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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 17 de abril de 2018 às 21:00
Imagine uma empresa que vá de vento em popa. As vendas só crescem, novos colaboradores chegam a todo momento e a valuation está nas alturas. Até que vem a crise econômica e devasta esse cenário. As vendas despencam, o time tem que ser reduzido drasticamente e o valor da empresa desmorona.

Essa história é conhecida e já aconteceu com muita gente. Mas não são muitos os que reagem como Gabriel e Rafael Bottós — os dois irmãos que criaram a Welle Laser, empresa especializada na manufatura de máquinas e equipamentos para marcação a laser, gravação a laser e micro usinagem. Em meados de 2015, a Welle foi apontada pela Exame PME e pela Deloitte como a organização que mais crescia no país.

Até que a crise veio com tudo. Como tantas outras empresas, a Welle acusou o golpe; mas seus empreendedores não foram a nocaute. A luta foi tremendamente dura, e ainda é, mas eles continuam em pé. E, hoje, passados alguns anos e muitos aprendizados, Gabriel e Rafael não têm dúvidas de quão firmes e preparados estão para os próximos desafios.

A recuperação, passo a passo

O processo de reinvenção da Welle se deu por meio de quatro pontos principais: Gestão de Custos, Investimento, Inovação e Eficiência Comercial. Veja abaixo como os dois empreendedores trabalharam cada um deles:

1. Gestão de Custos: atingindo o ponto de equilíbrio financeiro

De acordo com Gabriel Bottós, a principal alavanca de virada foi “olhar para os custos”.

Como nem ele, nem o irmão vêm da área financeira, a questão dos custos não recebia a atenção que hoje recebe. Mas a percepção de que era preciso organizar essa área veio mesmo com a crise: “não tínhamos exportações e dependíamos 100% do país. Com a turbulência econômica, as nossas vendas zeraram”.

Gabriel e Rafael voltaram-se para dentro da empresa e decidiram contratar uma diretora financeira. Com a chegada da executiva, os empreendedores passaram a “olhar para os custos” com o devido cuidado. E a primeira pergunta foi: “como aumentaremos a nossa margem?”.

A conta não era fácil: seria preciso baixar o ponto de equilíbrio para menos da metade.

Para tanto, lembra Gabriel, uma decisão dolorosa teve que ser tomada: reduzir a equipe de 70 para 17 pessoas. “Tivemos que tirar músculo, não só gordura. Tirar gente boa, que está há muitos anos, é muito difícil”, revela ele.

Foi um “trabalho gigantesco”, que também envolveu uma forte redução de custo de máquina e negociação com fornecedores para obter melhores prazos, entre outras iniciativas. Com tudo isso, os empreendedores conseguiram aumentar a margem. O ponto de equilíbrio foi de dez para quatro máquinas.

“Antes, tínhamos que vender muito para atingir o ponto”, conta Gabriel. E ele lembra uma das principais diretrizes da gestão financeira: “Muitas vezes, o lucro da empresa está naquilo que você deixa de gastar. Para isso, é indispensável ter um diretor financeiro com uma visão mais pragmática, com foco em processo, em meta.”.

Acelerando a entrega das máquinas

Outra questão relacionada aos custos foi o tempo de entrega das máquinas. Era preciso acelerá-lo, porque, por mais que a venda demorasse a ocorrer, geralmente os clientes querem “tudo para ontem”.

“O tempo de entrega costumava ser mais importante do que o preço”, afirma Gabriel Bottós. A saída foi trabalhar para oferecer à pronta entrega. Com isso, a Welle passou a funcionar na base da produção empurrada: produz-se e depois vende-se. “Trocamos o desconto para a entrega na semana que vem. E, com isso, melhoramos o volume de vendas e a margem também”, conta o empreendedor.

Claro que isso envolvia riscos. Qualquer grande empresa não quer ter estoque, quer o just in time. Como os empreendedores resolveram? “Buscamos ter caixa o suficiente. Reduzimos custos e despesas, negociamos com fornecedores e, principalmente, trouxemos um sócio, a WPA (holding controladora do Grupo WEG)”. Com o movimento, a Welle não só recebeu um aporte, como conseguiu tomar crédito em condições melhores. “Substituímos dívidas ruins por dívidas boas”, aponta Gabriel Bottós.

Aqui, também fica um aprendizado fundamental: “se você quiser sobreviver no negócio de bens de capital, não dependa dos bancos. O dinheiro para fazer a roda girar é muito caro”.

2. Investimento: negociando “com bala na agulha”

Ao olhar para a estrutura interna, Gabriel e Rafael também constataram um fato preocupante: que, pelas negociações realizadas com os clientes, eles eram “financiados” pela Welle Laser.

