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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 17 de abril de 2018 às 21:07
Não se trata apenas de um roadmap, em que você deve decidir qual melhoria seu time de Desenvolvimento vai entregar nas próximas semanas. Cada decisão de produto também é uma decisão de negócio. O produto que você constrói hoje abre caminho para o que sua empresa vai se tornar amanhã. Uma melhoria criada para um único cliente pode desbravar um novo mercado de clientes potenciais. Os recursos investidos em um lançamento, sem validação do público, pode resultar em fracasso. A velocidade de melhoria do que você oferece determina se sua empresa se mantém ou não competitiva.

Então, de todas as ideias que você tem sobre as diferentes formas de seu produto ser melhor, qual delas vale apostar esforço, tempo e recursos?

Em uma scale-up, cada decisão conta. Por isso, é fundamental priorizar as iniciativas que geram maior percepção de valor no cliente. Essa estratégia envolve a distribuição de tempo, recursos e mão de obra de forma alinhada com os objetivos maiores da organização. Em uma empresa de tecnologia, isso significa revisitar continuamente o roadmap de produto. Já em uma empresa de serviços, significa mapear a jornada de consumo e identificar os pontos que mais geram insatisfação ou com maior potencial de encantamento que não estão sendo aproveitados.

Convidamos o empreendedor Luís Novo, da Skore, e Daniel de Macedo, do Grupo Algar, para um bate-papo online com Luis Felipe Franco, do time de Apoio a Empreendedores da Endeavor. No programa de inovação aberta Algar Ventures Open de 2017, Luís encarou o desafio de atingir o Product/Market Fit da empresa, por meio de uma visão que conectava as iniciativas de produto do curto prazo com o sonho grande da empresa.

Confira abaixo a transcrição do bate-papo ou dê o play no vídeo, diretamente no Facebook.

Antes do Skore, você viveu um grande laboratório de desenvolvimento de novos produtos com a SuperNova Labs. De que forma essas empresas trabalhavam para diminuir o risco de fracasso dos produtos lançados?

Luís Novo - Começamos atendendo pequenas empresas como GuiaBolso e EduK, e depois começamos a atender Enterprise, grandes corporações. O que nós observamos, no caso das grandes empresas, é que o conhecimento de mercado delas faz entrarem em campo achando que já têm tudo entendido. Na verdade, não é bem assim. Quando uma empresa pensa em criar um produto mais digital e inovador, mesmo com 40 anos de mercado, apanha como qualquer startup. Nosso trabalho na SuperNova Labs era aculturar os times de desenvolvimento de produto para passar por um processo estruturado que envolvia 5 etapas:

1. Aprofundar a visão do problema

2. Entender como solucionar aquele problema melhor que os outros

3. Focar no desenvolvimento de configurações-chave que atacam de frente esse problema, e não apenas em melhorias incrementais.

4. Validar hipóteses e testes para entender mercado, público e solução, atingindo o Product/Market Fit

5. Expandir a atuação do público, quando essa primeira versão já foi validada para ganhar escala e crescer.


As regras do jogo mudaram, não são mais as que eles conheciam. Inicialmente, havia um choque por não saberem. E depois, uma experiência gostosa de perguntar: como descobrimos?

Esse é o modelo do Lean Startup [Startup Enxuta], no qual você coloca uma hipótese em prova, itera, entende se é o caminho e continua testando. Existem muitos labirintos: você pode descobrir uma coisa hoje, logo depois bater em outra parede. Mas é um processo de aprendizado contínuo.

Você lida diariamente com uma série de startups que buscam fazer negócios ou serem investidas pela Algar. O que você observa de desafios em comum dessas empresas depois de atingir o Product/Market Fit?

Daniel de Macedo - No momento anterior ao Product/Market Fit, principalmente de negócios B2B, as scale-ups precisam entrar em contato com o mercado. Fazer isso com uma grande empresa, como fornecedor ou enabler [facilitador] para atingir os clientes finais, é uma vantagem sem igual. No Algar Ventures Open, nós conseguimos ajudar os empreendedores conectando-os com os desafios que uma grande empresa tem, e fazendo isso a quatro mãos, sem ser uma relação fria entre cliente e fornecedor. Por um lado, o empreendedor precisa dos feedbacks rápidos da grande empresa. E se ela trabalha com o conceito de Inovação Aberta, está ali uma grande oportunidade de parceria.

