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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 21 de outubro de 2020 às 09:55
Guilherme Benchimol, CEO e fundador da XP Investimentos, trocou aprendizados e compartilhou insights com Empreendedores Endeavor em um bate-papo sobre crise, M&A, IPO e cultura. E trazemos as lições aprendidas:


1) É possível inovar e encontrar oportunidades na crise.

“Uma crise equivale a uma corrida de F1. Quando começa a chover, os bons pilotos ultrapassam dez carros, o que não é possível em condições normais.” Qualquer crise demanda que os líderes tenham coragem de agir rápido e tomar decisões precisas e ágeis. No caso da XP, assim que o segundo caso de covid foi confirmado no Brasil, a liderança agiu e, em menos de uma semana, 90% das pessoas estavam em home office. 

“Não existe treinamento para situações como a que estamos vivendo, mas precisamos aprender a nos adaptar. Hoje, estamos melhor que antes, mais organizados e eficientes.”

Crises também são oportunidades para repensar o modelo atual e considerar inovações. A XP descentralizou e pensou em um novo formato de escritório para gerar qualidade de vida: chamado de “XP de qualquer lugar”, o novo modelo de trabalho propõe que os funcionários trabalhem remotamente, com um ponto de encontro comum, a Villa XP, que ficará no interior de São Paulo, a uma hora da capital.

O objetivo deste modelo é promover bem estar aos funcionários, clientes e parceiros e oferecer momentos únicos de integração, treinamento e inspiração. O que sustentará o plano é a cultura forte e consolidada, com os líderes certos, nas posições certas.

“Vamos gerar mais qualidade de vida. Pessoas mais felizes e satisfeitas entregam mais resultados e, além disso, teremos ganho de rentabilidade, já que um aluguel na Faria Lima é muito caro.”


2) Líderes se reinventam.

Para Benchimol, uma das maiores lições das suas fases difíceis que ele leva é que a cada dois ou três anos é preciso ser um novo executivo e isso demanda uma nova empresa.

Assim, um líder deve aprender a mudar seu estilo de liderança, ser menos centralizador, aprender a delegar, fazer coaching e encontrar as perguntas certas para instigar o time e validar o modelo de negócios.

“Ter uma empresa meritocrática demanda que o líder também seja com ele mesmo. Sendo verdadeiro, o que me deixou a frente da empresa não foi ter começado, foi ter dado certo. Se não, meus outros sócios me convidariam para o banco de reserva.”


3) Os valores devem ser compartilhados entre a empresa e os colaboradores.

Empreendedores que deram certo buscam pessoas obstinadas e que aprendem rápido. Para a XP, é menos importante o que aprendeu e mais a cabeça aberta para lidar com tantas variáveis desconhecidas.  

Os valores da empresa e do candidato devem ser considerados na hora de uma contratação. “Abra o seu kimono e mostre seus valores. No nosso caso é: sonho grande, mente aberta – conviva bem com o erro e tenha flexibilidade para mudar de opinião – e espírito empreendedor – aponta, falha, mas vai lá e corrige”. 
“Estamos menos preocupados com o currículo. Mas, o quão obstinada a pessoa é e se, independentemente de quantas vezes cair, vai levantar?”


4) Para um M&A de sucesso, é preciso mostrar quem você é.

A premissa de um bom M&A (fusão e aquisição com outra empresa) é que as empresas, culturas e modelos são diferentes. Com mais de 25 M&As realizados nos últimos 12 anos, a XP acumula experiência, as maiores lições foram:

Garanta que o time que está entrando vai perceber o preço da aquisição ao longo dos anos para manter o comprometimento de longo prazo.
O ideal é traçar todos os cenários possíveis antes de fechar o negócio e escolher o conservador no âmbito financeiro.
Tenha uma liderança focada somente nesta área e um comitê que se encontra mensalmente com outras lideranças.
Construa um “how to” dentro da sua empresa e siga sempre esse processo.
O CEO só se envolve no final, confiança em quem toca o projeto.

“Abra o kimono e mostre quem é você e sua cultura, é preciso ter química. Um bom negócio intragável é comprar um problema.”


