto de partida foram os dados —bilhões de ações realizadas pelos 575 milhões de usuários do LinkedIn.

Analisamos quatro critérios: crescimento do quadro de funcionários, interesse de candidatos a vagas de emprego na companhia, engajamento do usuários com a empresa e seus funcionários, e nível de atração exercida pela startup sobre talentos oriundos das empresas que compõem a lista LinkedIn Top Companies. Em outras palavras, quais startups que estão merecendo a atenção e as horas de trabalho dos melhores talentos? Para serem elegíveis ao Top Startups, as empresas precisam ter no máximo 7 anos de existência, empregar pelo menos 50 funcionários, pertencer à iniciativa privada e ter sede no Brasil (leia mais sobre nossa metodologia ao final deste artigo).

Será que essas empresas continuarão a crescer de forma exponencial graças a um trabalho que muda o mundo? Isso dependerá do desempenho das pessoas que estão dispostas a trabalhar com elas — e talvez você se interesse em assumir esse desafio. Confira o ranking e participe da conversa usando a hashtag #LinkedInTopStartups.


Tecnologia versus papelada: O Nubank faz sucesso entre clientes insatisfeitos com a burocracia e as taxas dos bancos tradicionais. Sem anuidade, seu cartão pode ser gerenciado pelo smartphone. A fintech já abriu 1,5 milhão de contas digitais e levantou quase US$ 330 milhões em investimentos. | Número global de funcionários: 1.111 | Sede: São Paulo | Há vagas: Nos 12 meses até julho de 2018, o Nubank contratou mais de 800 profissionais. Até meados de 2019, terá outras 200 oportunidades em finanças e engenharia.




Empréstimo garantido: A Creditas empresta dinheiro com juros baixos — em um país onde as taxas podem ultrapassar 400% ao ano — graças a um modelo digital de crédito com garantia. Ao oferecer um imóvel ou um carro quitado como lastro, seus clientes conseguem taxas iniciais de 1,15% e 1,49% respectivamente. | Número global de funcionários: 468 | Sede: São Paulo | Ímã de clientes: A procura por crédito aumentou em quatro vezes no primeiro semestre, e a fintech espera expandir a receita em 600% em 2018.




Para ficar no azul: O GuiaBolso é o app de controle financeiro mais baixado do Brasil, país em que 58% dos cidadãos admitem não controlar o próprio orçamento. Gratuito, o produto permite consultar saldos de múltiplas contas, organizar gastos em categorias e contratar empréstimos com parceiros da empresa. | Número global de funcionários: 192 | Sede: São Paulo | Próximos desafios: As metas do GuiaBolso para este ano são escalar a quantidade dos seus parceiros de crédito e gerar dicas financeiras mais personalizadas com base em inteligência artificial.




Aliada dos advogados: A Docket se propõe a aliviar uma das maiores dores dos empresários brasileiros: a burocracia. Por meio de machine learning, a startup reduz o tempo e o dinheiro gastos com a busca, gestão e análise de documentos jurídicos. | Número global de funcionários: 95 | Sede: São Paulo | Contratações a caminho: Depois de crescer cerca de 300% e quadruplicar sua equipe no último ano, a lawtech planeja recrutar mais 100 profissionais de áreas como tecnologia, produto e vendas.




A novata das maquininhas: Fundada em 2013, a Stone cresceu durante a explosão do mercado de terminais de pagamento no Brasil. A startup afirma ter mais de 200 mil clientes ativos em mais de 300 cidades do país e tem 350 vagas abertas em áreas como marketing e TI. Número global de funcionários: 1.954* | Sede: São Paulo | Próximos passos: Segundo fontes citadas pela agência de notícias Reuters, a Stone pretende realizar a abertura de capital após as eleições. Procurada pelo LinkedIn, a Stone negou que haja um IPO em andamento.




Aluguel sem burocracia: Dois brasileiros cansados dos problemas na hora de alugar um apartamento criaram essa startup em 2013. Todo o processo de locação de um imóvel pode ser feito via internet. A QuintoAndar também paga o seguro-fiança dos seus clientes. Número global de funcionários: 350 | Sede: São Paulo | Plano de crescimento: Com a meta de expandir a oferta de imóveis para mais bairros e cidades, a startup acredita que irá dobrar o tamanho de seu time em 2019.




Tecnologia em favor dos caminhoneiros: Ao conectar motoristas de caminhão com empresas, a CargoX reduz ineficiências no transporte rodoviário nacional. Além de evitar que os veículos circulem vazios, a empresa também rastreia a carga e garante o seguro. Número global de funcionários: 250 | Sede: São Paulo | Pé no acelerador: Com aportes recebidos do banco Goldman Sachs e dos fundos Valor Capital e Qualcomm Ventures, a startup planeja contratar 350 pessoas até julho de 2019.




“Uber de motoboys”: A Loggi oferece serviço de entrega rápida em cinco capitais famosas por seu trânsito pesado. Além de levar documentos para empresas, também faz o transporte de produtos para e-commerces e de comida para restaurantes. | Número global de funcionários: 380 | Sede: São Paulo | Plano de crescimento: A startup quer chegar a mais 13 cidades e, consequentemente, aumentar seu headcount. Até julho de 2019, deve abrir cerca de 250 vagas de emprego.




Nas nuvens: A Sky.One descomplica o cloud computing para empresas. Além de agilizar a migração de sistemas para a nuvem, também oferece consultoria para gerar eficiência na gestão de dados. | Número global de funcionários: 75 | Sede: São Paulo | De vento em popa: Entre 2016 e 2017, a receita da Sky.One cresceu 126%. Manter esse ritmo de crescimento até 2020 é a meta da startup — algo que um recente aporte de R$ 22,5 milhões feito pela Invest Tech deve ajudar a materializar.




Aulas que dão lucro: A Hotmart ajuda quem cria, distribui e vende conteúdos digitais. Cerca de 90 mil produtores e 1 milhão de afiliados usam a plataforma para atingir consumidores de e-books, podcasts e cursos sobre temas como gastronomia, finanças e empreendedorismo. | Número global de funcionários: 315 | Sede: Belo Horizonte | Autonomia: Nos primeiros meses de vida, a Hotmart sobreviveu das poupanças dos seus fundadores. Em 2013, recebeu um aporte do fundo Koolen & Partners e, desde então, consegue financiar seu crescimento sozinha.

Passagens a jato: Ao facilitar a compra de passagens e a venda de milhas aéreas, a startup mineira possui 1,3 milhão de usuários registrados, que também podem emitir passagens de avião pela plataforma. A empresa, que cresceu sempre com capital próprio, já negociou mais de 12 bilhões de milhas. | Número global de funcionários: 260 | Sede: Belo Horizonte | Marcas recordes: A MaxMilhas deve encerrar o ano com 2 milhões de passagens emitidas. Para sustentar o crescimento, 100 novas vagas serão abertas até julho de 2019.

Pagamento sob medida: A Zoop permite que empresas criem sistemas de cobrança com o nome de suas marcas e cortem custos com serviços tradicionais de cartões. O iFood, por exemplo, usou a solução para lançar sua própria “maquininha” de pagamentos em julho deste ano. | Número global de funcionários: 85 | Sede: Rio de Janeiro | Expansão à vista: Após receber um aporte de US$ 18,3 milhões da Movile, a fintech espera crescer 10 vezes em 2018 e ampliar seu headcount em 50%.