Depois de atingir o Product Market Fit — testar com clientes, controlar a taxa de churn [índice de cancelamento de clientes], ter um volume de recompra mais alto — o desafio seguinte é escalar esse modelo conectado com a Máquina de Vendas. Nesse momento, o investimento faz toda diferença para que a escalabilidade ocorra de forma sustentável. Em muitos casos, o capital do investimento é utilizado na aquisição de novos clientes, mas com uma taxa de churn alta, o crescimento de longo prazo passa a ser nulo.

Qual era o desafio de Produto que o Skore tinha e como foi o processo de descoberta do Product/Market Fit?

Luís Novo - Por sermos uma plataforma de educação corporativa, nossos clientes podem ser empresas de todos os tamanhos e setores. De pequenas companhias com 50 funcionários a grandes corporações de 40 mil pessoas. Além disso, a Skore tem diferentes usos para cada uma dessas empresas, por conta da flexibilidade da plataforma. O que nós percebemos é que essa abrangência criava um produto que fazia muita coisa para muita gente, mas nada de forma única, que pudesse ser usado como ponto de vantagem competitiva. Entramos no programa de inovação aberta da Algar com um questionamento em mente: para que público nós fazemos muita diferença?

Um dos nossos mentores, Edson Rigonatti, da Astella Investimentos, nos convidou a pensar uma estratégia que focaria em um nicho de cada vez. Onde estava nosso heavy user? Era por ele que deveríamos começar. Descobrimos que nosso maior público era formado por scale-ups, empresas de alto crescimento com modelo escalável como GuiaBolso, Nubank, Creditas e Banco Neon. Dominando esse segmento e chegando no ponto de saturação, chamaríamos a atenção de outros nichos. Era preciso pular nessa pedra para chegar ao objetivo principal mais na frente: atender também grandes corporações. Por esse caminho, nós conseguimos fortalecer o nome da Skore e chamar a atenção de grandes bancos e varejistas.

Essa física do go to market funcionou tão bem que, em dezembro, fechamos os primeiros contratos com Banco Itaú e Via Varejo, o que nos levou a bater em janeiro um faturamento maior do que os últimos três anos.

A estratégia do negócio está intimamente ligada ao desenvolvimento do produto. Na prática, como você conecta na Skore essas duas realidades?

Luís Novo - É uma luta grande no campo das ideias. Você vive um dia a dia tático, ouvindo cliente gritando com você, com as próximas duas ou três semanas planejadas, ao mesmo tempo em que lida com a visão grandiosa e genial de como transformar o mundo daqui a 5 anos. Muitas das coisas que você quer fazer para transformar o mundo, seu cliente não vai entender agora. Mas você também não pode esperar 5 anos porque, se esperar, alguém já fez.

O desafio do bom Gestor de Produto é entender que dividimos nosso dia construindo coisas para agora — resolvendo problemas, melhorando features que já existem — mas nós também construímos os tijolinhos para o que queremos ser daqui a 5 anos. Essa estratégia de 5 anos tem uma versão 1 daqui a 1 ano, 2 daqui a 2 anos…E assim por diante. O que nós demoramos para entender é que não se trata somente de escrever o código. Não se trata apenas de dividir o plano em 5 partes, com 5 grandes lançamentos de produto. É preciso levar o seu cliente a pensar diferente, ano após ano. Você lança coisas novas e o leva junto, para te acompanhar por mais anos, evoluindo ao seu lado.

Nem sempre o produto que você desenvolve para o seu cliente hoje é o mesmo que vai te levar a construir um produto melhor daqui a 5 anos. Como você trabalha em paralelo com a entrega de hoje a construção do futuro?

Luís Novo - Quando lançamos grandes projetos para alguns clientes famintos por inovação, passamos por uma situação parecida. Eles estavam cheios de ideias, mas, em alguns momentos, elas não estavam 100% alinhadas com o que pensávamos para a plataforma. Nós sentamos com eles, mostramos para onde o desenvolvimento do produto estava caminhando e tentamos convergir a visão que tinham com a nossa. Se construirmos todas as features que os clientes nos pedem, voltamos a ter um produto Frankstein. Por isso, existe o desafio de levar o cliente a pensar do jeito que você quer, uma tarefa do Gestor de Produto, mas também do CEO.