5) A relação com o conselho e investidores é baseada na confiança e comunicação.

Um investidor se torna seu sócio. Por isso, antes de qualquer coisa, uma boa relação pede alinhamento de expectativas e não perder a liberdade. Além disso, mais do que da marca do seu investidor, é preciso gostar da pessoa que está à frente: quem é o CPF, a experiência e o nível de comprometimento.

Por outro lado, o CNPJ ajuda a trazer melhores práticas, ampliar o networking, nortear os assuntos que você não domina bem. Além disso, também ajuda a montar conselho e ficar mais organizado.

“Não fechamos com a GA (General Atlantic) pela GA, fechamos porque o Martin Escobari é fora de série, sempre nos fez boas perguntas e nos deu insights diferenciados.”

Dessa forma, os investidores e o conselho se tornam parte integrante da equipe. Por isso, evite gerar assimetria de informação entre os membros, deixe-os na mesma página quando for tomar decisões importantes e compartilhe a opinião com fundamento.


6) IPO é ter uma Ferrari numa estrada enorme.

“IPO é ter uma Ferrari numa estrada enorme: o horizonte é longo. Por isso, é preciso ter preparo, se não o risco é grande.”

Para fazer a abertura de capital, a empresa deve estar robusta e o empreendedor seguro. Existe abundância de capital no mundo e, por isso, o preço do IPO e do investidor são muito parecidos. A pergunta deve ser: “qual opção é a mais confortável?”.

Você quer realizar aquele sonho grande? Um IPO pode ser o caminho. Leia o artigo.Mensagem final: com energia imparável, a mágica acontece.
    “Me considero um empreendedor raíz, aquele que sempre acha que dá pra fazer mais e melhor. Acredito que, com essa energia imparável, a mágica acontece. Acredito que dá para fazer algo realmente grande nesse segmento e é isso que buscamos. Pra mim, empreender é atingir metas impossíveis através do seu time.”

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 21 de outubro de 2020 às 08:47


Neste século vivenciamos três grandes crises: a de 2001, originada pelas fraudes da Enron; de 2008, causada pelo estouro da bolha imobiliária e quebra do Lehman Brothers; e de 2020, com a covid-19. Cada uma trouxe diferentes reflexos sobre a governança e sobre o papel dos líderes nas empresas.


AS CRISES DE 2001 E 2008

A crise de 2001 reforçou a necessidade de um olhar mais atento a aspectos relacionados à transparência, conflitos de agência e insider trading, e evidenciou o mal que podem causar às empresas os conselhos decorativos e passivos, bem como sistemas distorcidos de remuneração de executivos com foco no curto prazo.

Com a crise de 2008, a gestão de riscos passou a exigir maior atenção de conselheiros e executivos e voltou a realçar a necessidade de sistemas de remuneração que levem os executivos a ponderar seriamente sobre os resultados futuros de suas ações, não somente no desempenho de curto prazo.


A CRISE DE 2020

Nos últimos anos, vínhamos passando por uma revolução em tecnologias que impactavam as empresas ao mesmo tempo que novas gerações emergiam, com novas culturas e comportamentos, paralelamente à pressão por mudanças culturais e quebras de paradigma das gerações anteriores.

Aí apareceu a covid-19. Muitas empresas já buscavam alternativas para adaptar-se às evoluções tecnológicas e comportamentais, e a crise fez com que elas acelerassem esse processo para sobreviver e adequar-se à nova e dramática realidade. Muitos indivíduos das gerações não tecnológicas se empenharam em atualizar seus conhecimentos.

O mundo foi colocado em fast forward. Quais são as consequências dessa combinação de fatores? Quais são suas implicações na governança corporativa e no papel dos conselhos e líderes?

Neste ano, além de atualizar e lançar a terceira edição do livro Gestão de pessoas não é com o RH (cuja primeira edição foi resumida num artigo publicado pela HBR Brasil em fevereiro de 2011), finalizei a redação de um livro sobre governança corporativa, Governança, gestão e sucessão — passo a passo, a ser lançado proximamente. Nesses livros são incorporadas análises aprofundadas dos reflexos dessas crises na governança e no que se espera do papel do conselho e do líder pós-pandemia.