A “anti-Sedex”: A Mandaê faz parte de uma nova geração de empresas de logística que usa a tecnologia para se posicionar como uma alternativa mais eficiente aos Correios. Recentemente, a startup lançou o “Rastreaê”, uma plataforma em que seus clientes podem monitorar os envios e acompanhar indicadores de performance das transportadoras. | Número global de funcionários: 102 | Sede: São Paulo | Aporte: Em maio deste ano, a empresa recebeu US$ 7,1 milhões em rodada de investimentos liderada pela International Finance Corporation (IFC), do Banco Mundial.

O seu dinheiro de volta: A Beblue é uma startup de cashback — ela devolve aos seus usuários um percentual de compras realizadas em estabelecimentos parceiros. O valor fica disponível em uma conta virtual para que novas aquisições possam ser realizadas. | Número global de funcionários: 427* | Sede: Ribeirão Preto | Melhor do que poupar: Este ano, ao lançar uma carteira digital, a startup deu como prêmio automático pelo pré-carregamento um crédito de 5%. Comparativamente, a caderneta de poupança rendeu 0,4% em janeiro.

Adeus, pesquisa de rua: A MindMiners coloca todo o processo de inteligência de mercado em um fluxo digital. Da criação dos questionários à análise das respostas, a startup aplica a tecnologia para entregar pesquisas na metade do tempo médio da concorrência. | Número global de funcionários: 50 | Sede: São Paulo | Na pele do cliente: Novos funcionários são recebidos com o desafio de construir um projeto do zero com a ferramenta. O objetivo é que eles vivenciem o ciclo do cliente logo nas primeiras semanas de trabalho.

Dobrando a aposta: O Mercado Bitcoin é uma plataforma de compra e venda de criptomoedas com 1 milhão de clientes. Após sofrer dificuldades operacionais com a busca desenfreada por bitcoins no ano passado, a startup está se reestruturando e planeja chegar a 2,5 milhões de usuários em 2018. | Número global de funcionários: 102 | Sede: São Paulo | Vagas em tecnologia: A empresa pretende dobrar seu headcount em TI e segurança da informação. O plano é investir R$ 10 milhões nessas duas áreas ainda este ano.

Cobrança sem estresse: A Vindi vende soluções digitais que facilitam a cobrança de assinaturas e pagamentos recorrentes. O cliente é livre para escolher o banco e a processadora de cartões de sua preferência. O negócio cresceu tão rápido que, de 2016 para cá, já absorveu outras três startups. | Número global de funcionários: 100 | Sede: São Paulo | Crescimento sustentado: De 2013 a 2015, o faturamento cresceu a uma taxa anual de 300%. Em 2016, dobrou de tamanho — e repetiu a dose no ano passado.

Eficiência contábil: O oceano de pequenas empresas com gargalos de gestão no Brasil virou oportunidade para a ContaAzul. O sistema criado pela startup centraliza serviços como emissão de notas fiscais e boletos, além de simplificar o contato entre os donos do negócio e seus contadores. | Número global de funcionários: 370 | Sede: Joinville | Verba para contratar: Este ano, a empresa recebeu R$ 100 milhões em rodada de investimentos liderada pelo fundo Tiger Global Management. Com o incentivo, a meta é encerrar 2018 com 500 funcionários.

Alívio na rotina: Criada em 2012, a startup carioca agiliza a comunicação entre donos de PMEs e seus contadores. A plataforma online permite trocar mensagens, compartilhar documentos e trabalhar a quatro mãos em tarefas como emissão de boletos e gestão do fluxo de caixa. | Número global de funcionários: 105 | Sede: Rio de Janeiro | Em busca de lideranças: No ano passado, a Nibo recebeu um aporte de R$ 20 milhões e dobrou seu headcount. O plano agora é recrutar gestores, sobretudo para o nível de coordenação.

Conteúdo que vende: Com um software de gestão de conteúdo, a Rock Content cria estratégias de marketing atreladas a resultados financeiros. São mais de 20 mil redatores parceiros que produzem textos, vídeos e publicações em redes sociais para empresas que querem impulsionar suas vendas e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de novos leads em até 62%. | Número global de funcionários: 340 | Sede: Belo Horizonte | Sem fronteiras: Após dobrar seu faturamento em 2017, a Rock Content abriu seu primeiro escritório internacional no México.

Crédito a um clique: Com uma plataforma 100% online, a Geru concede empréstimos de 2 a 50 mil reais a juros menores do que os praticados por bancos convencionais. As taxas variam entre 1,88% e 5,02% mensais com prazos de 12 a 36 meses. | Número global de funcionários: 117 | Sede: São Paulo | Liderança feminina: Na hora de recrutar, a Geru tem foco em diversidades etária, cultural, sexual e geográfica. Hoje, as mulheres ocupam a maioria das cadeiras de gestão da empresa.

Moda high-tech: Para se destacar no mercado de roupas femininas, a AMARO aplica tecnologia em tudo, da criação de peças à gestão logística. Inaugurada como uma plataforma de comércio eletrônico em 2012, a empresa já abriu 15 pontos de venda físicos e dobrou seu faturamento no ano passado. | Número global de funcionários: 360 | Sede: São Paulo | Futurista: Ao visitar uma loja da marca, a cliente escaneia as peças desejadas com o smartphone, conhece o catálogo completo por um computador e, claro, paga tudo via internet.

Clicou, pagou: O EBANX conquistou 36 milhões de usuários com a proposta de facilitar a vida de quem não tem cartão de crédito internacional. Com uma conta gratuita na plataforma, dá para fazer compras em sites estrangeiros até com boleto. | Número global de funcionários: 383 | Sede: Curitiba | Sem fronteiras: A startup quer expandir sua atuação na América Latina e aumentar em 67% o valor transacionado na região em 2018.

Números em dia: A Contabilizei é um escritório de contabilidade online com foco em trabalhadores autônomos e em negócios pequenos e médios. A empresa fornece guias de impostos, relatórios contábeis e outros serviços para 5 mil clientes em mais de 30 cidades brasileiras. | Número global de funcionários: 205 | Sede: Curitiba | Contabilidade sem mistérios: A startup foi eleita uma das 10 mais inovadoras da América Latina pelo site Fast Company em 2017, por ajudar a decifrar as leis de impostos para freelancers.

Voos mais altos: A MODERN Logistics investe em aviões para transportar cargas com mais eficiência pelo país. Com frota aérea própria, a empresa tem centros de distribuição em Jundiaí e Manaus e um terminal no aeroporto de Viracopos. Seus serviços incluem também transporte terrestre, armazenagem e projetos de logística. | Número global de funcionários: 157 | Sede: Jundiaí | O céu (não) é o limite: A empresa já opera quatro aviões cargueiros e tem a meta de chegar a 2021 com 18 aeronaves.

Fonte: OasisLab

No léxico da gestão, o CEO é o epítome da liderança. No entanto, é surpreendentemente pouco o que sabemos sobre essa função. Embora o poder máximo nas empresas esteja nas mãos dos CEOs, eles enfrentam desafios e restrições que poucos percebem.

