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Estratégia & Marketing Postado em quinta-feira, 13 de dezembro de 2018 às 15:08
Mudanças rápidas, turbulências econômicas e políticas e pressão intensa criam um contexto de VOLATILIDADE, INCERTEZA, COMPLEXIDADE e AMBIGUIDADE (Mundo VUCA). A Siemens Healthineers possui mais de 120 anos de expertise científica e de engenharia na criação de tecnologias na área da saúde.

A empresa adquiriu maior liberdade operacional quando se separou da Siemens em 2015, plenamente apta a enfrentar os desafios da quarta revolução industrial. E, neste momento, o Brasil passou a enfrentar sua pior e mais longa crise econômica e política de que se tem registro. Com a alta do câmbio, o mercado de diagnóstico de imagem no país sofreu redução de 40%, e a Siemens Healthineers, assim como quase todas as indústrias, teve de lidar com pressão de custos e redução do quadro de funcionários.


Toda crise expõe diversas deficiências de qualquer organização, mesmo as mais bem-sucedidas e respeitadas, como a Siemens Healthineers. As dificuldades das empresas inseridas neste contexto complexo e turbulento são gerenciamento de problemas em vez de liderança de pessoas, abalo da confiança, fortalecimento dos silos, enfraquecimento do espírito de equipe e resultados aquém do esperado. E este cenário não era diferente para a Healthineers, acostumada a ter forte desempenho no Brasil e no mundo.

A equipe de liderança da Siemens Healthineers estava determinada a confrontar os desafios e oportunidades do Mundo VUCA de maneira inédita e revolucionária. Para ajudar a endereçar estes desafios, a Siemens Healthineers contratou a Kronberg, um grupo de consultoria baseado em São Paulo, presente no Brasil desde 2002, dedicado a aumentar o desempenho de líderes e profissionais de linha de frente na realidade atual.

O contexto

A equipe de liderança da Healthineers formada para participar do projeto envolveu o CEO, o CFO e os colaboradores diretos de ambos, totalizando 27 profissionais. O objetivo da primeira parte da iniciativa liderada pela Kronberg era demonstrar que a competência técnica e de gestão, que a Healthineers indiscutivelmente possui em alto grau, é necessária, mas insuficiente para:

a) as empresas conquistarem a confiança dos agentes de mercado e;

b) para líderes atraírem, desenvolverem e otimizarem talentos.

Na experiência do time, o foco tradicional na expertise técnica não estava produzindo o grau esperado de engajamento e os resultados que a empresa estava acostumada a gerar. A premissa era que interesses e valores como pertencimento, propósito, relacionamentos, teamwork, confiança, empatia e integridade passassem a ser indispensáveis para conquistar a confiança dos stakeholders no atual contexto de negócios. Para tanto, acelerar o desenvolvimento profissional para quem deseja manter relevância profissional nos próximos anos é imperativo.

Como medir o sucesso

A Kronberg, com a coparticipação da liderança da Siemens Healthineers, desenvolveu um cronograma com marcos críticos de implementação para comunicação, diagnóstico (assessment), debriefing/coaching e educação colaborativa, por meio de sessões presenciais de treinamento e um off-site.

O uso de ferramentas de assessment da Six Seconds, organização global de inteligência emocional (IE), foi um elemento- chave para o desenvolvimento do programa e para o engajamento dos líderes. A Kronberg, representante da Six Seconds no Brasil, estava em posição ideal para aplicar os assessments de IE, competências organizacionais do time e dos indivíduos.

Todos os membros da diretoria fizeram o assessment Six Seconds de Inteligência Emocional (SEI), assim como os assessments de competências organizacionais de líderes, Leadership Vital Signs (LVS), e de times, Team Vital Signs (TVS). Cada participante recebeu um debrief individual dos seus resultados no SEI e LVS 360 e criaram seu próprio plano de desenvolvimento a partir dos achados de seus resultados e percepções geradas no debrief.

Os consultores da Kronberg apresentaram os resultados consolidados do grupo no primeiro de quatro workshops, conduziram várias dinâmicas para fortalecer a autoconsciência do time quanto aos seus pontos fortes e pontos a melhorar, nas competências emocionais e organizacionais; e o time produziu um plano de ação a partir dos achados dos assessments.