“Éramos uma empresa pequena, sem crédito, e de certa forma bancávamos empresas multinacionais, fosse parcelando, dando condições que nossos concorrentes não davam, etc”, conta Gabriel. Mais uma vez, os empreendedores tinham que ceder pois não tinham um bom prazo de entrega.

A grande lição, aqui, é entender a importância de negociar de forma saudável. Melhorar o prazo de entrega mudou muito as coisas para os empreendedores da Welle, porque permitiu que eles fossem para a mesa de negociação “com bala na agulha”.

“Começamos a pedir entradas maiores. O ciclo financeiro completo ficou mais saudável. Além disso, manter o tíquete médio e baixar o custo também fez a diferença”, revela Gabriel.

3. Inovação: investir para crescer

Outro ponto crucial para a reestruturação da Welle Laser foi a inovação. Com relação a isso, Gabriel Bottós é otimista: “o Brasil é um país muito bom para quem quer se desenvolver. Em condições normais, é relativamente fácil conseguir subsídio”. Quais são os órgãos com os quais a Welle trabalhou e trabalha? “Senai e EMBRAPII, que são bem menos burocratizados e mais flexíveis”.

A iniciativa de investir em P&D ganha relevância ao constatarmos que, em tempos de crise, a maioria das empresas retira o investimento em inovação para focar em vendas. Mas foi justamente esse investimento que ajudou os empreendedores da Welle Laser a entender as demandas do cliente e criar inovação centrada no consumidor.

O fruto dessa inovação é a máquina de corte a laser para chapas metálicas, recém-lançada pela Welle Laser, com ticket médio 10 vezes superior ao das máquinas de marcação. Hoje, a Welle é a única fabricante nacional desse equipamento de 10 toneladas que se movimenta a mais de 140 m/minuto com precisão de ⅓ de um fio de cabelo. O foco no desenvolvimento de novos produtos, por meio da inovação, levou a empresa a criar uma das máquinas mais sofisticadas da indústria de processamento de aço, em sintonia com as demandas da indústria 4.0.

Um framework para alavancar ofertas de mais valor

Para inovar, a Welle elaborou um framework. Uma estrutura de funcionamento simples, que permite à empresa aumentar o valor oferecido a seus clientes, e que é elaborada da seguinte forma: em uma folha de papel, criam-se três colunas. Na primeira, entram as “mega tendências” atuais: colaboração, smart technology, big data, democratização etc.

Na segunda coluna, colocam-se as necessidades do cliente e aquelas necessidades da Welle. Nas demandas do cliente, pode haver “evitar ao máximo que a máquina pare”, por exemplo. E nas necessidades da Welle, pode surgir “diferenciação” e “previsibilidade”.

Então, “funde-se a primeira coluna com a segunda, criando uma terceira, com as propostas de inovação. Por exemplo, cruzar ‘perigo de máquina’ parada com ‘big data’, ‘IoT’ etc.

Com isso, estamos criando máquinas inteligentes, que operam a distância. Dessa forma, trazemos inovações de outros setores para o nosso campo de atuação. É aí que começa a se desenvolver a indústria 4.0”.

4. Eficiência Comercial: uma ferramenta para apontar as vendas certeiras

Por fim, a reinvenção da Welle Laser passou também pela reorganização da área comercial da empresa. Eles operam no modelo de vendas consultivas — que é um processo personalizado e mais custoso. Sendo assim, havia pouca margem para erro.

“Nós queríamos evitar que nosso vendedor fosse vender no lugar errado”, lembra Gabriel Bottós. E, para conseguir isso, os empreendedores utilizaram um software de vendas B2B desenvolvido pela empresa Exact Sales, da qual são cofundadores.

A ferramenta gerencia a qualificação de leads para um processo de venda no estilo “hunter” de B2B. De acordo com o empreendedor, “indica para o vendedor que, daqueles cem caras, ele visite os dez que têm mais chances de ter sucesso”.

E foi com decisões difíceis nestes quatro aspectos que Gabriel e Rafael Bottós conseguiram reerguer a Welle Laser. Muitas vezes tendo que cortar na própria carne, hoje os dois irmãos entendem perfeitamente os valores que mantêm os empreendedores em pé, firmes, mesmo quando a tempestade aperta. E tanto eles quanto a empresa estão mais fortes do que nunca para seguir adiante.

Fonte: Endeavor
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 10 de abril de 2018 às 20:42
Já se sabe que não é mais possível encarar o mundo atual, em constante revolução, sem uma boa dose de abertura à mudança. Mas como realmente efetivar a abertura? É o que Kate Sweetman, consultora e autora do livro Reinvention: accelerating results in the age of disruption, aborda em um texto para a Rotman Management Magazine, apresentando sua “fórmula da reinvenção”. Para ela, a capacidade de reinvenção é atualmente a habilidade mais importante que existe, não só para as organizações, mas para todos os indivíduos.

