Estratégia & Marketing
Postado em quinta-feira, 05 de dezembro de 2019 às 11:39
Pesquisa após pesquisa, a execução de estratégias cuidadosamente desenvolvidas aparece como sendo um problema que parece fugir à solução por parte dos executivos. Eles admitem que não conseguem acertar. Uma coisa é desenvolver a estratégia na sala do conselho e outra muito diferente, é fazer com que ela funcione em todos os níveis da empresa.
Temos aqui um exemplo de uma empresa de petróleo e gás que vou chamar de Pacific. O problema na implementação começou quando o conselho e a equipe de executivos seniores viajaram para Hong Kong para um “retiro estratégico’’. Durante três dias esse grupo de seis integrantes da diretoria e oito executivos assistiram as apresentações, revisaram relatórios financeiros, e desenvolveram 26 “declarações estratégicas’’. Não usaram nenhuma abordagem teórica para desenvolver essas declarações, os detalhes foram simplesmente pensados pelo grupo ali reunido. Doze meses se passaram e o ponteiro que marcava o estágio da execução mal tinha se movido. Era o segundo ano seguido em que isso acontecia. O CEO decidiu que era hora de fazer alguma coisa – qualquer coisa.
Foi quando me contrataram como consultor em estratégias. Ao avaliar suas “estratégias”, pude perceber que eles usaram essa palavra livremente – não que isto não seja comum. Eram um misto de bons resultados que se esperava que acontecessem, por exemplo: “se tornar um operador de .…” e de objetivos, por exemplo, “força de trabalho engajada ….”. No entanto, em sua essência a lista era composta de descrições de programas em nível corporativo, como por exemplo, “formar alianças estratégicas com…”
A pergunta era: como a Pacific poderia avançar com esse material e alcançar resultados concretos no desempenho dos negócios? Eis aqui alguns princípios que me guiaram na tarefa de ajudar a Pacific com essa resposta.
Restrinja seu foco
O pesadelo recorrente da Pacific teve início na quantidade de declarações estratégicas que decidiu implementar. Ao avaliar as 26 declarações, pude perceber que demandavam muitos recursos e tempo para sua execução. Seria um trabalho hercúleo.
Lembrei-me de uma experiência de outro cliente. Durante o retiro estratégico, um dos gestores seniores falou: “Não sei porque fazemos isso. Todos os anos nos reunimos. Escrevemos todas essas coisas e raramente alguma coisa é feita.” Percebi essa sensação de desilusão e descrevi isso ao grupo da seguinte forma: “vocês se preparam para o fracasso”. Sugeri então, “é melhor ter como objetivo poucas coisas importantes para o ano e comemorar o sucesso quando forem alcançadas”
Dessa forma, o primeiro passo para a execução bem sucedida no caso da Pacific foi identificar três das 26 declarações estratégicas que eram as mais importantes para seu desempenho e focalizar nelas. As outras declarações seriam implementadas ao longo do tempo, mas não nos próximos 12 meses.
Não tente alcançar muito, nem dê chance ao fracasso. Quanto mais você tentar alcançar, menos vai conseguir.
Escreva as declarações no imperativo
Cada uma das três declarações precisou ser traduzida em ação. Assim, uma das primeiras coisas que fizemos foi desenvolver um plano de ação para absorveressas ações conforme foram sendo desenvolvidas nos workshops subsequentes.
O que é uma ação? Você pode pensar que a resposta é óbvia – mas não é. “Ação” é muitas vezes confundida com “atividade”.
Conforme mostrei às equipes, ações começam com um imperativo. “Treine a equipe no novo sistema de gestão de relacionamento com o cliente” é uma ação que pode ser atribuída a alguém para ser completada até determinada data. Por outro lado, usar o infinitivo como por exemplo “Treinar a equipe”, parece ser mais uma ação que acontecerá com o tempo. Não está endereçada a ninguém.