Comandar grandes empresas globais é extremamente complexo. O escopo do trabalho empresarial da organização é enorme: abrange as agendas funcionais e das unidades de negócio, vários níveis organizacionais e inúmeras questões externas. Envolve uma grande variedade de stakeholders — acionistas, clientes, funcionários, o conselho, a mídia, o governo, organizações comunitárias e muito mais. Diferentemente de outros executivos, o CEO precisa interagir com todos eles. E ser o reflexo da organização, interna e externamente, nos bons e nos maus momentos.

Obviamente os CEOs dispõem de muita ajuda e recursos. No entanto eles, mais que ninguém nas empresas, sofrem com a escassez aguda de um recurso: tempo. Esses executivos nunca têm tempo suficiente para cumprir todas as suas obrigações. Apesar disso, continuam a ser os responsáveis por todo o trabalho das organizações.

A forma como eles alocam seu tempo e disponibilizam sua agenda é crucial, não só para sua própria eficiência, como também para o desempenho das empresas. Onde e como os CEOs se envolvem determina o que é executado e sinaliza prioridades para os demais. Essa disponibilidade lhes confere legitimidade. O CEO que não passa tempo suficiente com seus pares pode parecer isolado e inatingível, e o CEO que passa tempo demais tomando decisões diretas arrisca ser visto como um microgestor e a minar a iniciativa dos funcionários. A agenda do CEO (na verdade, a agenda de qualquer líder) é, então, uma demonstração de como o líder administra e envia mensagens poderosas para o resto da organização.

Um elo perdido crucial para compreender a alocação de tempo dos CEOs — e torná-la mais eficaz — são os dados sistemáticos sobre o que eles fazem de fato. Pesquisas sobre o tema tendiam a abranger somente um pequeno número de CEOs: o estudo de Henry Mintzberg, de 1973, observou detalhadamente cinco diretores gerais, alguns de organizações sem fins lucrativos, durante cinco dias cada um. Ou tendiam a fazer grandes levantamentos que cobriam períodos curtos: o estudo de nossa colega da HBS Raffaella Sadun, de 2017, consistiu em uma pesquisa diária, por telefone, com 1.114 CEOs de uma grande variedade de empresas, de seis países, durante uma semana.


Nosso estudo, iniciado em 2006, constitui a primeira análise abrangente e detalhada da alocação de tempo do CEO em grandes empresas complexas durante um período prolongado. Até o momento, rastreamos a alocação de tempo de 27 CEOs — duas mulheres e 25 homens — durante um trimestre inteiro cada um. Suas empresas, principalmente as de capital aberto, tiveram receita anual de US$ 13,1 bilhões em média durante o período do estudo. Todos esses líderes participaram do Workshop do Novo CEO, programa intensivo anual que reúne CEOs recém-nomeados de grandes empresas na Harvard Business School, em dois grupos de 10 a 12 CEOs cada um. No total pouco mais de 300 CEOs já participaram do programa.

No estudo o assistente executivo (AE) de cada CEO foi treinado para codificar o tempo do CEO em intervalos de 15 minutos, 24 horas por dia e sete dias por semana e checar regularmente essa codificação com o CEO. O conjunto de dados resultante revelou onde, como e com quem o CEO gastava seu tempo e em que atividades, tópicos e tarefas. Como a codificação incluía o que os CEOs faziam fora do trabalho, conseguimos visualizar como eles harmonizavam a vida profissional e a pessoal. Ao todo, coletamos e codificamos dados sobre aproximadamente 60 mil horas de atividade dos CEOs.

Depois de completada essa fase de rastreamento do tempo, compartilhamos os dados com eles, comparando-os com dados anônimos de outros CEOs por nós estudados até então. Essas reuniões exploratórias detalhadas frequentemente incluíam reflexões dos CEOs sobre as pressões que enfrentavam na gestão do tempo e os erros e lições que tinham aprendido. Compartilhamos os dados coletados também com os participantes de cada sessão do Workshop do Novo CEO. Em nossas discussões, os CEOs descreviam, rotineiramente, a gestão do tempo como um dos seus maiores desafios. As observações, perguntas e abordagens pessoais para alocar o tempo que eles partilharam enriqueceram ainda mais nossa percepção do problema.

No artigo destacamos três momentos:

Primeiro, fornecemos análise descritiva dos dados. Quanto tempo os CEOs passam no trabalho versus em atividades pessoais? Quanto tempo gastam em reuniões versus pensando e refletindo sozinhos? Quanto tempo com e-mails versus conversas presenciais? Eles passam mais tempo dentro da empresa ou fora? Mais tempo com clientes ou com investidores? Responderemos a essas perguntas — e muito mais.

Segundo, oferecemos receitas para os CEOs gerenciarem seu tempo com mais eficácia em meio a suas múltiplas responsabilidades. Uma das conclusões mais impressionantes a que chegamos é que a forma como os líderes alocam seu tempo varia consideravelmente (ver quadro “Olhando além das médias”). Parte dessa variação reflete diferenças em suas práticas de negócios e de gestão. No entanto, muitas decisões sobre a alocação de tempo, como a participação em rituais da empresa de retorno limitado, refletem normas e culturas herdadas, bem como alguns hábitos do próprio CEO. Em nossas reuniões exploratórias, todos reconheceram que havia áreas importantes em que eles poderiam utilizar melhor seu tempo. Esses encontros e as numerosas discussões que tivemos com centenas de outros CEOs em nossos workshops nos convenceram de que todos os líderes podem individualmente melhorar sua gestão do tempo.

Finalmente, discutiremos o que nossos dados preciosos revelam sobre o papel geral do CEO. É sua responsabilidade gerenciar simultaneamente várias esferas de influência — todas elas contêm dualidades ou aparentes contradições que todo CEO eficiente precisa integrar. Compreender essa visão ampla da função é essencial para o sucesso; ela oferece uma perspectiva importante para uma boa gestão do tempo.

Embora nossa pesquisa foque na função do CEO de empresas grandes e complexas, as conclusões a que chegamos se aplicam aos líderes de todos os tipos — como os de organizações sem fins lucrativos — que procuram formas de utilizar melhor seu tempo e influenciar com eficiência.

O trabalho é muito desgastante

Os CEOs estão sempre plugados, e sempre há mais a fazer. Os de nosso estudo trabalhavam, em média, 9,7 horas por dia útil. Concluíam negócios em 79% dos fins de semana, adicionando 3,9 horas diárias em média, e durante 70% dos dias de férias, acrescentando 2,4 horas diárias em média. Como mostram esses números, o trabalho do CEO é contínuo.

Quase metade (47%) do trabalho era executada na sede da empresa. O restante, durante visitas a instalações de outras empresas, reuniões externas com stakeholders, em deslocamentos de casa para o trabalho e vice-versa, em viagens e em casa. Juntando todas essas atividades, os CEOs de nosso estudo trabalhavam, em média, 62,5 horas por semana.

Por que uma agenda tão extenuante? Porque é essencial para a função. Cada grupo de stakeholders associado à empresa quer manter contato direto com a pessoa na posição mais alta. Por mais tarefas que os CEOs possam delegar, eles não podem largar tudo. Precisam dedicar pelo menos uma parte de seu tempo a todo grupo de stakeholders a fim de fornecer a orientação apropriada, criar alinhamento, conseguir apoio e reunir as informações necessárias para tomar boas decisões. Viajar é essencial. Não é possível gerir empresa nacional, muito menos empresa global, somente da sede. Como CEO, você tem de estar sempre pronto e disposto.