O LVS e TVS possuem os mesmos cinco principais direcionadores que integram os fatores de desempenho, mas têm resultados específicos de liderança e de times, o que confere robustez e especificidade às ferramentas.

O SEI produz pontuações normatizadas para oito competências de IE divididas em três objetivos: autoconsciência, autorregulação e autodireção, assim como resultados para quatro fatores de sucesso: eficácia, relacionamentos, bem-estar e qualidade de vida.

Significado e diálogo

A série de workshops ministrados pela Kronberg constituiu o coração da intervenção, conduzidos a partir de dados práticos, relevantes e acionáveis dos assessments de IE, liderança e de times. O primeiro workshop focou na definição do contexto individual e organizacional inseridos na realidade do Mundo VUCA e das transições importantes pelas quais o time estava passando, como a crise econômica e os desafios impostos pelo Mundo VUCA. Um debrief e discussão aberta sobre os resultados do TVS identificaram dois fatores-chave para o desenvolvimento: confiança e teamwork. A equipe seguiu este processo emergente graças aos diálogos e ao significado compartilhado durante o workshop.

A Kronberg introduziu a IE como uma abordagem robusta e unificadora para fortalecer o desempenho pessoal, da liderança e do time. Este conjunto de IE, baseado no modelo da Six Seconds e no trabalho de António Damásio, neurocientista luso-americano, ajudou o time a valorizar e a promover o mindset de crescimento e a resiliência para enfrentar a realidade acelerada de maneira menos traumática, com a perspectiva de aprendizado e crescimento pessoal e profissional, e assim fortalecer a confiança e o próprio teamwork.

O programa permitiu ao time tomar consciência da importância das competências de sabedoria de perspectiva, determinação, influência, propósito e diversidade para lidar com a complexidade geracional (quatro gerações em concomitância na organização), preferências e benefícios valorizados nas empresas. Essa realidade impõe enorme pressão na liderança, uma vez que competência técnica, posição, experiência e currículo já não conferem poder às pessoas em posição de liderança. Ficou absolutamente claro que a inteligência emocional passou a ser uma caixa de ferramentas indispensável para profissionais que queiram manter sua relevância na realidade atual dos negócios.

É a IE que habilita líderes a transitar pelas dimensões de gestor, especialista, líder e líder coach, de acordo com a necessidade, exercendo assim a influência sem a necessidade de “dar carteirada”, uma vez que esta não produz resultados de engajamento e produtividade nas gerações Y e Z.



A hipótese de marcador somático, de autoria de Damásio, a qual vincula emoções a decisões e cognição social, e sua exploração da base neural para sentimentos e fenômenos como o sequestro das amígdalas, foram a base para o diálogo. Achados científicos importantes como neurogênese e neuroplasticidade ajudaram a dar sustentação à necessidade de haver um mindset de crescimento, a apoiar a possibilidade de mudança, tanto pessoal como profissional, com a criação de novos hábitos.

Detalhamento

A informação compartilhada e as dinâmicas no primeiro workshop estabeleceram o alicerce para os workshops seguintes. O segundo workshop foi uma exploração em profundidade das quatro competências emocionais do grupo que precisavam de maior atenção: refletir consequências, exercitar o otimismo, aumentar a empatia e propósito. O workshop incluiu informação detalhada em cada uma das quatro competências em questão e enfatizou dinâmicas na sala. Os participantes contaram histórias sobre como a falta de cada uma das quatro competências gerou resultados aquém da expectativa e como agiriam agora com o compromisso de transformar intenção em novos comportamentos influenciados por uma IE mais fortalecida a fim de gerar melhores resultados de negócios.

O terceiro workshop focou no tema da confiança. O cenário do off-site foi desenhado para liberar ocitocina e promover níveis mais altos de confiança no grupo. O evento foi inaugurado com um jantar às cegas (os participantes foram vendados) no qual o grupo foi dividido em mesas de dois de acordo com o menor nível de familiaridade entre eles e, em alguns casos, de dificuldades relacionais. O resultado foi bom entrosamento no grupo, tranquilidade e fortalecimento da base para maior confiança — relacionamento!