Atribua donos às declarações
A própria natureza das declarações estratégicas trabalha contra sua execução. São concebidas no nível organizacional, mas implementá-las envolve pessoas em departamentos específicos. Estamos pulando de um nível para outro. Considere essa declaração estratégica da Pacific: “Participar delicenças estratégicas de retenção e desenvolvimento.” Quando sentamos para abordar sua implementação, percebemos que três departamentos deveriam ser envolvidos – Jurídico, Financeiro e Operações.
Isso é um problema porque nenhum departamento é o “dono’’, ou seja, ninguém é responsável por garantir que a ação aconteça. Você pode dizer que o CEO é o dono da ação – como também é dono de todas as declarações estratégicas. Mas nesse caso, devido ao seu envolvimento em outros assuntos fora da organização, isso não era possível. Portanto a decisão tomada foi designar um “dono” para cada uma das três declarações estratégicas, escolhidos entre os chefes de departamento.
Esses “donos” respondiam diretamente ao CEO e eram responsáveis pela execução dessa estratégia. Por exemplo, “Administrar a saúde e a segurança em linha com as melhores práticas internacionais’’ dizia respeito aos colaboradores, de forma que foi designada ao RH. O chefe de Operações se tornou o dono de “Participar delicenças estratégicas de retenção e desenvolvimento.”, e Operações ficou responsável por coordenar as contribuições feitas pelo Jurídico e Financeiro.
Faças as reuniões estratégicas separadamente
Assuntos estratégicos e assuntos operacionais sempre competem pela atenção dos executivos seniores. Se os problemas do dia a dia (operacionais) são pauta da agenda de uma reunião executiva juntamente com problemas de longo prazo (estratégicos), se você é o presidente, tente fazer de outra forma, ou o dia a dia terá procedência. Todos os gestores que conheço, sem hesitação, reconhecem esse problema.
Uma solução é criar dois calendários de reuniões para executar uma estratégia: um para revisões da operação e outro para revisões da estratégia.
A Bain de Michael Mankins sugere que as reuniões de operações deveriam acontecer uma vez por semana e as reuniões de revisão de estratégia deveriam acontecer uma vez por mês. À medida que a execução em cascata prossegue em uma empresa, as reuniões de execução podem acontecer com mais frequência. A Pacific optou por um calendário mensal para revisões de implementação para o nível executivo sênior.
Tenho dois outros clientes que separam as reuniões. Um é uma empresa pública na área de seguros, e outro, uma empresa privada de transportes. O COO da empresa de seguros relata que “percebemos que essa (conduzir reuniões separadas) é a única forma de manter a estratégia em andamento.” A empresa de transportes mantém “reuniões executivas’’ mensais ao nível do grupo. A Gerente Geral para a unidade de negócios de frete relata que essas reuniões são “voltadas para a estratégia’’. Para a sua unidade de negócios, ela realiza quinzenalmente, “reuniões de gestão’’ com foco operacional, e em cascata, reuniões semanais para agendar “a produção da semana’’.
Nomeie um monitor
Todos já ouvimos o dito popular “o que pode ser medido, pode ser feito’’. Bem, isso não é bem uma verdade. Números são importantes, sem dúvida nenhuma. Certamente colaboram para que as pessoas façam análises detalhadas, e devem ser usados em qualquer avaliação. No entanto, o que realmente nos move é a atenção que recebemos de outras pessoas – especialmente se essa atenção vem do nosso chefe. A estrutura hierárquica das organizações determina isso.
Podemos ver isso nas empresas. Se um gestor para de perguntar sobre os resultados de “melhoria na qualidade’’, por exemplo, e a equipe não ouve falar sobre isso nos últimos tempos, eles se voltam para outras questões de sua preferência, como por exemplo “resultado’’. Se essa falta de atenção se espalha, “melhoria na qualidade’’ desce na lista de prioridade de todos.
Para solucionar isso – e esse é um ponto vital – designe alguém com autoridade para chamar os donos das declarações para prestarem contas, consultando-os regularmente sobre o progresso da execução. No caso da Pacific, o papel de monitoramento recaiu sobre os ombros do COO – Chief Operating Officer – que conduziu as reuniões mensais de estratégia.
