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Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 18 de setembro de 2018 às 07:11
Raros são os dias que terminam sem uma nova e incrível fronteira tecnológica de Inteligência Artifical ser anunciada. De fintech a edtech, o que antes era extremamente improvável agora é uma realidade comercial. Não há dúvidas de que o big data e a IA vão trazer importantes avanços para a área da administração, em especial no que diz respeito à capacidade de tomar decisões com mais informações. Contudo, certas decisões — particularmente aquelas relacionadas à estratégia, inovação e marketing — tendem a continuar exigindo a participação de seres humanos, que podem ter uma visão holística e fazer uma avaliação qualitativa com base em considerações pessoais de contextos e fatos. Aliás, até o momento, não há nenhuma IA que seja plenamente capaz de levar em conta os contextos emocional, humano e político necessários à automatização de decisões.

Por exemplo, levemos em conta o setor da saúde, no qual a IA tem tido um enorme impacto: mesmo que a IA possa ajudar um médico a fazer um diagnóstico e sugerir tratamentos especializados para um paciente com câncer, somente o próprio médico poderá, de fato, avaliar o estado geral de saúde e o contexto emocional do paciente (e de sua família) para decidir se prosseguirá, por exemplo, com cirurgia ou quimioterapia. Grande parte do que é feito na área da saúde não se resume apenas a fazer um diagnóstico, mas também inclui trabalhar com os pacientes para encontrar um tratamento adequado, que contribua com uma visão mais holística e empática da situação do paciente.

As tecnologias de IA podem fornecer aos gestores e funcionários dados e previsões precisas e imediatas para sustentar e possibilitar decisões certas em tempo hábil. Por outro lado, mesmo que um sistema de IA forneça um enorme volume de informações a um funcionário, elas não seriam suficientes para uma tomada de decisão a tempo se a burocracia interna da empresa exigisse uma pré-autorização demorada dos gestores seniores antes de agir quanto à decisão. Para obter o valor real da IA, os funcionários, em todos os níveis da empresa, precisam ter autonomia para tomar decisões finais com auxílio da IA e agir de acordo com elas. Em suma, é preciso haver uma democratização do poder decisório baseado na avaliação de cada um.

Muito do que vem sido escrito sobre os impactos da tomada de decisão do big data e da IA tende a enfatizar a importância de ter equipes centralizadas com diversos cientistas de dados. Isso sugere que as empresas com maior número desses cientistas têm chances maiores de gerar impacto nos negócios. Minha própria experiência como consultor, respaldada em pesquisas recentes, aponta para uma visão diferente: empresas que contratam um exército de cientistas nem sempre geram um resultado final melhor. Em vez disso, é a democratização do acesso a ferramentas de IA e o poder de tomar decisões entre gestores e funcionários que cria valor mais tangível.

Considere empresas de plataforma digital como a Airbnb, nas quais os dados são o ponto principal de seu modelo de negócios. A Airbnb acredita que todos os funcionários devem ter acesso à sua plataforma de dados para tomar decisões bem fundamentadas. Isso se aplica a todos os setores da organização, desde o marketing e o desenvolvimento de negócios até o RH. Seus funcionários podem monitorar, em tempo real, quantos de seus hosts usam os serviços profissionais de fotografia da empresa e em que localidade se situam, com tendências, padrões e previsões emergentes.

O acesso a dados é fundamental, mas não é suficiente. Os funcionários também precisam receber capacitação para usar e interpretar dados e ferramentas. Para a Airbnb, não seria possível ter um cientista de dados em cada sala, e a rápida internacionalização da empresa torna a situação ainda mais desafiadora. A Airbnb lançou um curso chamado Data University, que é dividido em três níveis e tem um programa de ensino com mais de 30 módulos. O objetivo consiste em construir conhecimento e capacitar todos os funcionários para utilizar e interpretar dados e ferramentas, permitindo que ajam com rapidez nas oportunidades de inovação. Um exemplo disso são os gerentes de produto, que estão aprendendo a escrever seu próprio código SQL e a interpretar seus próprios experimentos sobre lançar ou não uma nova funcionalidade de produto em determinada cidade. O resultado: desde o lançamento do curso, no final de 2016, mais de 2.000 funcionários foram treinados , e os usuários semanais ativos (WAU, na sigla em inglês) da plataforma interna — uma representação do nível de informação sobre dados que a organização possui — aumentou de 30% para 45%.