De que forma os mentores e padrinhos ajudam o empreendedor a descolar do tático para enxergar a jornada do produto em um horizonte de longo prazo?

Daniel de Macedo - O empreendedor tem o anseio de transformar um setor, mudar um mercado e implementar uma inovação, mas, naquele momento, o mercado pode não ser capaz de perceber isso. Por isso, o mentor ajuda esse empreendedor a entender a dor do mercado ou segmento que ele atua para que ele consiga endereçar a solução mais viável, que torne a empresa sustentável no longo prazo.

É fácil gastar três ou quatro horas pensando em como seria a solução ideal do futuro, mas se ela não se conecta com uma dor do mercado atual, não tem grande valor. Na prática, o mentor é um executivo ou empreendedor que conhece bem o setor, já vivenciou aquela dor que o empreendedor vive, traz contexto de negócio e conecta as decisões mais imediatas com a visão de longo prazo.

Luis Felipe Franco - Na Endeavor, nós vemos a diferença de papel do conector e do mentor. O primeiro é um executivo que dá profundidade de mercado e negócio; já o segundo oferece a amplitude de visão. O mentor ajuda com desafios de pessoas, vendas ou finanças, por exemplo. É por isso que o empreendedor precisa buscar alguém que dê profundidade, mas também não pode deixar de olhar o todo, porque é essa visão que vai desenhar o caminho da scale-up.

O empreendedor sempre tem muitas oportunidades de melhoria do produto, às vezes 15 ideias de uma vez. Como priorizar?

Luís Novo – Na Skore, nós seguimos uma cartilha bem simples. Usamos os níveis de ameaça — vermelho, laranja e azul — para definir o nível de prioridade de alguma melhoria que entra na fila de desenvolvimento. Por ordem de prioridade, classificamos assim:

1. Problemas na plataforma que atrapalham a operação de um cliente;

2. Bugs críticos que possam ser expostos a muitos clientes;

3. Melhorias de features da plataforma já existentes;

4. Lançamento de melhorias atreladas ao roadmap de feedback dos clientes;

5. Lançamentos que desejamos fazer porque está relacionado com a construção do produto a longo prazo.

Nós filtramos as ideias por essa pirâmide e conseguimos observar, por exemplo, se o produto está com a qualidade ruim pelo número de sprints dedicados a resolver bugs. Voltou a ficar tranquilo, passamos a olhar as features de alta requisição dos clientes, assim por diante. São como ondas de lançamento e melhoria, que surgem de forma alternada.

Daniel de Macedo - O maior perigo é que o empreendedor bate de frente com grandes oportunidades diariamente, mas que se distanciam da ideia original e do mercado que você já conhece bem. Numa emergência, você acaba tentando mirar nessa oportunidade, tirando do core business. É por isso que a habilidade de dizer “não” é tão fundamental.

Quais os indicadores que melhor podem direcionar minha decisão na hora de priorizar?

Luís Novo - Depende do momento em que estamos. Quando lançamos o Paperbot, nosso produto para Slack, nosso foco era 100% na aquisição e ativação de novos times. Nós queríamos que eles encontrassem, instalassem e usassem nosso produto. Naquele trimestre, aquela era a métrica principal, definida nos OKRs. Já o Skore que é um produto mais maduro tem um outro desafio, considerando que é uma plataforma de conhecimento para grandes empresas: como eu faço os usuários do meu cliente [colaboradores] acessarem o Skore com mais frequência?

A resposta mais simples para esse desafio é:

1. Entenda qual é o objetivo tático dos próximos 3-6 meses (aquisição, retenção, monetização, por exemplo);

2. Qual a grande métrica de negócio que você quer alterar;

3. Eleja como prioridade esse indicador e organize as atividades, por meio dos OKRs, para chegar lá.

Esse cascateamento ajuda o empreendedor a sair do estratégico e atuar no nível tático, por meio do planejamento trimestral.