O mundo não parou com a pandemia de 2020 e, quando este artigo foi escrito, ele estava em câmera lenta. Muita atenção foi dedicada para sobreviver à inércia provocada pela covid-19. Não sobreviver àquele “agora”, significaria que não existiria um “depois”. A doença trouxe reflexos diferentes das crises anteriores no que diz respeito ao papel do conselho e do líder.

Durante essa crise, conselhos e líderes que cuidavam daquele “agora” precisaram pôr a mente para trabalhar e planejar o que fazer para o “depois”. Havia numerosos cenários a considerar. Durante a crise foi preciso maior proximidade de empresários e conselheiros com os executivos, um empenho conjunto que nunca tínhamos visto até então. Foi um bom aprendizado, e esperamos que o conselho continue a trabalhar em maior sintonia com os líderes, cuidando, porém, de não invadir o campo das operações.

Por “conselhos”, refiro-me aos diferentes tipos: de administração, consultivo, de sócios, de família. Se não houver um conselho propriamente disso, trata-se dos próprios donos. Quanto a “líderes”, refiro-me principalmente ao CEO, incluindo os demais gestores.

A revolução tecnológica e as mudanças comportamentais trazidas pelas novas gerações que vinham ocorrendo, e aceleradas com a pandemia, começaram a motivar adequação no papel dos conselhos e dos líderes. Eles continuarão a ter como objetivo principal o retorno sobre investimentos, no caso de empresas com fins lucrativos, ou a realização da “causa” em outras organizações, mas no “novo normal”, algumas de suas atribuições deverão ser enfatizadas:
• o capital humano;
• o futuro/planejamento;
• gestão de risco;
• inovação;
• aprendizado/conhecimento.


O “NOVO CONSELHO”

O “novo conselho” terá de entender de forma mais ampla os negócios da empresa, seu ambiente, suas operações e sua gente, aproximando-se dos executivos, sem entrar no âmbito operacional. Seus membros estarão ainda mais cônscios de suas responsabilidades e deveres de diligência. E muito focados nas demandas do “novo normal”.

O capital humano. Maior atenção deverá ser dada ao capital humano. As novas gerações são uma realidade nas atividades operacionais, já assumindo posições de liderança. Suas expectativas, comportamentos e fatores motivacionais são diferentes daqueles das gerações anteriores; nem melhores nem piores, apenas diferentes. “Gente” tem de estar muito presente nas agendas dos conselhos, e os conselheiros devem entender em profundidade as características do pessoal, atuando proativamente na otimização da cadeia de valores da gestão de pessoas.

O futuro. A maioria dos conselhos tem dedicado mais tempo com o passado e com o presente do que com cenários que poderão ser vivenciados, estratégias e planos a adotar. Este paradigma terá de ser rompido; os impactos que os acontecimentos trarão para as empresas serão temas constantes nas agendas dos conselhos. O que foi aprendido até agora é importante, pois a história nos ensina muito, mas não podemos ficar presos a ela. Comitês de estratégia serão de extrema utilidade para entender e analisar de forma continuada os movimentos do mercado, avaliar cenários futuros e lançar as bases para a formulação do planejamento estratégico.

Gestão de risco. Esta é uma área que exige atenção. “Viver é muito perigoso, pois ninguém sai vivo dessa experiência”, dizia Riobaldo, personagem da obra Grande sertão: veredas, de Guimarães Rosa. Viver é, portanto, um risco.

Toda empresa vive de suas atividades, que implicam riscos potenciais, e torna-se mandatório saber administrá-los, identificar, qualificar, preparar-se para enfrentá-los. O conselho tem papel fundamental no processo de gestão de risco, que é responsabilidade da administração.

Inovação. Inovação se refere a tudo que vem impactando, modernizando, mudando a vida das empresas e dos indivíduos, nas mais diferentes áreas, influenciadas pela transformação digital e pelas novas gerações com suas “novas” culturas e comportamentos. O conselheiro não terá de ser especialista nesses temas nem em nenhum deles em particular, mas terá de entender o que está sendo desenvolvido e introduzido no meio empresarial e na sociedade para bem avaliar as propostas que venham a ser levadas ao conselho pelos executivos.