Reserva de tempo para o bem-estar pessoal. Considerando que o trabalho poderia consumir todas as horas de sua vida, os CEOs precisam estabelecer limites para poder preservar a saúde e as relações com a família e amigos. A maioria dos profissionais de nosso estudo reconhecia isso. Eles dormiam, em média, 6,9 horas por noite, e muitos praticavam exercícios regularmente, que consumiam 9% de suas horas de folga (ou 45 minutos diários em média). Para suportar a intensidade do trabalho, eles devem treinar — como fazem os atletas de elite. Isso significa alocar tempo para saúde, esporte e descanso.

Nós dedicamos especial atenção aos 25% do tempo — ou aproximadamente seis horas por dia — em que estavam acordados sem trabalhar. Eles gastam cerca de metade desse período com a família, e aprenderam a se tornar bastante disciplinados nesse quesito. Muitos dedicam pelo menos algumas horas diárias (2,1 em média) para relaxar: desde assistir à televisão e ler por prazer até hobbies, como fotografia.

O trabalho dos CEOs exige preparo físico e mental. Atividades que preservam elementos da vida normal os mantêm dispostos e mais capazes de se envolver com colegas e funcionários — e não distantes, desinteressados e desligados. Eles precisam reservar tempo também para atualizar-se e desenvolver-se profissionalmente (nossos dados mostraram que frequentemente essa era a maior causa das agendas abarrotadas). E ter cuidado, como aponta nosso colega Tom DeLong, para não se tornar “pilotos de carros de corrida que tratam o lar com pit stops”.

Eles trabalham frente a frente

O cargo mais alto da empresa envolve sobretudo interações pessoais, que consomem até 61% das horas de trabalho dos CEOs por nós estudados. Outros 15% são gastos falando no telefone ou lendo e respondendo a correspondência normal. Os últimos 24% eram gastos em comunicações eletrônicas.

A interação presencial é a melhor forma dos CEOs exercerem influência, saberem o que realmente está acontecendo e delegarem para dar prosseguimento às várias agendas que precisam avançar. Ela lhes permite oferecer o melhor apoio e coaching às pessoas que trabalham próximas deles. A forma como alocam seu tempo em interações presenciais é vista como sinal de quem e do que é importante. Isso chama mais a atenção das pessoas do que a maioria dos CEOs percebe.

A tentação do e-mail. Em princípio, os e-mails ajudam os líderes a diminuir o número de reuniões presenciais e a melhorar a produtividade. Na realidade, muitos os consideram ineficazes e um ralo perigoso para o tempo — mais  um que eles têm dificuldade de evitar. O e-mail interrompe o trabalho, aumenta a jornada, rouba tempo da família e consome tempo de reflexão e não leva a discussões reflexivas. Os CEOs são continuamente copiados em e-mails “para seu conhecimento”. Eles se sentem obrigados a responder, porque pode parecer grosseiro ignorá-los.

Os CEOs devem saber que a maioria dos e-mails recebidos trata de assuntos que não precisam envolvê-los e não raro os sobrecarrega com ninharias operacionais. Por outro lado, os que partem do CEO podem criar uma espiral descendente de comunicação desnecessária e normas equivocadas, principalmente se forem enviados tarde da noite, nos fins de semana ou feriados. Isso abre um precedente para todos da organização adquirirem o mau hábito de usar com exagero as comunicações eletrônicas.

Por isso é fundamental estabelecer expectativas apropriadas e normas para o tipo de e-mail que o CEO deve receber — e quando ele o responderá. As normas são necessárias para toda a organização, para evitar que o e-mail tenha um efeito em cascata sobre todos, desperdiçando horas preciosas e consumindo o tempo pessoal. Uma forma do CEO não ser atingido pela avalanche digital é ter um AE experiente para filtrar as mensagens e transferir muitas para outros antes mesmo que o CEO as veja. No entanto, nada substitui a disciplina quando se trata de resistir à tentação das comunicações eletrônicas. Este é um tópico com o qual nossos CEOs se entusiasmavam, e nessa área as melhores práticas ainda estão surgindo.

Alguns CEOs de nosso estudo começaram a utilizar videoconferências como alternativa para os encontros frente a frente, principalmente para reduzir o número de viagens tanto dele como daqueles que vão à sede para vê-lo. Embora essas facilidades certamente possam ser utilizadas, os CEOs nunca devem esquecer que, intrinsecamente, a atividade que exercem é presencial.

Os CEOs são movidos pela agenda

Os CEOs supervisionam um grande número de unidades organizacionais e fluxos de trabalho e tomam inúmeras decisões. Nossa pesquisa mostra que eles deveriam ter agenda pessoal explícita — e a maioria tem. Agenda clara e eficaz otimiza seu tempo restrito. Sem ela, as solicitações dos grupos de stakeholders mais espalhafatosos poderiam prevalecer, e o trabalho mais importante não seria executado.

Boas agendas definem prioridades no envolvimento pessoal dos CEOs para os períodos seguintes. Elas não são unidimensionais. Constituem matrizes que incluem tanto áreas mais amplas que demandam melhoria como assuntos específicos que precisam ser resolvidos e associam objetivos com prazos fixos a prioridades com prazos flexíveis.

Em nosso estudo, pedimos aos CEOs que individualmente descrevessem o cronograma que estavam seguindo no trimestre em curso e que destacassem as horas dedicadas explicitamente a cumpri-lo. Todos forneceram uma agenda. Descobrimos que eles investiam uma parte significativa de seu tempo — 43% em média — em atividades destinadas a cumpri-la. Alguns eram muito mais disciplinados que outros nesse quesito: o tempo dedicado à parte principal da agenda variava muito — entre 14% e 80% de suas horas de trabalho. A maioria dos CEOs com quem conversamos concordava que quanto mais tempo gastavam com a agenda melhor se sentiam em relação ao uso do tempo.

Agenda explícita é uma das ferramentas mais importantes do CEO para avançar em vários fluxos de trabalho simultaneamente, resolver diferenças na taxa de progresso das prioridades e otimizar a utilização do tempo apesar da necessidade de responder pessoalmente aos imprevistos.

Atualizar a agenda. É tão crucial manter a alocação de tempo alinhada com as prioridades dos CEOs que lhes sugerimos que se comprometessem a verificar trimestralmente se o cronograma do período anterior se encaixava adequadamente em sua agenda pessoal. Ela deveria estar atualizada para refletir as circunstâncias do período em curso.

Explicitar a agenda beneficia enormemente os CEOs. Tanto seus assistentes executivos quanto as equipes de liderança precisam conhecê-la e entendê-la para estarem continuamente alinhados com ela (ver quadro “Quatro atitudes de grandes assistentes executivos”). Essa compreensão os ajuda a assumir as metas e prioridades que o CEO espera que eles cumpram.

Lidar com a evolução dos acontecimentos. Boa parte do tempo dos CEOs por nós pesquisados (36% em média) era gasta no modo reativo com questões que se desdobravam, tanto interna como externamente. Para muitos diretores gerais não está muito claro quando e como abordá-las ou quanto tempo dedicar a elas. Digamos que um membro da equipe de liderança sênior saiu de uma reunião aparentemente irritado. O CEO deve procurar imediatamente a pessoa para ter certeza de que tudo está bem? Ou simplesmente esperar e deixar que ela se acalme? Não raro problemas emergentes parecem pequenos no início, mas depois evoluem em complicações maiores se o CEO não lhes dá a devida atenção. Em outras situações a intervenção do CEO pode aumentar as proporções de determinado problema tornando-o maior do que é. Encontrar respostas adequadas para essas situações de desdobramento é essencial no trabalho desse executivo.