Na visão de Sweetman, existir na era atual significa que a mudança pode vir de qualquer lugar – e, em geral, é movida pela tecnologia e exige um novo modelo de negócio. “A boa notícia é que, como a mudança pode vir de qualquer lugar, também pode vir de você – de seus colegas, de sua organização, de sua rede”, afirma a especialista.

A velocidade, acredita, tende a aumentar cada vez mais – a ponto de se prever uma versão da Lei de Moore aplicada à velocidade de mudança no ambiente de negócios global. “Para quem não sabe, Gordon Moore foi um dos fundadores da Intel. Em 1965, ele predisse que conforme as coisas avançassem, o número de transístores por polegada quadrada em um circuito integrado – por exemplo, um microchip – dobraria a cada ano. Como se sabe, sua predição se confirmou. Esse fato, e a tecnologia por trás dele, são o que está orientando boa parte da atividade disruptiva que vemos hoje. E a mudança organizacional em si vai precisar ter essa mesma velocidade da tecnologia.”

Essa mudança acontece, segundo a especialista, em três graus – e todos podem segui-los para melhorar seu desempenho. O primeiro é melhoria contínua: consistentemente aprimorar suas habilidades para obter resultados. O segundo é a renovação – atualizar-se a fim de dar um salto significativo de desempenho. E o terceiro, e mais poderoso, é a reinvenção, que envolve repensar totalmente o modelo de negócio e a capacidade de enfrentar a concorrência e produzir.

“Em um nível individual, reinvenção envolve mudanças centrais em nosso modelo mental, nosso conjunto de habilidades e de comportamentos – o que coletivamente leva a uma nova ‘marca pessoal’. Poderia até significar repensar o caminho de sua carreira e ocupação. Para organizações, a reinvenção vem com uma forte necessidade de repensar o negócio todo: hoje, tudo, de estratégia e processos a pessoas, cultura, portfólio de produto e imagem de marca, está em questão. Organizações, é claro, não conseguem mudar a menos que as pessoas mudem; e as pessoas não conseguem mudar a menos que as organizações mudem”, pondera.

Aí é que entra a fórmula da reinvenção, que ela desenvolveu com seu coautor Shane Cragun e com colaboradores como David Ulrich e W. Norman Smallwood. A fórmula consiste de um algoritmo com seis elementos:

* Insatisfação (I):As coisas só começam a acontecer depois que se sente uma necessidade interna poderosa para a mudança.

* Foco (F):A partir da necessidade, é preciso certificar-se de que há um futuro desejado que seja suficientemente convincente e articulado para gerar um movimento para a frente.

* Alinhamento (A):Significa garantir que a infraestrutura apropriada está instalada – processos, ferramentas, estrutura, finanças, sistemas – para permitir a execução do foco sem falhas.

* Execução (E):Significa garantir um plano de jogo abrangente, com marcos claros bem estabelecidos.

* Liderança (L): A mudança exige que uma liderança de exceção esteja estabelecida.

* custo (C): Os cinco elementos anteriores precisam sobrepujar o custo real da mudança, ou seja, o custo do esforço de reinvenção.

O algoritmo pode ser escrito assim:

Reinvenção = (I x F x A x E) L > C

“Descobrimos que os mais bem-sucedidos agentes de mudança usam uma combinação de arte com ciência para fazer aflorar a transformação. A fórmula da reinvenção é a parte ‘ciência’ da equação, e os aspectos de habilidade e comportamentais de quem promove a reinvenção são a porção ‘arte’”, explica Sweetman.

Entre os setores de atividade que mais precisam se reinventar, citados em seu livro, a indústria alimentícia é uma das que está em um ponto de virada crítico. Sweetman afirma que cada vez mais consumidores buscam escolhas naturais, orgânicas, e isso está tirando as empresas de alimentos industrializados uma fatia de mercado importante. “As 25 maiores empresas de alimentos e bebidas dos EUA perderam mais de US$ 18 bilhões em valor desde 2009. A questão é: os líderes do setor podem reinventá-lo rápido o suficiente para reverter a situação?”

Para demonstrar a importância da reinvenção, a especialista faz, por fim, uma analogia com icebergs derretendo, que, a cada ano, tornam-se menos relevantes. “Nós nos referimos a isso como ‘índice de derretimento’. Ou seja, se você é o líder de uma empresa, é importante se fazer quatro perguntas regularmente [veja o quadro acima]. Saber responder a elas pode ser a diferença entre vida e morte de uma organização.

Fonte: Revista HSM