Outro caso é o da Unilever. Orquestrada pela ferramenta “Insights Engine” recentemente criada, a empresa implementou diversos sistemas e ferramentas orientados por inteligência artificial, acessíveis a todos os seus profissionais de marketing ao redor do mundo. A disponibilidade de insights do consumidor em tempo real, frequentes e orientados por dados, gerou ainda mais necessidade de tomar decisões de forma distribuída entre os profissionais de marketing da empresa, em todos os seus níveis. Uma ferramenta que utilizam é a People World, uma plataforma de IA capaz de extrair milhares de documentos de pesquisa de consumidores e dados de mídia social. A plataforma consegue responder a perguntas de linguagem natural que os profissionais de marketing venham a fazer em uma área específica. Isso lida com o problema clássico “Quem dera a Unilever soubesse o que a Unilever sabe!”, contribuindo para remover silos, aumentando a confiança em “uma fonte consolidada da verdade”, e reduzindo de maneira drástica o tempo necessário para tomar decisões bem fundamentadas.

Na última década, os custos e o tempo relativos à organização de dados e à realização de análises diminuíram substancialmente. Entretanto, em muitas empresas, o uso da IA ainda é altamente centralizado. As empresas de IA costumam desenvolver painéis para executivos seniores, que são utilizados exclusivamente por eles. A democratização da IA permanece limitada. Ao usá-la, no entanto, para aumentar a eficácia das decisões que os funcionários estão tomando, a necessidade de controlar e centralizar decisões basicamente desaparece. As boas práticas mostram como a democratização pode ocasionar decisões mais rápidas e mais bem distribuídas, tornando as empresas mais ágeis e receptivas às mudanças e oportunidades de mercado.

Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em terça-feira, 18 de setembro de 2018 às 07:10
Em física, o conceito de “plasticidade”, geralmente dos materiais, é a propriedade de um corpo de mudar, às vezes de forma irreversível, ao ser submetido a algum tipo de tensão. 

Já em negócios, plasticidade significa mudar, se moldar e assumir um formato diferente ante uma situação nova e desafiadora, que proporcionará a capacidade de prevalecer frente às condições a que será exposto. E continuar no jogo. 

Foi dessa forma que empresas tradicionais, como a Casa Bauducco e a Granado, a marca fetiche de bolsas e mochilas Kipling e a Porto Seguro, uma das mais populares seguradoras do país, reinventaram seus modelos para continuarem vivas e ativas nos negócios, conforme mostraram em painel no recente Latam Retail Show. 

Em um mercado onde a volatilidade dá o tom, já que, "o que era de um jeito de manhã pode ter se tornado outro à tarde", segundo o mediador Fernando Lucena, diretor de expansão regional do Grupo GS&, é preciso ter muito mais do que resiliência para manter os negócios andando.

Em resumo, é reconhecer o momento correto de se readaptar e assumir um novo formato, incorporando essas mudanças para continuar no jogo e encantar seus clientes. “Ou então, não há o que fazer com todo esse Big Data para promover soluções e apurar resultados”, afirmou.

A seguir, veja como cada uma se reinventou na tentativa de manter esse encantamento:
A TÁTICA DA “FATIA QUENTINHA”

O nome da confeitaria fundada em 1952 no bairro paulistano do Brás pelo imigrante italiano Carlo Bauducco, que virou fábrica em Guarulhos nos anos 70, acabou se tornando sinônimo de bolos, biscoitos e principalmente panetones para o consumidor brasileiro.