De vez em quando os CEOs se surpreendem lidando com uma crise repentina, completamente instalada — uma falha de produto ou de segurança, uma proposta de um ativista hostil, um sério ataque cibernético ou mesmo uma catástrofe externa como um tsunami ou um ataque terrorista. A maioria dos líderes de nosso estudo (89%) atravessou algum período de crise. Embora, em média, fosse pequena (1% do tempo de trabalho durante o trimestre que rastreamos), a quantidade total de tempo gasto variava muito entre eles. As crises podem criar momentos “tudo ou nada” na liderança dos CEOs. Ao enfrentá-las, os CEOs precisam ser extremamente visíveis e envolver-se pessoalmente. A resposta não pode ser delegada a outros. Mostrar preocupação sincera com as pessoas afetadas, evitar atitudes defensivas, manter todos unidos e criar confiança de que a organização não só sobreviverá, mas se tornará mais forte, deve pautar a conduta dos CEOs nesses momentos.

Limitar as responsabilidades de rotina. Uma fração significativa (11%, em média) do tempo de trabalho dos nossos CEOs era consumida em obrigações de rotina. Essas atividades variavam consideravelmente: desde reuniões de avaliação, de conselho, teleconferências sobre resultados financeiros, até programação para o Dia do Investidor.

As avaliações operacionais são um componente importante das tarefas de rotina dos CEOs. O número, frequência e extensão variavam muito, e nossas discussões sugeriram que alguns CEOs — principalmente os que haviam sido COOs — se envolveram demais em avaliações que podiam ser delegadas aos subordinados.

A capacidade dos CEOs de controlar sua lista de tarefas foi também bastante variável. Dela constam, por exemplo palestras de boas-vindas aos novos funcionários. Esses rituais desempenham um importante papel simbólico e ajudam a reforçar os valores e a cultura da empresa. Escolhendo cuidadosamente os eventos dos quais participar, os CEOs podem indicar o nível de seu relacionamento com a organização. No entanto, eles precisam ser disciplinados para garantir que atividades agradáveis não consumam, em conjunto, mais tempo do que eles dispõem.

Nossas discussões sugerem que os CEOs precisam analisar bem cada atividade que entra na rotina e nas categorias “ter de fazer”. E saber se tais atividades têm um propósito importante ou são simplesmente hábitos da empresa, instituídos pelo antecessor, ou resquícios da função anterior do CEO.

Eles dependem enormemente de seus subordinados

Os subordinados diretos do CEO são os  executivos mais seniores da empresa e incluem alguns dos gestores mais competentes. Eles se espalham pelos principais elementos do negócio e oferecem ao CEO a maior oportunidade de alavancagem. Trabalhando em conjunto, a equipe de  liderança pode ser a força aglutinadora que o ajuda a integrar a empresa e a realizar seu trabalho.

Em nosso estudo quase metade (46%) do tempo do CEO dedicado aos grupos de stakeholders internos foi gasto com um ou mais subordinados diretos, e 21% foi gasto somente com subordinados diretos. O tempo total gasto com subordinados variou de 32% a 67% do tempo dedicado aos grupos de stakeholders internos. Quando analisamos essa variação, descobrimos que havia uma tendência maior dos CEOs a dedicar tempo a seus subordinados presentes quando confiavam mais neles.

Descobrimos que é essencial que todo membro da equipe de liderança se sobressaia e conquiste a confiança e o apoio total do CEO. Quaisquer deficiências de poder nesse grupo reduz significativamente a efetividade do CEO, porque realizar o trabalho que os subordinados deveriam ter feito e remediar depois consome tempo valioso. Na verdade, quando nossos CEOs se uniram em grupo como parceiros para ver como as coisas estavam andando depois de estarem no escritório havia algum tempo, seu maior arrependimento foi não terem estabelecido padrões suficientemente altos quando selecionaram seus subordinados diretos. Muitos CEOs nos disseram que foi por terem focado muito no presente e pouco no futuro logo que assumiram o cargo. Os subordinados diretos que poderiam gerenciar o status quo nem sempre eram aqueles que poderiam ajudá-los a elevar a empresa a novos patamares.

Quanto mais os CEOs delegarem à sua equipe de liderança, melhor se sentirão sobre como utilizam o tempo. Isso reduz a necessidade de envolver-se pessoalmente, fazer follow-up e pedir que outros os informem. Como os CEOs estão quase sempre com seus subordinados, é fácil manter-se informado sobre o andamento dos assuntos que estão tratando.

Manter-se conectado com outros gestores. Os CEOs de nosso estudo também passaram um tempo considerável (32% do tempo, em média, com grupos de stakeholders internos) com um grupo maior de líderes seniores, geralmente chamado de os Top 100. Muitas pessoas desse grupo reportam-se aos subordinados diretos do CEO. Verificamos que o tempo com esse nível superior de liderança foi bem gasto. Os Top 100 costumam ser a força motriz da execução na organização, e o contato direto com o CEO pode ajudar a alinhá-los e motivá-los. Esses líderes são decisivos no planejamento da sucessão: alguns serão candidatos a substituir os executivos mais seniores da empresa. Considerando que as pessoas nesse nível geralmente são uma geração mais jovem, alguns poderão eventualmente ser candidatos à sucessão do CEO. Por isso, conhecê-los pessoalmente pode ser muito útil.

Não surpreende o fato de os CEOs de nosso estudo gastarem menos tempo com gestores de nível mais baixo (14%, em média), e ainda menos tempo com os funcionários do chão de fábrica (cerca de 6%, em média). No entanto, nossa pesquisa sugere que CEOs eficientes precisam estar atentos para manter uma face humana na organização. Eles devem ser acessíveis e encontrar formas de se envolver significativamente com os funcionários de todos os níveis.
Isso não só os mantém em contato com o que realmente está acontecendo na empresa, mas também os ajuda a moldar e transmitir os valores organizacionais para toda a força de trabalho.

O contato direto com os funcionários de nível mais baixo mantém o CEO com os pés no chão e o ajuda a entender a realidade deles. O CEO enfrenta um risco real de trabalhar numa bolha e nunca perceber o mundo real que os trabalhadores enfrentam. As relações com funcionários de vários níveis promovem a legitimidade e credibilidade do CEO aos olhos dos funcionários, o que é essencial para motivá-los e conquistar seu apoio.

Estar a par do que está acontecendo. Passar certo tempo com os funcionários do chão de fábrica e com o grupo de stakeholders externos talentosos da linha de frente é uma forma indispensável de obter informações confiáveis sobre o que realmente está acontecendo na empresa e na indústria. Este é um grande desafio do CEO. Alguns CEOs estabelecem esse contato com o pessoal da linha de frente andando pelos corredores, e visitando o chão de fábrica e utilizando mecanismos como almoços periódicos, visitas de improviso e viagens de campo cuidadosamente programadas aos locais dos clientes e da empresa. Outros utilizam interações em grupo, como as reuniões gerais, para promover conversas sinceras e abertas, com um grande número de funcionários (em vez de apresentações em PowerPoint). No entanto, nossos dados revelam que o sucesso dos CEOs em conseguir tempo para esses passos varia muito.