O desafio básico na execução de estratégias é traduzir ideias amplas sobre o que o faz competitivo no nível organizacional em ações concretas para o progresso no nível pessoal. Para enfrentar esse desafio de forma eficaz, siga estas regras simples que relacionei aqui.
Fonte: Harvard Business Review
Temos aqui um exemplo de uma empresa de petróleo e gás que vou chamar de Pacific. O problema na implementação começou quando o conselho e a equipe de executivos seniores viajaram para Hong Kong para um “retiro estratégico’’. Durante três dias esse grupo de seis integrantes da diretoria e oito executivos assistiram as apresentações, revisaram relatórios financeiros, e desenvolveram 26 “declarações estratégicas’’. Não usaram nenhuma abordagem teórica para desenvolver essas declarações, os detalhes foram simplesmente pensados pelo grupo ali reunido. Doze meses se passaram e o ponteiro que marcava o estágio da execução mal tinha se movido. Era o segundo ano seguido em que isso acontecia. O CEO decidiu que era hora de fazer alguma coisa – qualquer coisa.
Foi quando me contrataram como consultor em estratégias. Ao avaliar suas “estratégias”, pude perceber que eles usaram essa palavra livremente – não que isto não seja comum. Eram um misto de bons resultados que se esperava que acontecessem, por exemplo: “se tornar um operador de .…” e de objetivos, por exemplo, “força de trabalho engajada ….”. No entanto, em sua essência a lista era composta de descrições de programas em nível corporativo, como por exemplo, “formar alianças estratégicas com…”
A pergunta era: como a Pacific poderia avançar com esse material e alcançar resultados concretos no desempenho dos negócios? Eis aqui alguns princípios que me guiaram na tarefa de ajudar a Pacific com essa resposta.
Restrinja seu foco
O pesadelo recorrente da Pacific teve início na quantidade de declarações estratégicas que decidiu implementar. Ao avaliar as 26 declarações, pude perceber que demandavam muitos recursos e tempo para sua execução. Seria um trabalho hercúleo.
Lembrei-me de uma experiência de outro cliente. Durante o retiro estratégico, um dos gestores seniores falou: “Não sei porque fazemos isso. Todos os anos nos reunimos. Escrevemos todas essas coisas e raramente alguma coisa é feita.” Percebi essa sensação de desilusão e descrevi isso ao grupo da seguinte forma: “vocês se preparam para o fracasso”. Sugeri então, “é melhor ter como objetivo poucas coisas importantes para o ano e comemorar o sucesso quando forem alcançadas”
Dessa forma, o primeiro passo para a execução bem sucedida no caso da Pacific foi identificar três das 26 declarações estratégicas que eram as mais importantes para seu desempenho e focalizar nelas. As outras declarações seriam implementadas ao longo do tempo, mas não nos próximos 12 meses.
Não tente alcançar muito, nem dê chance ao fracasso. Quanto mais você tentar alcançar, menos vai conseguir.
Escreva as declarações no imperativo
Cada uma das três declarações precisou ser traduzida em ação. Assim, uma das primeiras coisas que fizemos foi desenvolver um plano de ação para absorveressas ações conforme foram sendo desenvolvidas nos workshops subsequentes.
O que é uma ação? Você pode pensar que a resposta é óbvia – mas não é. “Ação” é muitas vezes confundida com “atividade”.
Conforme mostrei às equipes, ações começam com um imperativo. “Treine a equipe no novo sistema de gestão de relacionamento com o cliente” é uma ação que pode ser atribuída a alguém para ser completada até determinada data. Por outro lado, usar o infinitivo como por exemplo “Treinar a equipe”, parece ser mais uma ação que acontecerá com o tempo. Não está endereçada a ninguém.
Atribua donos às declarações
A própria natureza das declarações estratégicas trabalha contra sua execução. São concebidas no nível organizacional, mas implementá-las envolve pessoas em departamentos específicos. Estamos pulando de um nível para outro. Considere essa declaração estratégica da Pacific: “Participar delicenças estratégicas de retenção e desenvolvimento.” Quando sentamos para abordar sua implementação, percebemos que três departamentos deveriam ser envolvidos – Jurídico, Financeiro e Operações.