A manhã seguinte foi dedicada a discutir a experiência da noite anterior. As atividades demonstraram que o objetivo foi atingido — gerar ocitocina, demonstrar vulnerabilidade e promover níveis mais altos de confiança no time, resultado evidenciado na repetição do TVS nove meses após o início do projeto. Esses resultados foram apresentados no quarto workshop, quando o grupo construiu um mapa no qual identificou o que ainda era necessário para aumentar ainda mais os níveis de engajamento.

Intenção, esforço e repetição

Transformar todo este conhecimento adquirido em novos comportamentos é um desafio constante. Novos comportamentos exigem intenção, esforço e muita repetição, e precisam ser reconhecidos e recompensados. O turnover de pessoas pode provocar o impacto da perda de conhecimentos adquiridos.

A Kronberg enfatizou e desenvolveu nos próprios workshops a importância do exemplo da liderança na transformação da cultura da empresa. Os líderes são as fontes mais relevantes de influência social normativa. Quando incorporam novos hábitos contagiam toda a organização com os comportamentos desejados.

Exemplos sugeridos e implementados: a prática de storytelling, isto é, o compartilhamento de histórias sobre a utilização das competências emocionais e seus resultados, tem alto impacto na criação de novos hábitos na organização. Compartilhar conquistas e celebrá-las. Compartilhar fracassos e transformá-los em oportunidade de aprendizado. Incorporar a nova linguagem no dia a dia da equipe. Encorajar o foco no progresso e no aprendizado cruzado e minimizar o foco no erro.

A Healthineers introduziu a prática de focar tempo e energia em alguns momentos que impactam significativamente a experiência dos colaboradores. Essa iniciativa possibilitará a criação da jornada do colaborador mais alinhada às expectativas das gerações atuais, e a força subjacente para a interação com os colaboradores sobre os momentos que importam é a IE.

Avanços importantes

Além disso, a liderança da Healthineers implementou um Programa de Atenção Plena (Mindfulness) e o Programa Health4All (Saúde para todos) para reforçar os ganhos do projeto. Este último é um projeto-piloto de saúde holística voltado exclusivamente aos colaboradores da Siemens Healthineers Brasil, que visa à prevenção de doenças por meio do monitoramento e engajamento do paciente em plataformas digitais, para a promoção da saúde e redução de desperdícios e gestão de grupos de riscos.

Reconhecimento e recompensa

As ferramentas de assessment LVS 360 e SEI tornaram-se instrumentos oficiais de desenvolvimento de liderança na Siemens Healthineers. A atividade de empoderamento intitulada EMS (Empowering Myself), conduzida pela Kronberg, é mais uma poderosa ação na qual o líder é avaliado no LVS 360 por seus pares, liderados, clientes e fornecedores e se autoavalia no SEI. Enquanto o líder em questão recebe o debrief do consultor e produz um plano de desenvolvimento individual com base nos resultados dos assessments, seus liderados discutem na presença da liderança de RH o que vão dizer pessoalmente, quando o líder retornar à sala, sobre o que deve ser mantido, por que faz bem e o que precisa mudar. Os liderados também produzem um plano de desenvolvimento das ações que o time se compromete a implementar, para ajudar o líder a melhorar o que precisa de atenção.

Dados práticos

Os líderes da Siemens Healthineers são orientados por dados e o uso de vários assessments, o que se encaixou perfeitamente com as preferências e orientação da empresa. Os resultados do TVS demonstraram que o percentual dos membros do time na categoria de engajamento estava abaixo do padrão de 25% e bem abaixo da meta de excelência global de 67% de engajamento. O índice de engajamento geral, calculado a partir da relação engajado-neutro-desengajado, estava abaixo da média de 50.

O TVS pós-treinamento feito depois do quarto workshop apresentou um perfil bastante diferente e claramente demonstra o progresso atingido para melhorar o engajamento. O percentual de membros da equipe engajados subiu para mais de 50% e os desengajados decresceram mais de 50%.
O índice de engajamento subiu para 70, 46% de melhoria no período de oito meses. Ver quadro (Pesquisa de engajamento pré e pós-programa).