Na sua experiência com as scale-ups do programa, qual era o diferencial dos empreendedores com mais visão de oportunidade?

Daniel de Macedo - Existe uma questão comportamental, independentemente de idade, tempo de carreira ou mercado. Eu conheço pessoas muito novas, por exemplo, com uma capacidade única de ter foco e dividir grandes estratégias em passos menores. Foco é algo que sempre falamos, mas dificilmente conseguimos colocar em prática.

Além do foco, existe também um outro fator relevante: a experiência. Isso está muito relacionado com a ideia das 10 mil horas, não dá para fugir. Quando o empreendedor confia na solução que tem e é apaixonado pelo problema, costuma ser mais resiliente e focado, mesmo que as grandes oportunidades passem ao lado dele, ele sabe onde deve focar.

Luis Felipe Franco - Eu vejo também que a capacidade de criar times multidisciplinares faz muita diferença. O empreendedor pode não se a pessoa que tem uma determinada expertise, mas ele traz alguém para dentro de casa.

Como descobrir o que de fato importa para nossos clientes?

Luís Novo - Steve Jobs dizia que os clientes não sabem o que querem. Na verdade, eu não acredito nisso. Acredito que eles estão em um contexto que não os permite enxergar tudo o que você como empreendedor vê porque você está imerso no seu mercado, conhece tudo que é possível ser feito.

Com essa experiência da Skore, nós aprendemos a falar menos e escutar mais.

Antes eu começava uma reunião mostrando a empresa, falando da plataforma, mas percebia que o cliente não saia tocado dessa conversa. Agora, quando você começa perguntando “O que é importante pra vocês?” consegue um nível de engajamento na reunião muito maior.

Você chega em uma reunião, começa a apresentar o produto e percebe que a conversa não flui. É nesse momento que você pergunta o que está dando errado. A pessoa abaixa a cabeça e diz: “nós já implementamos várias coisas, mas a verdade é que ninguém acessa”. Naquele momento, você percebe que o cliente não quer ver todos os aparatos tecnológicos que você tem para mostrar, ela quer algo pra resolver aquele problema. Então você esquece o Power Point com 48 slides e passa a explicar como eles podem resolver o problema de engajamento dos colaboradores. Algumas vezes, nem é por meio da sua solução, mas quando você cria esse vínculo, ganha o cliente para sempre. Você passa a ser alguém que vai ajudá-lo e não somente alguém que quer vender.

Daniel de Macedo - Esse é um vínculo que você só consegue criar sentando na frente do cliente. Exige horas de conversa para entender qual é a dor e o que tira o sono. A resposta vem dele. Se você tem uma solução que muda um indicador da organização, consegue descobrir nessa conversa.

Como vocês lidam com o desafio de grandes clientes com demandas específicas?

Luís Novo - Nós temos um desafio enorme porque estamos migrando o atendimento de scale-ups para Enterprises. E cliente Enterprise está acostumado a ser servido, ter um gestor de contas, levar para almoçar…Uma realidade diferente da startup que não tem nem tempo, nem recurso para oferecer esse atendimento personalizado.

Se nos distanciarmos demais da visão, sendo um time pequeno, podemos pegar uma saída da estrada e nunca mais voltar, porque talvez não existam tempo e recursos para voltar ao caminho do produto. Um bom exemplo disso é que, recentemente, começamos a receber muitos pedidos de customização da plataforma que entendemos isso não como uma exceção, mas sim como uma feature.

O cliente dizia: “Eu quero a plataforma rodando na minha empresa, mas quero com a minha marca, minha identidade visual porque essa é uma oportunidade de Employer Branding”. Tínhamos a opção de criar um serviço de consultoria para customizar a plataforma para esses grandes clientes, o que seria bem rentável porque eles pagariam por isso.

Mas como a nossa visão é de super escala, pensamos em seguir outro caminho:

E se a gente lançar uma camada de APIs com a qual você pode customizar o Skore?

Dessa forma, o cliente pode customizar com logo de identidade que seja a cara da empresa, de forma escalável sem necessitar de um consultor atendendo a cada demanda.

Falando da tomada de decisão sobre o que entra no roadmap, como funciona na Skore: ele é aberto para outras áreas ou é o empreendedor quem toma as principais decisões?