Eles gerenciam com amplos mecanismos de integração

Os CEOs devem evitar assumir tarefas demais. Eles simplesmente não conseguem tomar, ou até ratificar, a maioria das decisões diretamente. Em vez disso, devem criar estruturas e processos bem elaborados que ajudem todos da organização a fazer boas escolhas. Esses mecanismos informam, apoiam, possibilitam e integram o trabalho de todos e, ao mesmo tempo, formam as competências da empresa.

Os mecanismos de integração mais poderosos incluem estratégia (na qual os CEOs de nosso estudo dedicavam, em média, 21% do seu tempo), avaliações de funcionários e das unidades de negócios (25% do tempo), desenvolvimento de pessoas e relacionamentos (25% do tempo), alinhamento da estrutura e cultura organizacional com as necessidades do negócio (16% do tempo) e fusões e aquisições (4% do tempo).

Mobilização da estratégia. A alavanca mais poderosa do CEO é garantir que cada unidade — e a empresa como um todo — tenha uma estratégia clara e bem definida. A estratégia cria um alinhamento entre as várias decisões internas do negócio e toda a organização. Ao gastar tempo com a estratégia, o CEO fornece uma direção para a empresa, ajuda a explicitar sua proposição de valor e define como ela deverá competir no mercado e como se diferenciar da concorrência. A estratégia explicita o que a empresa não fará. Quando é convincente — bem compreendida por toda a organização —, motiva e energiza. E sem uma estratégia clara, o CEO se envolverá em muitas decisões táticas.

Em empresas grandes e complexas, os CEOs geralmente não podem despender tempo suficiente em estratégia — eles estão constantemente trabalhando para moldá-la, refiná-la, transmiti-la, reforçá-la, e ajudar as pessoas a perceber quando estão se desviando dela. Os CEOs precisam também garantir que a estratégia seja renovada periodicamente e baseada em mudanças no ambiente. As escolhas do portfólio como desinvestimentos, fusões e aquisições são críticas para a estratégia, e o CEO precisa envolver-se pessoalmente nessas ações.

Alinhar a estrutura e a cultura organizacional. Para fomentar decisões adequadas em toda a empresa, sua estrutura precisa estar alinhada com sua estratégia. Caso contrário, o CEO terá de enfrentar uma interminável competição entre as unidades. Também pode se tornar um grande ralo para o CEO se a organização pender constantemente de uma estrutura para outra.

A cultura — que engloba os valores, crenças e normas organizacionais — é outra alavanca decisiva do CEO para fortalecer a estratégia e influenciar o modo como a organização como um todo se comporta  em relação ao seu desempenho. Os CEOs podem moldar a cultura da empresa de  várias formas, desde quanto tempo eles passam referindo-se a elas em vários  fóruns até viver pessoalmente os comportamentos valorizados, de reconhecimento, recompensa, e fortalecer aqueles que representam a cultura desejada, enquanto tomam medidas para corrigir comportamentos indesejados. É da competência do CEO defender a cultura da organização e procurar constantemente oportunidades de fortalecê-la.

Projetar, monitorar e aprimorar processos. Os CEOs precisam garantir que a estratégia da empresa seja bem executada. Isso ocorre quando a organização possui rigorosos processos por meio dos quais tarefas — como planejamento de marketing, precificação, desenvolvimento de produto e a própria estratégia de desenvolvimento — são executadas. Bons processos reúnem o melhor conhecimento organizacional e procuram evitar que o CEO tenha continuamente de passar por cima de decisões.

Avaliações formais são essenciais para verificar se a empresa está entregando o desempenho exigido. Embora essas avaliações consumam um quarto do tempo total do CEO, elas lhe permitem acompanhar, fornecer feedback regular, manter os altos padrões e garantir não só correções oportunas de curso como também a aplicação das lições aprendidas no aprimoramento dos vários processos que contribuem para o bom desempenho da empresa.

No entanto, participar exageradamente das revisões pode envolver demais o CEO nas operações da empresa e sobrecarregá-lo com detalhes desnecessários. Conversamos muito com os CEOs de nosso estudo sobre esse problema. Descobrimos que recorrentemente muitos passam maus bocados para livrar-se de suas antigas funções de COO ou de presidente. Alguns até esquecem que sua equipe sênior deve assumir a responsabilidade de muitas avaliações e mantê-los informados periodicamente.

Quando os CEOs não delegam as avaliações para seus subordinados diretos que estão perfeitamente aptos a realizá-las, eles corroem a autonomia e a responsabilidade de suas equipes de gestão. Isso os impede de extrair o máximo de suas equipes.

Desenvolver pessoas e relacionamentos. Construir o canal de liderança da empresa é uma função importante e de pleno direito do CEO. Ele precisa estar pessoalmente envolvido e comprometido em melhorar a qualidade dos líderes da empresa, e não simplesmente deixar essa tarefa nas mãos do chefe de RH. As escolhas da liderança são fundamentais para moldar a cultura da empresa. Quem é contratado, promovido ou demitido sinaliza o que de fato o CEO e a empresa valorizam.

Os CEOs precisam extrair o máximo dos talentos da organização e, para isso, forjar conexões pessoais. Nossos CEOs

passavam 25% de seu tempo total de trabalho em reuniões focadas na construção de relacionamentos. Quando a confiança é mútua, a delegação surge mais naturalmente, é mais fácil chegar a consensos, pois o monitoramento e o acompanhamento diminuem. Bons relacionamentos também tornam as pessoas mais inclinadas a conceder o benefício da dúvida, quando isso é necessário, e a dizer a verdade, que é inestimável na cúpula.

O tempo que os CEOs passam criando capital social por meio de redes de relações pessoais traz muitas vantagens e é muito bem gasto.

Eles estão sempre em reunião

Os CEOs participam de uma série infindável de reuniões, e cada uma pode ser completamente diferente da anterior e da posterior. A diversidade e o grande número delas são traços característicos dos compromissos do alto escalão da empresa. Em média, os líderes de nosso estudo participavam de 37 reuniões, de duração variável, em qualquer semana. Elas consumiam 72% de seu tempo de trabalho.

Fazer reuniões mais curtas e eficientes. Os CEOs precisam verificar regularmente quais reuniões são realmente necessárias e quais podem ser delegadas, e abrir mão daquelas às quais estavam acostumados em funções anteriores.

Eles devem analisar bem a duração das reuniões. Em nosso estudo, as de uma hora representavam, em média, 32% das reuniões dos CEOs; reuniões mais longas, 38%; e reuniões mais curtas, 30%. A duração era geralmente questão de hábito organizacional, pessoal ou ambos — a norma era a duração padrão de uma hora.

Períodos “padrão” de reuniões devem ser revistos com o objetivo de reduzir a duração. Esse procedimento pode melhorar significativamente a eficiência do CEO. Em nossas reuniões exploratórias, os CEOs confessaram que reuniões de uma hora poderiam ser reduzidas para 30 minutos ou até 15 minutos. Outra boa forma de agilizar é redefinir as normas da reunião: todas devem ter agenda clara, e para minimizarem as repetições os participantes devem vir já preparados. CEOs eficientes divulgam as normas sobre reuniões por toda a organização.

Alguns CEOs tinham receio de parecer pouco amistosos se alguém pedisse uma hora e eles ou os AEs oferecessem 30 minutos. Mas descobrimos que quando se trata de duração de reunião vale a pena contrariar. “Qualquer coisa que peçam, corte pela metade”, disse um CEO.