As pontuações de clima do Team Vital Signs mostram o resultado de Teamwork e Execução abaixo da média, mas Motivação e Mudança acima. A confiança, elemento central do modelo Vital Signs, estava na média, mas consideravelmente abaixo do nível desejado pela equipe. Nenhum dos direcionadores estava no quartil superior ou inferior. As pontuações de clima aumentaram drasticamente como resultado do programa implementado, e quatro de cinco direcionadores passaram para o quartil superior.

O Teamwork ficou um pouco abaixo do quartil superior, mas subiu 9%, a segunda maior pontuação dos direcionadores de clima.

Nos fatores de desempenho do modelo Vital Signs, os resultados iniciais de Resultados e Agilidade ficaram bem abaixo da média, próximo do quartil inferior; Satisfação e Sustentabilidade ficaram ligeiramente acima da média

Normatizada. Os resultados pós-programa mostraram também aumento significativo com Satisfação, Resultados e Sustentabilidade, que passaram para o quartil superior. Agilidade, que teve a menor pontuação inicial, não chegouao topo do ranking, mas teve crescimento de 9,7%. Para os direcionadores e fatores de desempenho combinados,cinco de nove estavam abaixo da média no assessment inicial, e nenhum deles estava no quartil superior, enquanto todos ficaram acima da média no assessment pós-programa, com sete de nove no quartil superior. Os resultados comparativos do TVS estão no quadro “Pontuações de clima e fatores de desempenho”.

O TVS calcula desvio padrão para as pontuações de clima e de fatores de desempenho, com média normatizada de 15. Pontuações mais baixas indicam coerência maior, e pontuações mais altas refletem distribuição mais ampla de respostas. O TVS inicial revelou importante coerência, mas uniformemente acima do limite de 12 para times altamente alinhados. No TVS pós-programa, com exceção de Mudança, todas as pontuações de clima de fatores de desempenho ficaram dentro da faixa de times altamente alinhados, o que indica que o processo resultou em perspectivas mais consistentes entre os membros do time. Ver quadro (Pontuações de clima, fatores de desempenho e desvio padrão).

Os aumentos em todos os fatores de clima e de desempenho, com média de 9,2%, variação de 4,5% para 13,0% e mudança de alinhamento moderado para alto alinhamento, demonstram o sucesso do programa e refletem otimismo e resultados de negócios acima da expectativa reportados pela liderança da Siemens Healthineers. O CEO da Healthineers comentou: “Comemoramos não só o crescimento financeiro resultante desta iniciativa com a Kronberg, como também a resiliência, o otimismo e o engajamento do time perantea v olatilidade macroeconômica e política atual”. Outro membro da equipe disse: “Hoje sinto que não temos mais os problemas que experimentávamos no passado.

Sinto que nosso time está mais maduro e coeso para lidar com os problemas e questões do dia a dia”. E outro:

“A confiança do time melhorou de modo substancial”.



O relatório do TVS aponta também os itens críticos pelas pontuações mais altas e mais baixas. Estes ajudama focar a atenção nas fortalezas que podem ser alavancadas e áreas que requerem melhorias. Os resultados do assessment inicial demonstraram consideração muito positiva sobre o trabalho executado, abertura para mudanças e forte comprometimento com as metas. Nas pontuações mais baixas, os membros do time expressaram dúvidas sobreo cuidado mútuo, o nível de energia motivacional e resposta às forças de mercado. Com essas evidências, o pro-grama enfatizou o propósito individual e o da empresa, o valor do trabalho, a habilidade para mudar e o compro-misso do time em fortalecer o cuidado, a determinação e a agilidade.

Contando Nossa História

Os membros do time sentiram o estresse do ambiente VUCA, mas também falaram de seu compromisso e motivação “para trazer novas ideias” e desenvolveram a consciência de que aceitar a realidade é inevitável, de que a instabilidade é a norma e de que, quando a complexidade cresce exponencialmente, isso não significa que os fatores externos determinam os resultados. O TVS captura os comentários que adicionam contexto narrativo aos dados quantitativos e ajudam a identificar temas emergentes. As perguntas abertas de praxe estimulam os participantes a dizer o que a equipe deve começar a fazer, parar de fazer e continuar a fazer.