Aprendizado/conhecimento. Os conselheiros terão de manter-se atualizados na evolução tecnológica e cultural para debater sobre os novos desafios e tomar boas decisões. Isso vai tirar uma grande quantidade de conselheiros de certa zona de conforto! Nesse sentido, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa — IBGC, com suas jornadas técnicas e realização de eventos centrados em temas de interesse empresarial, dentre os quais os novos desafios, vem prestando um serviço de grande valia a conselheiros. A entidade promove a aquisição de novos aprendizados aos seus associados, enriquecendo-os com conhecimentos que vão muito além dos princípios da governança corporativa, pois constituem o âmago da realidade empresarial.


O “NOVO CEO”

O CEO continuará sempre na liderança de suas equipes, cumprindo assim a responsabilidade de atingir ou superar os objetivos traçados. O CEO é o responsável pelo desempenho da organização, e os desafios enfrentados por ele devem estar alinhados com os novos desafios do conselho.
Capital humano. No topo das prioridades do líder deverá estar sempre o capital humano. A empresa deve cuidar de sua gente como valor e não como custo, e promover a cultura que atrai e motiva as pessoas. As rápidas mudanças que o mundo vivencia impactam os aspectos emocionais e comportamentais e passam a merecer mais atenção do líder.

Esta crise colocou o colaborador mais próximo de sua família e em situações não vivenciadas anteriormente. Essas mudanças nos relacionamentos têm de ser mais bem entendidas pelo líder para que ele possa encontrar as melhores condições de motivação, produtividade e satisfação para suas equipes. Ele deverá conhecer melhor a vida de seus colaboradores, agora também no lar de cada um.

Colocar pessoas em home office foi imperativo e motivou várias empresas a pensar em adotá-lo permanentemente. Isso não é tão fácil assim, principalmente neste país com imensas disparidades socioeconômicas. Muitas pessoas não possuem ambientes físicos e relacionais que lhes permitam trabalhar em home office de forma continuada e produtiva. Até mesmo quem mora em residência confortável pode encontrar dificuldades, particularmente pelo convívio com crianças, adultos carentes e outros. E as pessoas que, além dessa convivência, ainda enfrentam condições de moradia menos favoráveis?

O líder deve conhecer as condições de cada liderado para poder distinguir quem poderá ser mais produtivo no escritório ou no home office. Não basta “determinar” que o colaborador faça home office; é necessário saber se ele consegue executar suas funções com eficácia, sem estar sujeito ao burnout causado pelo seu ambiente doméstico.

O líder, com apoio do RH, deverá pesquisar as condições habitacionais e de convivência familiar de cada colaborador, tendo o cuidado de não invadir sua privacidade ou a de sua família, para saber como posicionar suas equipes nos diferentes ambientes de trabalho. Uma pesquisa feita com todos da empresa ajudará no conhecimento das condições de cada colaborador, permitindo que ele se torne parte do processo.

O RH terá de ser muito mais atuante e proativo para apoiar o gestor e desenvolver critérios e ferramentas que possibilitem avaliar o desempenho dos colaboradores em home office ou no escritório e acompanhar seu grau de satisfação. Iniciativas como essas os mantêm motivados a evoluir. Medir desempenho por meio de planilhas ou de horas dedicadas pode ser adequado para robôs, não para pessoas.

Essa forma de encarar o capital humano, ou o lado humano do capital, obrigará os verdadeiros líderes a estar mais próximos a seu pessoal, mesmo daqueles que estiverem em home office. Neste novo mundo, as pessoas têm de sentir-se vivas, ainda que remotas.

Adicionalmente, os colaboradores terão a autonomia que lhes possibilite agilidade nas atividades e assertividade nas decisões. Para isso, será necessário identificar de forma mais aprofundada suas competências, saber o que delegar e capacitá-los para que saibam usar adequadamente seu empoderamento.