Mas, após tornar-se a joint venture Pandurata Alimentos nos anos 2000, e identificar a possibilidade de a marca envelhecer –e as vendas decrescerem -, a Bauducco preferiu inovar: em vez de se reposicionar em termos de marca e embalagem, decidiu expandir o público, muito além da maioria de mulheres que compravam panetone para a família.

CONEXÃO EMOCIONAL COM A MARCA

Foi assim que nasceu a Casa Bauducco, em 2012, loja montada nos moldes da antiga confeitaria com uma linha de produtos de cara mais artesanal, como paninotones, focaccias e a "fatia quentinha" de panetone, para degustar na hora com canela e açúcar ou coberta com chocolate.

E, mais importante: todos diferentes dos vendidos nos supermercados, para evitar conflito de canais. 

“Foi com essa solução fora do convencional que continuamos a vender panetone o ano inteiro sem perder a sazonalidade do supermercado”, disse Renata Rouchou, diretora da Casa Bauducco e integrante do Conselho do Varejo da Associação Comercial de São Paulo (ACSP).

Desenvolvidas no conceito bakery shop, um misto de padaria e cafeteria, as lojas se multiplicaram e passaram a oferecer o que os clientes queriam: a experiência de estar no local, que tem uma storytelling própria, segundo Renata, e de alto teor emocional, que é a trajetória da família Bauducco.

“As lojas se tornaram uma mídia viva e presente na vida das pessoas”, afirma. Hoje, a Bauducco está no franchising, prevê fechar 2018 com 55 lojas, tem cinco fábricas, exporta para mais de 80 países e acabou de abrir uma unidade fabril nos Estados Unidos.

CENTENÁRIA HYPE 

Quem diria: a botica fundada há quase 150 anos no Rio de Janeiro pelo português José Antônio Coxito Granado, popular pelo polvilho antisséptico e os sabonetes de glicerina, criou novos produtos, como maquiagens e esmaltes, se revitalizou, migrou para o varejo de shoppings, incorporou outra marca tradicional (a Phebo), abriu um e-commerce e foi parar até em Paris.

Foi com a reinvenção do modelo de negócio pelo empresário inglês Christopher Freeman, a partir de 1994, que a Granado se tornou uma marca cada vez mais viva e presente no dia a dia dos consumidores. Inclusive nas redes sociais e fazendo parceria com estilistas, como Amir Slama, da Rosa Chá, e a marca de moda feminina Isolda, que acaba de lançar a fragrância Caju.

Mas, a essência do trabalho, que levou 10 anos e contou com ferramentas padrão mockshop –que cria lojas interativas em 3D e diminui seu tempo de abertura de uma semana para 12 horas -teve um foco principal para evoluir: a rica história da marca aliada ao marketing sensorial para criar empatia com o consumidor, segundo Sissi Freeman, diretora de marketing e herdeira.

Isso incluiu estratégias para ativar a memória afetiva do consumidor, como lápis cheirosos e lojas perfumadas até do lado de fora e personalização de fragrâncias - como as batizadas com nomes de bebês. E ações para embrulhar sabonetes, participação em semanas de design e culinária, jogos interativos e até vendas de Páscoa – outro nicho que Granado descobriu para explorar.

“O cliente quer novidades, e criar conexões através da experiência ajuda a entender a marca de outra forma”, afirma Sissi.

E eles entenderam mesmo: com 67 lojas Granado e duas Phebo, mais a loja francesa e o e-commerce, a companhia faturou R$ 450 milhões em 2017. 

O MACACO TÁ CERTO. E O CLIENTE, MAIS AINDA

A grife belga batizada com o sobrenome do autor do clássico "O Livro da Selva" (o escritor britânico Rudiyard Kipling) ficou famosa pelas bolsas e acessórios de náilon, às vezes ilustradas por um macaquinho, mas sempre acompanhadas por sua versão-chaveiro, em pelúcia. Seu slogan dizia tudo: “Make Happy” (Faça feliz).

Mas, se antes a Kipling era uma marca de produtos com qualidade, objeto de desejo de crianças, adolescentes e jovens mulheres, ela descobriu que era preciso resgatar sua identidade, que já não era mais a mesma frente aos novos millenials, engajados e “com propósito.”