Os participantes valorizaram o treinamento e sugeriram que o mesmo programa deveria ser aplicado no segundo nível de liderança da empresa: “Sinto orgulho de fazer parte desta equipe”; “A empatia já melhorou muito no time e pode ser fortalecida”, disse um líder, demonstrando uma nova percepção sobre o cuidado mútuo no time e fora dele. “Temos de levar o espírito de empatia e de confiança para toda a empresa”; “Precisamos de mais feedback”; “Vamos criar mais oportunidades para atividades informais e assim fortalecer a confiança no time”.

Embora demonstrassem inegável competência técnica e de gestão em nível global de excelência em sua atuação numa das empresas mais bem-sucedidas e admiradas do mundo, os líderes convenceram-se de que a inteligência emocional é hoje fator indispensável no complexo e instável ambiente VUCA…

A perspectiva de um futuro de possibilidades e resultados importantes foi uma transformação das mais significativas na estrutura mental do time: “Espero que continuemos a desenvolver a IE. O impacto e resultados são visíveis na organização. Houve definitivamente um impacto positivo no nível de sinceridade e confiança no time”, disse um gestor. Outro líder comentou: “Nosso nível de confiança no time, em nós mesmos e na empresa aumentou consideravelmente. Em eventos como o ‘café da manhã’ ouvi relatos de vários colaboradores sobre o quanto nós mudamos, sobre as diferenças visíveis em nossas atitudes”.

Estas mudanças palpáveis transformaram a equipe em várias dimensões. A autoconsciência, autorregulação e a autodireção passaram a fazer parte do cotidiano da empresa. Todos tiveram a oportunidade de entender a importância do propósito e receberam uma estrutura validada cientificamente para detectar seus propósitos individuais — um sentido dominante de significado que deve orientar suas decisões.

O propósito, comprovadamente, habilita os líderes a tornar-se mais inspiradores e resilientes, melhora a saúde geral, reduz os distúrbios do sono e os riscos de Alzheimer e derrame cerebral e aumenta a expectativa de vida.

Os diretores da Siemens Healthineers Brasil, em sua parceria com a Kronberg para facilitar o processo de mudança, demonstraram coragem ao confrontar a realidade do Mundo VUCA e reconhecer a necessidade de transformação.

Investiram tempo para entender o contexto da quarta revolução industrial e a ele incorporar a inteligência emocional como ferramenta indispensável para que líderes e organizações naveguem no ambiente interno e no externo e neles exerçam influência como agentes de mudança e criadores de valor para os stakeholders.

Os líderes demonstraram vontade para suspender julgamentos e abraçar os dados práticos e praticáveis, resultantes dos assessments individuais e de liderança, que representam uma orientação completamente distinta das competências e comportamentos de liderança com os quais estavam acostumados a agir. Como resultado, adquiriram maior sabedoria para aceitar que o pensamento racional é excelente para sequenciar e resolver problemas de fatores conhecidos, mas é insuficiente para lidar com fatores desconhecidos que se acumulam de forma exponencial. Entenderam a necessidade de adicionar os papéis de líder inspirador de pessoas, times e redes de times; e de líder coach para atrair, desenvolver e otimizar talentos.

O desenvolvimento da IE trouxe ainda a consciência para a responsabilidade que estes gestores têm no contágio emocional e consequente clima organizacional, e como este impacta os resultados.

Fonte: HBRB
Estratégia & Marketing Postado em quarta-feira, 05 de dezembro de 2018 às 13:47
“E se a educação focasse menos nas habilidades e nos conhecimentos e mais no cultivo de hábitos da mente que os estudantes precisarão para um aprendizado ao longo da vida, a resolução de problemas e a tomada de decisão? E se a educação estivesse menos preocupada com as provas de final de ano e mais atenta em quem os alunos se tornam?” O questionamento instigante do principal pesquisador do Project Zero e educador da Universidade de Harvard Ron Ritchhart faz cada vez mais sentido no mundo atual. Uma pesquisa do Fórum Econômico Mundial revela que quase 65% dos trabalhos a serem feitos no futuro pelos alunos do Ensino Fundamental sequer foram criados. Tanto o mercado de trabalho quanto nossa base de conhecimento estão evoluindo rapidamente.