O futuro/planejamento. A covid-19 impôs a urgência de tomar determinadas decisões e a necessidade de adaptar-se com rapidez. Mas o exercício do planejamento deverá ser intensificado para orientar gestores e equipes sobre o caminho a percorrer e o objetivo final. Capital humano, inovação e aprendizado, tão relevantes do ponto de vista estratégico para o futuro sucesso do líder e da organização, terão de ser incorporados ao planejamento. A crise levou muitas pessoas a refletir antes de agir, e isso terá de enfatizado pelo líder. Em seu papel de educador, ele motivará as equipes a adotar essa mudança de atitude.

Inovação. Mais tempo deverá ser dedicado a estimular o espírito de inovação interno e a acompanhar as inovações do mercado. E não em relação aos produtos apenas, mas também aos processos de trabalho. Antes da pandemia, as videoconferências, por exemplo, eram pouco comuns no mundo corporativo; hoje são uma forma imperativa de trabalho, plenamente incorporadas ao dia a dia, e poderão tornar-se uma excelente alternativa na empresa e nos negócios. Muitas pessoas quebraram seus paradigmas e passaram a adotar essa prática.

No retorno à normalidade será necessário repensar as formas tradicionais de trabalho e engajamento das pessoas. Novas formas foram testadas não só nas rotinas dos escritórios, mas em muitas profissões. As inovações tecnológicas, da burocracia aos novos procedimentos na área da saúde, entre outras, obrigam o líder a se inovar e a estimular seus liderados a entender e praticar novas formas de trabalho.

Sobre o mercado, o líder deve criar em seus gestores a consciência de que eles não podem viver somente do que tradicionalmente fazem e estimulá-los a tomar iniciativas para acompanhar e entender toda e qualquer inovação que possa refletir-se na empresa. As novas gerações têm mais facilidade de acompanhar essas inovações, pois já nasceram digitais; as gerações mais antigas necessitarão de estímulo e apoio nesse sentido.

Aprendizado/conhecimento. Os profissionais que quiserem contribuir de forma produtiva na busca dos objetivos sob sua responsabilidade e dos da organização como um todo deverão ampliar seu conhecimento dos temas que impactam seus próprios resultados e os da empresa: processos de gestão, tecnologias, mercado, meio ambiente e outros. O mundo que passamos a vivenciar fará o líder dedicar mais tempo ajudando suas equipes a identificar necessidades de aprendizado e estimulá-las a adquirir conhecimento.

As empresas geralmente promovem treinamentos em gestão/liderança, processos ou técnicas de trabalho. Tradicionalmente realizados em grupo, eles continuarão a ter espaço; porém, precisarão também ser individualizados. A tecnologia, tanto de treinamento quanto de monitoramento de performance, permitirá que as organizações atentem para as necessidades individuais específicas e, com isso, invistam no aprendizado individual para que todo colaborador evolua e atinja seu melhor potencial.

As mudanças em curso fazem com que as organizações encontrem formas de entendê-las e a elas adaptarem-se de forma rápida e contínua. As realidades emergentes permitem que as pessoas aproveitem ao máximo os treinamentos a elas oferecidos, moldados às suas necessidades. O e-learning passa a ter papel contributivo relevante no processo.

Essas “novas” prioridades de conselhos e líderes persistirão no tempo até que surjam outras novidades ou nova crise que lhes imponham a necessidade de ser revistas e atualizadas. Toda empresa é um organismo vivo, mutante. Seus responsáveis terão de mudar junto com ela. Conselho e líderes vão interagir muito mais, apoiando-se mutuamente nos processos de aprendizado e de tomadas de decisões, mas observando suas fronteiras de atuação.

Atenção especial há de ser dada ao principal valor da organização: as pessoas. Elas estarão diante de uma forma de trabalho diferente daquela à qual estavam acostumadas, e disso decorrerão expectativas profissionais e de conduta no ambiente corporativo. Gestores serão treinados para desenvolver novas competências de liderança. Para isso, conselho e líderes terão de interagir proativamente e promover aprendizado ininterrupto e o desenvolvimento de habilidades em suas equipes para conduzir a organização nesse complexo processo de mudança. Olhando o curto prazo, mas sem perder de vista o longo prazo.

Fonte: Harvard Business Review