Luís Novo - Na Skore, eu sou o CEO e o gestor de produto porque o time é bem enxuto. No caso de empresas como a Locaweb, que tem 30 gestores de produtos, a estrutura de tomada de decisão é diferente porque o CEO está mais distante dos detalhes de cada produto.

Na prática, o gerente de produto sofre muito porque não é gestor dos designers, do marketing, do customer success e nem dos engenheiros. Mas todo mundo tem demandas para ele. É um papel que tem que liderar sem ter a hierarquia a seu favor.

Uma armadilha comum ao ouvir outras áreas é que, quando você faz isso, eles começam a te tratar como um tirador de pedidos. Por isso, conversar com outras áreas não é só ouvir as demandas. Nessa função, você tem que compartilhar sua visão de futuro para o produto, para que as outras áreas complementem com o que está pegando fogo para eles. Se você não trouxer a visão, as áreas vão te tratar de forma submissa, como um tirador de pedidos.

É por isso que o gerente de produto é considerado um mini-CEO do produto. Ele tem que acreditar com tanta força a ponto de contaminar e engajar outras pessoas nesse mesmo fluxo de desenvolvimento.

Nesse sentido, como acontece, na prática, a troca de conhecimento do investidor que tem uma visão ampliada de mercado com o empreendedor para que ele tome melhores decisões?

Daniel de Macedo - No caso de investimento por Corporate Venture, o empreendedor pode aproveitar todo conhecimento que uma grande corporação tem dentro de casa. Nós fazemos isso na Algar de acordo com a demanda dos empreendedores, mas também desenvolvemos uma agenda interna baseada nas dores das empresas que investimentos.

Há algumas semanas, por exemplo, Daniel Andreolli, do Grupo Algar, ofereceu um workshop sobre jornada do cliente para todas as empresas que investimos. Essa é uma oportunidade de deixar o conhecimento fluir entre todas as pessoas da startup, não somente o time de Produto. Assim conseguimos ampliar a visão deles, tratando de dores comuns.

Luis Felipe Franco - Esse é um ponto fundamental. Uma empresa não é “One Man Show”, dependente apenas do empreendedor. Existe a necessidade de envolver as pessoas certas na mesa, por meio de mentorias coletivas e trocas, para que o empreendedor não seja o único a beber o conhecimento, mas que também compartilhe essas ideias com o time que vai tirar o produto do papel.

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 10 de abril de 2018 às 20:40
Quando Marcus foi admitido num importante banco internacional logo depois de terminar a universidade, ele acreditava que o sucesso era decorrência dos números sólidos que ele apresentou. “Garanta os mais altos lucros, capte o maior número de clientes, seja discreto e faça seu trabalho”, ele comenta, lembrando sua estratégia. Durante anos, Marcus agiu exatamente assim e recebeu prêmios por seu trabalho exemplar em transações complexas. Mas, apesar de receber os maiores rankings de seu grupo, ele continuou sendo preterido nas promoções. Um dia ele se muniu de coragem e perguntou ao chefe por quê. “Você é muito bom no que faz, mas o problema é que os colegas sentem como se não o conhecessem”, respondeu o chefe. Marcus agradeceu a crítica. “Eu estava com medo de me abrir”, ele observa. Então ele tratou de superar esse medo e começou a aceitar convites para almoços e outras oportunidades sociais com colegas e encontrar áreas de interesse comuns, como filhos, esportes universitários, fantasy games e novos restaurantes. Ele começou a falar mais abertamente de sua vida fora do escritório — condição indispensável para criar relacionamentos. “Quando fiz isso, as coisas começaram a mudar”, ele observa. Hoje Marcus é o principal sócio executivo do banco.