Para acompanhar essas mudanças e ensinar os futuros profissionais prosperar em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (do acrônimo em inglês VUCA) — além de cada dia mais conectado e, ao mesmo tempo, fragmentado —, a educação precisa mudar. E ela já mudou. O conhecimento de conteúdos acadêmicos ainda é e sempre será importante, mas as habilidades socioemocionais estão hoje no centro da revolução que ocorre na educação.

Desde 2002, Ritchhart participa do projeto Thinking Routines, que busca criar situações de aprendizagem e estimular hábitos de pensamento em ambientes escolares. A partir das ideias do projeto, os autores Bena Kallick e Arthur L. Costa desenvolveram o conceito Hábitos da Mente, um método em que crianças são estimuladas a abandonar uma forma de pensamento fixa e adotar uma mentalidade de crescimento. A premissa básica da metodologia é a existência de uma série de comportamentos que os humanos utilizam para a resolução de problemas. Os estudos da neurociência a respeito de pensamentos inteligentes comprovam que existe uma constância de comportamento e uma forma de pensar observadas em todas as pessoas, de cientistas e empresários a comerciantes e artistas.

Assim, emerge uma nova proposta de currículo socioemocional, trabalhado com foco nos dezesseis hábitos da mente e transformando escolas em comunidades de aprendizado. Guiados por esse modelo, os alunos desenvolvem em sala de aula tanto diferentes formas de pensar quanto os hábitos da mente em atividades teóricas e práticas. Aliar o trabalho escolar e a educação aos hábitos da mente é a chave para indivíduos mais reflexivos, cooperativos e compassivos, que terão habilidades para resolver problemas sociais, econômicos, políticos e do meio ambiente.

Os dezesseis hábitos da mente podem ser assim descritos:

1. Persistir: aderir e colocar mãos à obra; seguir até a conclusão; e manter-se focado.

2. Gerenciar a impulsividade: pensar antes de falar ou agir; permanecer calmo quando forçado ou desafiado; manter-se reflexivo e atencioso quanto aos outros; e prosseguir com atenção.

3. Escutar com compreensão e empatia: prestar atenção e não descartar pensamentos, sentimentos e ideias alheias; procurar colocar-se na perspectiva da outra pessoa; dizer aos outros quando puder fazer relações com o que estão expressando; e manter os próprios pensamentos à distância, para respeitar o ponto de vista e os sentimentos dos outros.

4. Pensar de maneira flexível: ser capaz de mudar a perspectiva; considerar a sugestão de outros; gerar alternativas; e pesar opções.


5. Pensar sobre o pensar (metacognição): estar ciente de seus próprios pensamentos, sentimentos, intenções e ações; saber que o fazemos e dizemos afeta os outros; e considerar o impacto de cada escolha em mim e nos outros.

6. Buscar a precisão: verificar se há erros; medir e analisar pelo menos duas vezes; e ter desejo de exatidão, fidelidade e precisão.

7. Questionar e levantar problemas; perguntar-se: “como eu posso saber?”; desenvolver uma atitude de questionamento; considerar quais informações são necessárias; escolher estratégias para obter essas informações; e considerar os obstáculos necessários para resolver problemas.

8. Aplicar conhecimentos prévios para novas situações: usar o que é aprendido; considerar o conhecimento e a experiência anteriores; e aplicar conhecimento além da situação em que foi aprendido.

9. Pensar e comunicar-se com clareza e precisão: esforçar-se para ser claro e preciso ao falar e escrever; e evitar generalizações, distorções, minimizações e exclusões ao falar e escrever.

10. Reunir dados por meio de todos os sentidos: parar para observar o que vê; escutar o que ouve; tomar nota daquilo que cheira; provar o que come; e sentir o que toca.

11. Criar, imaginar, inovar: pensar sobre como algo pode ser feito de forma diferente do habitual; propor novas ideias; esforçar-se pela originalidade; e considerar as novas sugestões que outros podem fazer.