Isso é um problema porque nenhum departamento é o “dono’’, ou seja, ninguém é responsável por garantir que a ação aconteça. Você pode dizer que o CEO é o dono da ação – como também é dono de todas as declarações estratégicas. Mas nesse caso, devido ao seu envolvimento em outros assuntos fora da organização, isso não era possível. Portanto a decisão tomada foi designar um “dono” para cada uma das três declarações estratégicas, escolhidos entre os chefes de departamento.
Esses “donos” respondiam diretamente ao CEO e eram responsáveis pela execução dessa estratégia. Por exemplo, “Administrar a saúde e a segurança em linha com as melhores práticas internacionais’’ dizia respeito aos colaboradores, de forma que foi designada ao RH. O chefe de Operações se tornou o dono de “Participar delicenças estratégicas de retenção e desenvolvimento.”, e Operações ficou responsável por coordenar as contribuições feitas pelo Jurídico e Financeiro.
Faças as reuniões estratégicas separadamente
Assuntos estratégicos e assuntos operacionais sempre competem pela atenção dos executivos seniores. Se os problemas do dia a dia (operacionais) são pauta da agenda de uma reunião executiva juntamente com problemas de longo prazo (estratégicos), se você é o presidente, tente fazer de outra forma, ou o dia a dia terá procedência. Todos os gestores que conheço, sem hesitação, reconhecem esse problema.
Uma solução é criar dois calendários de reuniões para executar uma estratégia: um para revisões da operação e outro para revisões da estratégia.
A Bain de Michael Mankins sugere que as reuniões de operações deveriam acontecer uma vez por semana e as reuniões de revisão de estratégia deveriam acontecer uma vez por mês. À medida que a execução em cascata prossegue em uma empresa, as reuniões de execução podem acontecer com mais frequência. A Pacific optou por um calendário mensal para revisões de implementação para o nível executivo sênior.
Tenho dois outros clientes que separam as reuniões. Um é uma empresa pública na área de seguros, e outro, uma empresa privada de transportes. O COO da empresa de seguros relata que “percebemos que essa (conduzir reuniões separadas) é a única forma de manter a estratégia em andamento.” A empresa de transportes mantém “reuniões executivas’’ mensais ao nível do grupo. A Gerente Geral para a unidade de negócios de frete relata que essas reuniões são “voltadas para a estratégia’’. Para a sua unidade de negócios, ela realiza quinzenalmente, “reuniões de gestão’’ com foco operacional, e em cascata, reuniões semanais para agendar “a produção da semana’’.
Nomeie um monitor
Todos já ouvimos o dito popular “o que pode ser medido, pode ser feito’’. Bem, isso não é bem uma verdade. Números são importantes, sem dúvida nenhuma. Certamente colaboram para que as pessoas façam análises detalhadas, e devem ser usados em qualquer avaliação. No entanto, o que realmente nos move é a atenção que recebemos de outras pessoas – especialmente se essa atenção vem do nosso chefe. A estrutura hierárquica das organizações determina isso.
Podemos ver isso nas empresas. Se um gestor para de perguntar sobre os resultados de “melhoria na qualidade’’, por exemplo, e a equipe não ouve falar sobre isso nos últimos tempos, eles se voltam para outras questões de sua preferência, como por exemplo “resultado’’. Se essa falta de atenção se espalha, “melhoria na qualidade’’ desce na lista de prioridade de todos.
Para solucionar isso – e esse é um ponto vital – designe alguém com autoridade para chamar os donos das declarações para prestarem contas, consultando-os regularmente sobre o progresso da execução. No caso da Pacific, o papel de monitoramento recaiu sobre os ombros do COO – Chief Operating Officer – que conduziu as reuniões mensais de estratégia.
O desafio básico na execução de estratégias é traduzir ideias amplas sobre o que o faz competitivo no nível organizacional em ações concretas para o progresso no nível pessoal. Para enfrentar esse desafio de forma eficaz, siga estas regras simples que relacionei aqui.
Fonte: Harvard Business Review