Nada nessa série de fatos sugere que Marcus é afrodescendente. Ele é, e na nossa experiência (sustentada pela nossa pesquisa) sua etnia desempenhou um papel importante no seu desconforto em “abrir-se” no trabalho. Exatamente como Marcus, muitos outros membros de minorias não conseguem entender que a mobilidade de sua carreira pode ser afetada pelos sentimentos de familiaridade ou proximidade dos colegas em relação a eles. E até para aqueles que sabem disso, formar relacionamento no local de trabalho transpondo fronteiras raciais pode ser difícil. Considerando os obstáculos que as minorias enfrentam ao navegar pela cultura corporativa, isso pode parecer de menor importância. Mas não é. Abrir-se para os outros requer assumir riscos e conquistar confiança, e sem isso as probabilidades de criar relacionamentos mais profundos que levem ao sucesso e felicidade no trabalho são menores. Nossa pesquisa foca nos afrodescendentes, mas essa dinâmica se aplica à adaptação e trajetórias profissionais de todos aqueles que pertencem a minorias no ambiente profissional, como mães que trabalham, funcionários idosos em startups dominadas por jovens e pessoas cuja visão política conservadora as faz sentir-se como estranhos em organizações dominadas por liberais ou progressistas.


Décadas de valiosos estudos mostram que a similaridade atrai — um fenômeno conhecido como homofilia. Nossa pesquisa foca num aspecto específico da homofilia: sendo esse o verdadeiro self da pessoa, é mais fácil revelar elementos de sua vida pessoal e formar conexões sociais com o próprio grupo do que transpor uma fronteira demográfica como o background racial. É importante que as empresas tenham isso em mente quando aspiram tornar-se mais diversificadas. Simplesmente contratar membros de um grupo minoritário não garante que eles se sintam à vontade ou preparados para formar os relacionamentos necessários para progredir.



Eventos sociais podem criar tensões

Os eventos sociais fora do escritório são oportunidades importantes para formar relacionamentos com colegas. Investigamos mais de 300 funcionários com vários backgrounds raciais — metade deles empregados em tempo integral numa grande variedade de empresas, metade dos quais frequentavam cursos de MBA — sobre sua participação nesses eventos. Eles relataram que se envolveram em três modalidades de atividade social relacionada ao trabalho: (1) eventos oficiais da empresa, como festas comemorativas, piqueniques, excursões para eventos esportivos e assim por diante, organizados pelo departamento de RH e abertos a todos os funcionários; (2) reuniões informais orquestradas por pequenos grupos de pessoas do staff, como happy-hours, chás de bebê e almoços; (3) atividades de desenvolvimento profissional, como eventos de serviços comunitários, retiros para formação de equipes e seminários para criação de habilidades. Dentre todos, os drinques ad hoc depois do expediente eram, de longe, os mais comuns.

O problema não é que essas minorias não estejam predispostas a sair com colegas. Na verdade, nossa pesquisa revela que as taxas de participação são similares às de outros grupos demográficos. No entanto, em nossa pesquisa, as minorias relatam que com mais frequência comparecem aos eventos movidas pela sensação de obrigação ou medo de consequências negativas para a carreira. Uma pesquisa anterior mostrou que essa socialização pode fazer as pessoas se sentir mais próximas, e nossos estudos confirmam isso — com uma diferença importante: independentemente da raça, as pessoas que preferem se esquivar desses eventos normalmente saem da empresa sem se sentir mais conectadas com os colegas que quando ingressaram.

Um motivo que faz com que esses encontros não sirvam para ajudar as minorias a se relacionar com os colegas de trabalho é a dificuldade que as pessoas têm de entabular conversa com diferentes linhas raciais. “Que devo dizer nessas situações de relacionamentos sociais?” Uma executiva negra perguntou: “Como posso participar da conversa quando, muitas vezes, não tenho ideia do que estão dizendo? Eu não assisto aos mesmos programas de TV, nem acompanho os esportes que eles estão discutindo”. Quando a conversa gira em torno de fofocas do trabalho, os funcionários pertencentes a minorias afirmam que eles se retraem porque sentem que não têm as relações de confiança necessárias para participar de conversas que envolvem críticas ou ofensas discretas aos chefes. Como afirmou um executivo negro, “não me sinto seguro compartilhando informação que, mais tarde, poderá ser usada contra mim”. Como iniciar conversas nesses eventos pode ser desafiador, várias minorias que entrevistamos disseram que, intencionalmente, chegavam mais tarde ou saíam mais cedo — eles compareciam, e pronto.