12. Responder com curiosidade e fascinação: intrigar-se pela beleza do mundo, o poder da natureza e a vastidão do universo; levar em conta o que é inspirador e pode tocar o coração; abrir-se às pequenas e grandes surpresas na vida; e ver os outros e a si mesmo.

13. Assumir riscos responsáveis: dispor-se a tentar algo novo e diferente; considerar fazer coisas que são seguras e saudáveis, mesmo que novas; e encarar o medo de cometer erros e não deixar isso impedir a ação.

14. Encontrar humor: rir adequadamente; procurar o inédito, o absurdo, o irônico e o inesperado na vida; e rir de si mesmo quando puder.

15. Pensar interdependentemente: dispor-se a trabalhar com os outros e acolher suas contribuições e perspectivas; cumprir com as decisões que o grupo de trabalho realiza, mesmo que discorde um pouco; e dispor-se a aprender com outros em situações recíprocas.

16. Permanecer aberto ao aprendizado contínuo: abrir-se a novas experiências para aprender; manter-se orgulhoso e humilde o suficiente para admitir quando não se sabe algo; e abrir-se a novas informações sobre todos os assuntos.

Trabalhando com os dezesseis hábitos da mente é possível desenvolver pessoas mais reflexivas em suas ações e reações, alterando desde pequenas atitudes até posturas instintivamente mais enraizadas. Os estudantes aprendem a iniciar suas jornadas com reflexão, raciocínio e ação. Tais posturas modificam o comportamento daqueles que agem sem parar para pensar e não valorizam o processo de raciocínio para chegar a uma conclusão baseada em fatos. Também é notável a participação em sala de aula, uma vez que, antes, os estudantes hesitavam em fazer perguntas esclarecedoras para entenderem o processo e desenvolverem uma estratégia de resolução de problemas. O julgamento do não saber ou não entender e o medo de perguntar enfraquecem o descobrimento e só valorizam o resultado final, que não é o objetivo num modelo de hábitos da mente.

Está em curso a valorização de uma nova cultura dentro da escola, de um paradigma pedagógico atualizado e dinâmico capaz de incentivar a criatividade e a curiosidade inerentes aos seres humanos, especialmente às crianças. Escolas no Brasil já fomentam essa revolução, trabalhando com o que Ritchhart elencou como oito poderosas forças culturais que definem a sala de aula inovadora: tempo, oportunidades, rotinas, linguagem, modelagem, interações, ambiente físico e expectativas.

Basicamente, o foco muda do ensino para o aprendizado, das tarefas baseadas em conteúdos estáticos para o desenvolvimento do conhecimento multidisciplinar e socioemocional. No plano pedagógico, tal postura ajuda as crianças a trabalharem em equipe e a desenvolverem habilidades como liderança, pensamento crítico, espírito empreendedor e criatividade. No aspecto social, os alunos aprimoram a empatia e ganham autonomia para trilhar seus próprios caminhos na vida pessoal e profissional.

Aprender os hábitos da mente desde cedo dá aos estudantes as ferramentas para saberem o que fazer e como responder às situações sem respostas prontas. Assim como qualquer empresa líder em seu setor de atuação cultiva uma cultura própria que, ao mesmo tempo, serve de pilar e bússola, escolas vanguardistas também estão desenvolvendo culturas que as sustentem e orientem. Com isso, as crianças passam a aprender com os estímulos do ambiente e os contextos à sua volta, decidindo qual hábito da mente se relaciona às diversas situações. Elas aprendem qual hábito usar em situações similares e vão desenvolvendo padrões de pensamento e resoluções de problemas.

Distante de arcaísmos como a memorização e a simples reprodução de conteúdos, as escolas com mentalidade inovadora estão interessadas em ensinar os alunos a produzir conhecimento. O atributo crítico dos seres humanos inteligentes não é apenas ter a informação, mas saber como agir em posse dela. Com o hábito da mente adequado, uma criança de hoje poderá ter a capacidade e a desenvoltura para se comportar inteligentemente quando confrontada com os problemas do amanhã. No mundo, não faltam problemas, mas pessoas aptas a resolvê-los, sim.

Fonte: HBRB