Outro atributo importante de toda reunião é o número de participantes e a composição deles. As reuniões individuais eram as mais comuns (em média 42% das reuniões), seguidas das reuniões com dois a cinco participantes (21%). Embora os CEOs realizassem reuniões com grandes grupos de 50 ou mais participantes — como políticos locais, liderança de fora da sede, ou reuniões gerais de toda a empresa —, elas eram mais raras (5%).

A ênfase em reuniões individuais e com pequenos grupos faz sentido para facilitar a delegação e a construção de relacionamento e permite confidencialidade. Mas os líderes devem procurar também oportunidades de reunir as pessoas certas. Uma parte essencial da função do CEO é alinhar vários grupos de interessados internos e externos em torno do consenso sobre as questões, decisões e planos de ação. Convocar as pessoas certas para a reunião é uma forma eficaz de construir esse alinhamento e evitar a necessidade de interações repetitivas, demoradas para conseguir o alinhamento de todos.

Permitir acessibilidade e espontaneidade. A maior parte do tempo de nossos CEOs (75%, em média) era agendada com antecedência. Os próprios CEOs iniciavam mais de metade das reuniões (51%).

Embora seja essencial controlar a natureza e o número de reuniões, os CEOs precisam reservar regularmente algum tempo para interações espontâneas (que em nosso estudo representavam 25% de seu tempo total de trabalho). Isso libera tempo para participar de compromissos marcados no mesmo dia, iniciados por outros, como reuniões ou conversas oportunas.

O tempo que nossos CEOs reservavam para reuniões espontâneas variava consideravelmente, de 3% a 61%. Em nossas reuniões exploratórias, os CEOs que perceberam que reservavam pouco tempo para as reuniões de última hora se surpreenderam e rapidamente reconheceram a necessidade de mudar.

Espontaneidade e acessibilidade reforçam a legitimidade dos CEOs. Líderes cuja agenda está sempre lotada ou cujo AE se considera guardião e diz não para todos correm o risco de ser considerados arrogantes, presunçosos ou inatingíveis. Os AEs desempenham um papel decisivo para atingir o equilíbrio certo.

Lutar por tempo de isolamento. Também é vital para os CEOs reservar um período adequado, para si mesmos, sem interrupção, para poderem refletir e preparar-se para as reuniões. Em nosso estudo, eles passavam, em média, 28% do tempo de trabalho sozinhos — mas também aqui a variação era grande: 10% até 48%. Infelizmente boa parte desse tempo reservado para si próprios (59%) era fragmentada em blocos de uma hora ou menos. Somente uma pequena parte (18%) era fragmentada em blocos de duas horas ou mais. Os CEOs precisam dispor de períodos significativos de isolamento e evitar dispersá-los tratando de assuntos imediatos, principalmente os que constam da caixa de entrada de e-mails. Esse problema se mostrou comum entre os CEOs de nosso estudo, que rapidamente o reconheceram.

Considerando que os períodos que os CEOs passam no escritório escoam velozmente, despender certo tempo sozinhos fora do escritório é particularmente benéfico. Viagens para lugares distantes sem contato com o escritório propicia períodos para reflexões críticas, e muitos CEOs confirmam isso. E nestes casos eles devem evitar viajar com comitiva.

Eles se esforçam para interagir com muitos grupos de stakeholders externos

Enquanto os CEOs que estudamos passavam a maior parte do tempo (70%, em média) interagindo com grupos de stakeholders internos, boa parte (30%, em média) era gasta com grupos externos: 16% com parceiros de negócios (clientes, fornecedores, banqueiros, investidores, consultores, advogados, empresas de relações públicas e prestadores de serviços), 5% com o conselho de diretoria da empresa e 9% com compromissos externos (participação em outros conselhos, grupos industriais, contatos com a mídia, governo, comunidades, atividades filantrópicas).

Stakeholders externos podem exigir tanta atenção quanto os internos. Todos querem falar com o CEO, e atender os stakeholders externos consome muito tempo. Muitas vezes, envolve horas extras no escritório e mais tempo fora da sede e de casa. É arriscado desviar-se para atender a compromissos externos menos ligados ao sucesso da empresa.

Encontrar tempo para os clientes. A maioria de nossos CEOs mostrou desapontamento ao saber que passava tão pouco tempo com os clientes — somente 3%, em média. Alguns ficaram ainda mais surpresos quando souberam que era menos tempo que dedicavam aos consultores. O pouco tempo dedicado aos clientes é, em parte, uma função do enorme âmbito das responsabilidades internas: à medida que o executivo ascende na hierarquia empresarial, de gestor de uma linha de negócios (que envolve contato mais frequente com o cliente) para a posição de liderança de toda a empresa, é natural que o tempo de contato pessoal com o cliente diminua.

Não obstante, os CEOs de nosso estudo perceberam claramente que 3% era irrisório. Os clientes são uma importante fonte de informação independente sobre o progresso da empresa, tendências do setor e concorrência. Em empresas B2B, reuniões com CEOs de clientes são valiosas, uma vez que conversas com pares podem ser muito francas. Em empresas B2C, também existem excelentes oportunidades de contato com os clientes. Para CEOs de empresas varejistas, por exemplo, visitas às lojas — principalmente sem aviso prévio — são uma forma indispensável para conversar com os clientes comuns, e não apenas com o staff.

Alguns CEOs alocam sistematicamente tempo com os clientes. Em nosso estudo, o CEO de uma empresa de serviços financeiros, por exemplo, tem por meta encontrar-se pessoalmente com um cliente por dia. O de uma manufatura destina dois dias por mês para visitar clientes. Outros CEOs tentam encaixar em suas viagens algumas visitas a clientes. Aparentemente esses e outros hábitos são a forma mais confiável para garantir tempo suficiente com o cliente.

Restringir o tempo com investidores. Em média, nossos CEOs gastavam apenas 3% do tempo de trabalho com os investidores. Muitos se surpreenderam com o resultado. Eles acreditavam que dedicavam mais tempo aos investidores. Mas enquanto dedicar mais tempo é melhor quando se trata de clientes, para os investidores a regra não vale. Reuniões excessivas com investidores podem, facilmente, tornar-se sorvedouros de tempo e levar o CEO a tentar administrar o preço das ações em vez de focar nos fundamentos do negócio. Estar em contato com alguns investidores de compras decisivos, realizar teleconferências trimestrais e manter um dia anual do investidor pode ser tudo o que o CEO deve fazer — a menos, é claro, que a empresa esteja sofrendo séria agitação do investidor ou ativismo. De modo geral, os CEOs que estudamos parecem ter descoberto esse foco com o passar do tempo, depois de envolver-se no início da carreira em numerosas relações com investidores.

Restringir compromissos externos não pertinentes. Existe um risco real de os CEOs perderem o foco com atividades externas não diretamente relacionadas ao negócio, em alta demanda, que muitas vezes envolvem alguma comunidade respeitável e questões sociais. Essas atividades consumiam, em média, quase 2% do tempo de trabalho dos CEOs que estudamos. Embora os CEOs devessem dar retorno às suas comunidades e desempenhar o papel de líderes políticos nos negócios, é aconselhável que restrinjam o número de horas que dedicam pessoalmente a essas atividades e à participação em grupos de negócio. Embora a presença deles seja importante, é possível supervisionar e gerenciar essas tarefas delegando-as aos subordinados diretos.