Numa segunda bateria de estudos com o objetivo de entender os obstáculos à autorrevelação, pesquisamos mais de 300 jovens afrodescendentes, hispânicos e outros profissionais de minorias raciais que pretendiam ser admitidos num programa MBA de elite. Ao serem indagadas sobre até que ponto estavam dispostas a revelar informações pessoais a um colega de trabalho branco ou a um afrodescendente num evento social da empresa, essas pessoas, com alto nível educacional, relataram sentir-se mais desconfortáveis em se abrir com colegas brancos que com negros, principalmente se sentissem que seu desempenho no trabalho era mediano (em vez de alto). Suas respostas indicaram medo de que a informação pessoal que pusesse em destaque sua raça (a chamada revelação de confirmação de status) pudesse reforçar estereótipos potencialmente prejudiciais às avaliações de desempenho e impedir a ascensão para cargos de liderança.

Vejamos o caso de Karen, profissional de alto nível de escolaridade de uma instituição de ensino superior. Ela se lembra de uma conversa numa festa de aniversário que seus colegas lhe ofereceram. Um colega branco perguntou “O que você fez no dia do seu aniversário?”. Ela respondeu: “Fui a um concerto com meu marido e alguns amigos”. O colega fez então a pergunta lógica: “O que você foi ver?”. Ela assistira a uma apresentação de Kirk Franklin, artista gospel afrodescendente muito popular entre seus amigos também afrodescendentes. Karen supôs que o colega não estivesse familiarizado com Franklin, por isso apenas balbuciou “você não deve conhecê-lo” e mudou de assunto. Isso pode parecer um diálogo inócuo, mas anos depois Karen se lembra de que a conversa foi muito significativa: “Se eu não me sinto confortável sobre quem eu sou, a música que aprecio, os lugares que gosto de frequentar, como posso esperar que meu colega de trabalho me valorize pelo que sou? O que há de errado em ser fã de Kirk Franklin?”.



Estratégias para reduzir o estresse

As organizações que esperam aumentar a diversidade e promover a carreira de minorias raciais podem se beneficiar se estiverem cientes desses desafios — e tomar medidas para fazer os funcionários de diferentes grupos demográficos se sentir confortáveis em seus relacionamentos pessoais. Mas como garantir que minorias raciais e membros majoritários se sintam dessa forma — tanto social como profissionalmente? O objetivo de nossa pesquisa é entender as várias dimensões do problema. Com base em trabalhos de outros pesquisadores, sugerimos várias estratégias que podem ser úteis.Estrutura. Primeiro, identifique o papel que essa estrutura pode desempenhar para aliviar o desconforto criado por uma socialização desestruturada. Em vez do coquetel habitual de confraternização, em que algumas pessoas (de qualquer raça) procuram circular pela sala se apresentando e escolhendo como, quando e com quem iniciar e encerrar conversas, pense numa abordagem diferente. Se a reunião for pequena, peça a um líder que apresente todos e foque na contribuição que esses talentos únicos podem oferecer ao grupo. Numa reunião mais ampla, formar equipes ou apresentar um indivíduo competitivo pode criar uma experiência mais agradável, não apenas para as minorias, mas para todos que consideram desafiador se misturar com pessoas com quem não estão familiarizados. Lembre-se de que, independentemente do grau de diversidade do grupo de trabalho, todos os seus integrantes têm uma coisa em comum: o trabalho em si. Isso significa que eventos para celebrar uma vitória ou destacar o próprio trabalho coletivo ajudarão os membros do grupo a se relacionar com facilidade.

Esse mesmo senso de estrutura e papéis pode ser útil quando, de volta ao escritório, os gestores se reunirem para discutir o desempenho dos funcionários. Pense nos benefícios de indicar alguém para ficar de olho nos comentários subjetivos que se refiram ao desempenho social e não ao desempenho profissional. Reconheça que as melhores conversas sobre desempenho são específicas e descritivas e focam em ações e comportamentos relacionados ao trabalho. Quando as observações seguem para o lado pessoal ou incerto, elas geralmente são codificadas e cheias de suposições culturais. (Comentários como “Marcus simplesmente não se encaixa” e “sentimos como se não o conhecêssemos” são bons exemplos.)