A necessidade de mudança de reposicionamento se deu da forma mais simples possível: por meio de uma jovem cliente, segundo Cláudia Abreu, diretora de marca do Grupo Aste, que representa a Kipling no Brasil. Fã da grife, ela reclamou - e provou -que a marca não era mais a mesma.

“Percebemos que não conseguíamos mais nos conectar com nosso público-alvo”, disse. “Afinal, apesar de mais de 30 anos (de atividades no Brasil), nem sempre fazemos coisas certas.”

Após um ano de estudo, a marca redefiniu o que queria –e deveria ser, segundo Cláudia. A mudança trouxe um novo slogan,  “Live light” (Viva leve), baseado em quatro conceitos: inclusão (seja você mesmo), casualidade (um estilo de vida descolado), multifuncional (a arte de não ser sempre o mesmo) e curiosidade urbana (a cidade como playground para descobertas).

Resultado: 37 unidades próprias, um e-commerce como primeira loja (em faturamento) e 1,1 milhão de seguidores no Facebook. “Resgatamos nosso DNA sem investir milhões em marketing, apenas fazendo o básico: ouvindo o cliente”, disse Cláudia.

Ah, e sabe aquela cliente, a que deu a dica para a Kipling? “Começou como jovem aprendiz e agora é nossa funcionária na unidade do shopping Anália Franco”, orgulha-se. Isso é que é propósito. 

“FAZ LOGO, ERRA LOGO, CONSERTA LOGO”

A frase acima era a principal máxima do imigrante ucraniano Abrahão Garfinkel, que comprou, em 1972, a então modesta seguradora Porto Seguro.

Hoje, 46 anos depois, a companhia é uma das maiores seguradoras do Brasil, que faturou R$ 18 bilhões em 2017, porque esse tem sido o seu principal mote ao longo dos anos, diz o neto Bruno Garfinkel, hoje conselheiro da Porto.

Mas, nem sempre foi assim: ao entrar nos anos de 1980 já enfrentando crise e hiperinflação, a empresa teve de se desdobrar para se manter ativa e conseguir pagar os colaboradores. “Foi quando decidimos abraçar o seguro auto, uma modalidade até então em segundo plano no mercado”, conta.


E para convencer o público a comprar seguro de carro em tempos sobrios, foi preciso inovar. Foi quando surgiram os serviços e produtos atrelados, como o pioneiro guincho 24 horas e a instalação de brake-lights (luz de freio reforçada que reduziu em 30% as colisões traseiras, relembra).

E não ficou por aí: os clientes passaram a ser beneficiados com descontos de 20% da parceria com a rede de estacionamentos Estapar, que reduziu em 50% o preço dos seguros –já que o maior índice de sinistros era motivado por roubo.

Até lanchinho passou a ser fornecido pela companhia para os clientes após esperar o guincho. E por sugestão de um guincheiro. 

“Os problemas são a matéria-prima para chegar a soluções criativas”, afirma Bruno, enumerando rapidamente o “jeito Porto Seguro de trabalhar”: barriga no balcão, ouvir sempre a rede de corretores e colaboradores, ter os gestores perto dos problemas e acesso fácil (a sede fica na região Central da capital paulista).

Mas, a era das disrupções tecnológicas chegou e, de novo, a Porto teve de se adaptar para não ficar para trás: criou uma rede de relacionamento de corretores, o Renova – um “desmanche legal”, segundo Garfinkel, que vende peças de carro avariados 70% mais baratos, um seguro-saúde para pets, o Carro Fácil (serviço anual de assinatura de carros) e até uma startup, a Oxigênio.

Em meio a tantos acertos, algumas bolas fora, como não fazer parceria com Uri Levine, um dos fundadores do Waze, por achar que não era o momento. “Faz parte: basta lembrar da frase do meu avô. Por isso aqui não tem acomodação: nossa meta é atender às expectativas do cliente.”  

Fonte: Novarejo