Encontrar tempo para os conselheiros. Todos os nossos CEOs compreenderam a importância de despender tempo com seu conselho. Em nosso estudo, interagir com os diretores representava 5% do tempo total de trabalho dos CEOs, ou 41 horas por trimestre em média. Porém mais uma vez observamos uma variação significativa: um CEO passou seis horas com os diretores, outro, 165.

O CEO nunca deve esquecer que o conselho é seu chefe e que “administrar para a cúpula” é vital para o sucesso. No entanto, isso envolve mais que reuniões de diretoria, reuniões de comissões e retiros do conselho. Os CEOs precisam encontrar tempo para formar relacionamentos pessoais significativos com os diretores. Isso é essencial para aproveitar melhor a expertise e a visão de cada um.

Nas reuniões de conselho, muitas vezes não fica clara a experiência anterior de seus membros, mas esse conhecimento é crucial nas crises e nos temas polêmicos. Todo CEO deve manter os diretores bem informados e se entrosar com eles entre as reuniões por meio de boletins e atualizações. É importante ter consenso e alinhamento com o conselho em momentos de tensão ou de desafios do mercado.

As dimensões da função e da influência dos CEOs

Os dados sobre o uso do tempo dos CEOs revelam que a enorme complexidade de sua função — a infinidade de tipos de trabalho, atividades e grupos de interessados — é muito maior do que já foi documentado ou talvez até compreendido.

Aoanalisarmos a posição do CEO, percebemos que seu trabalho envolve seis esferas de influência. E cada uma, uma dualidade — uma contradição aparente, semelhante ao yin e yang — que os CEOs precisam administrar simultaneamente para ser eficiente (ver quadro “Administração das esferas de influência do CEO”).

A primeira esfera de influência: obviamente os CEOs exercem influência direta sobre muitas questões e decisões, como revelam as numerosas avaliações e reuniões individuais. No entanto, as restrições inerentes ao tempo e ao conhecimento dos CEOs indicam que boa parte dela precisa ser também indireta. Bons CEOs estão sempre no controle, mas resolvem problemas utilizando estratégia, cultura e processos organizacionais que levam a profunda análise e alinhamento de toda a organização. Os CEOs precisam aprender a compatibilizar a influência direta com a indireta.

A segunda: boa parte das atividades dos CEOs envolve necessariamente grupos de stakeholders internos e tarefas empresariais, e nossos dados mostraram a enorme quantidade de trabalho que eles precisam realizar. No entanto, os CEOs são os únicos em condições de se envolver também com numerosos grupos de stakeholders externos, influenciá-los e representar a empresa. CEOs eficientes compatibilizam suas funções internas com as externas, trazendo perspectivas de fora para a empresa. E se certificam de que os grupos de stakeholders externos entendem o valor e o trabalho da empresa.

A terceira: boa parte do trabalho do CEO é inerentemente proativa: antecipar problemas, reunir fatos, conduzir análises e fazer escolhas sensatas e oportunas. Aqui, o CEO define e conduz a agenda. No entanto, reagir bem às crises e eventos não planejados e imprevisíveis é uma das ações mais importantes dos CEOs. Suas escolhas e sua presença pessoal, ou a falta dela, têm grandes consequências, tanto fora da organização como dentro. Esses períodos podem determinar o sucesso ou o fracasso da empresa e a própria capacidade de liderança do CEO.

A quarta: embora os CEOs tenham alto poder de alavancagem em virtude de sua posição hierárquica e de seu acesso a recursos, eles enfrentam incontáveis e muitas vezes não reconhecidas restrições e complexidades para exercer essa alavancagem. Eles são limitados quanto ao número de vezes que podem anular decisões que lhes foram apresentadas para aprovação ou quanto à rapidez com que empreendem mudanças sem garantia de apoio e adesão de sua equipe sênior e do conselho de diretores. Eles precisam identificar o grupo ou pessoas necessárias para produzir mudanças e, depois, descobrir como conquistar o líder que as mobilizará. E encontrar o equilíbrio certo entre aproveitar ao máximo o poder de alavancagem que possuem e ao mesmo tempo ser igualmente sensíveis às restrições que enfrentam e aos stakeholders de que precisam. Caso contrário, haverá resistência, o que poderá prejudicá-los.

A quinta: embora boa parte da influência do CEO seja altamente tangível, envolvendo decisões sobre temas como prioridades estratégicas, metas de orçamento e seleção de pessoal, algumas das maiores influências do CEO são simbólicas. Elas decorrem do significado que as pessoas associam às ações do CEO. O que ele faz (e deixa de fazer), incluindo atividades do dia a dia, como: seu traje, o carro que dirige, o local onde estaciona, os locais onde faz as refeições, seu modo de conversar e seus interlocutores — envia mensagens implícitas para a empresa e para os grupos de interessados. Todas as ações do CEO afetam o foco da organização, suas normas de comportamento, sua cultura e seus valores. Os efeitos simbólicos das escolhas do CEO podem ir ainda mais além das suas ações específicas.

A sexta: o CEO detém enorme poder e autoridade formal que são exercidos das várias formas que descrevemos. No entanto, poder, autoridade, competência e até resultados são insuficientes para garantir de fato seu sucesso. O CEO eficiente combina poder e autoridade formal com legitimidade. Ele consegue legitimidade quando os funcionários acreditam nele como pessoa e como líder. Ganha legitimidade demonstrando valores, ética, justiça e compromisso abnegado para com a empresa e seu pessoal. A legitimidade promove não só a motivação que vai muito além de seguir ordens, como também um extraordinário desempenho organizacional. A alocação de tempo do CEO, portanto, não é simples questão de processos de tomada de decisão e deliberações em reuniões. Ela reflete um conjunto muito mais amplo de formas pelas quais o CEO, como pessoa, se envolve com a organização e seu pessoal.

Se o CEO administrar de acordo com essas seis dimensões de influência será mais fácil examinar os aspectos menos diretos, menos de cima para baixo, menos tangíveis e mais humanos de seu trabalho. Sem essa consciência, no entanto, ele abdica de algumas das mais poderosas alavancas de que dispõe para promover a mudança.

Por que é importante ter bons líderes

Foram desenvolvidos inúmeros conceitos, ferramentas e métricas para ajudar os líderes a fazer uma boa gestão. No entanto, nosso estudo sobre o que os CEOs de grandes e complexas organizações fazem de fato — como ficou evidente na forma como alocam seu tempo — abre uma nova janela sobre o significado da liderança e de seus vários componentes e dimensões. Ser CEO é altamente desafiador, e é difícil desempenhar bem essa função.

O sucesso dos CEOs tem enormes consequências — boas ou más — para os funcionários, clientes, comunidades, criação de riqueza, trajetória da economia e até a sociedade. Ser CEO vem se tornando cada vez mais difícil. À medida que a quantidade e o escopo do trabalho continuam a crescer, a complexidade organizacional aumenta, a tecnologia avança, a concorrência acirra e a responsabilidade do CEO se intensifica. As ideias que apresentamos têm por objetivo fornecer aos atuais e futuros líderes, que precisam assumir essa enorme responsabilidade, uma compreensão mais ampla de seu papel e a melhor forma de utilizar seu recurso mais importante: o tempo.

Fonte: HBRB