É claro que críticas específicas sobre o comportamento social dirigidas aos negócios podem ser válidas, mas muitas vezes esses comentários informais são equivocados e constituem uma forma de penalizar aqueles que evitam participar da happy-hour das quintas-feiras porque se sentem diferentes da maioria. Designar alguém, antecipadamente, para alertar sobre esses comentários pode manter as discussões da gestão focadas nas dimensões mais relevantes do desempenho.

Aprendizagem. Preste atenção nas pesquisas sobre diversidade que mostram as vantagens de adotar uma orientação para o aprendizado: as organizações e as pessoas se beneficiam quando são expostas a diferenças. Embora essa orientação costume ser estabelecida no nível organizacional — moldada e reforçada por líderes —, as pessoas podem falar e agir de forma a espelhá-la. Em vez de perguntar, por exemplo, “você assistiu ao Modern Family de ontem?” — e correr o risco de colocar seu interlocutor em imediata desvantagem caso o gosto dele seja diferente do seu —, tente iniciar a conversa da seguinte forma: “Não consigo encontrar nada na TV que me agrade no momento, e quero tentar alguns programas novos. O que você está assistindo que realmente está gostando?”. Isso legitima as escolhas de todos e reduz o sentimento de que as pessoas possam ser julgadas por suas respostas, ou que certas partes da cultura devem ser universais. Perguntas abertas e curiosas como essas demonstram que ser diferente valoriza mais as pessoas — a essência da orientação para o aprendizado.

Numa organização que adota essa abordagem, é obvio que as pessoas devem sentir-se mais confortáveis em se abrir. E à medida que o fazem, as minorias devem pensar em começar sua autorrevelação compartilhando interesses de desconfirmação de status, que as ajuda a interagir com os outros. Se uma conversa se encaminha para a música, por exemplo, um afrodescendente que aprecia ópera ou concertos pode revelar isso, porque esse interesse está na contramão dos estereótipos raciais. Não estamos sugerindo falsidade, mas empenho genuíno em partilhar informações que criem pontes entre fronteiras



Tutoria. As organizações precisam reconhecer que as fronteiras raciais podem ser de fato um impedimento para a socialização — e esse impedimento não vai desaparecer da noite para o dia. Elas devem pensar em criar um sistema de tutoria informal amistoso no qual os funcionários mais experientes possam ajudar a facilitar as relações sociais para os ingressantes, em especial minorias, que podem se sentir marginalizadas na organização. Designar coaches, tutores ou protetores cria um ambiente mais igualitário e ajuda as pessoas a se conectar, apesar das diferenças. Esse papel deveria envolver feedback. O chefe de Marcus assumiu um risco ao responder que a carreira dele não estava decolando porque lhe faltavam laços sociais. É mais fácil assumir esse risco se ele fizer parte das responsabilidades de um gestor experiente designado — e uma parte aceita e apropriada do processo de feedback.É importante que as pessoas envolvidas sejam gentis e compreensivas umas com as outras, reconheçam o desafio dessas atividades e ofereçam aos outros o beneficio da dúvida. Os comportamentos sociais que descrevemos são difíceis de dominar, mas simplesmente discutir as diferenças sociais pode ser desconfortável. É sensato proceder cautelosamente com a autorrevelação. Todos nós vivenciamos situações de “compartilhamento exagerado” ou “informação demasiada”. O compartilhamento deveria ser encorajado com cuidado e com foco nas pequenas vitórias iniciais.

Daltonismo não é uma estratégia eficaz para tratar diferenças raciais no local de trabalho. Ao contrário, nossa pesquisa sugere que identificá-las e destacá-las, juntamente com os desafios inerentes, pode representar um longo caminho para chegar a relacionamentos satisfatórios. As pessoas não precisam ser os “melhores amigos” para trabalhar eficientemente juntas, mas as amizades tendem a torná-las mais felizes e as equipes mais eficientes. Formar laços no trabalho é uma arma poderosa, principalmente para aqueles cuja colaboração transpõe fronteiras raciais. Com o tempo, as pessoas formarão relacionamentos mais profundos se falarem mais sobre sua vida pessoal. Para que isso aconteça, devem estar dispostas a deliberadamente sair de sua zona de conforto e se conectar com pessoas diferentes. Isso pode parecer um risco, mas vale a pena assumi-lo.


Fonte: HBRB