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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 26 de fevereiro de 2020 às 10:29
Os novos métodos analíticos da cultura A cultura da empresa pode catalisar ou comprometer o sucesso. No entanto, as ferramentas disponíveis para medi-la — ou seja, pesquisas e questionários com funcionários — são absolutamente insuficientes. As autoavaliações realizadas pelos funcionários geralmente não são confiáveis.
Os valores e convicções que as pessoas consideram importantes geralmente não refletem a forma como elas de fato se comportam. Além disso, as pesquisas fornecem instantâneos estáticos ou, no melhor dos casos, ocasionais, de organizações em constante evolução. E elas são limitadas pela tendência dos pesquisadores de pressupor que culturas diferentes e idiossincráticas podem ser perfeitamente categorizadas em alguns tipos comuns.

Nossa pesquisa conta com um novo método de avaliação e medição da cultura organizacional. Utilizamos o processamento de big data para explorar os “caracteres digitais” da cultura onipresentes nas comunicações eletrônicas, como emails, mensagens pela plataforma Slack e avaliações no site Glassdoor. Analisando a linguagem usada pelos funcionários nessas comunicações, podemos medir como a cultura realmente influencia seu modo de pensar e seu comportamento no trabalho.

Num estudo, trabalhamos em conjunto com uma empresa de tecnologia de porte médio para avaliar o nível de enquadramento cultural entre os funcionários com base na semelhança de estilo linguístico utilizado nas mensagens internas por email. Em outra pesquisa estudamos o conteúdo de mensagens do Slack trocadas entre membros de aproximadamente 120 equipes de desenvolvimento de software. Examinamos a diversidade de opiniões, ideias e intenções expressas e avaliamos se foram benéficas ou prejudiciais ao desempenho das equipes. Usamos o site de avaliação de empregadores Glassdoor para analisar os comentários dos funcionários sobre a cultura de suas organizações em avaliações anônimas e assim examinar os efeitos da diversidade cultural na inovação e na eficiência organizacional.

A explosão de dados de caracteres digitais como emails e comunicações via Slack — juntamente com a disponibilidade de métodos computacionais mais baratos, rápidos e fáceis de usar — marcou o início de uma nova abordagem científica para medir a cultura. Nossa abordagem baseada em linguística computacional está rompendo paradigmas na área de métodos analíticos envolvendo pessoas (people analytics) e revelando novos insights sobre como os gestores devem aproveitar a cultura como um recurso estratégico. Acreditamos que com as medidas adequadas para proteger a privacidade dos funcionários e minimizar os vieses dos algoritmos, nossa abordagem tem grande potencial instrumental para ajudar os gestores a superar os problemas de ordem cultural das empresas.

Os estudos
Nossos estudos recentes concentraram-se no enquadramento cultural versus adaptabilidade, prós e contras do enquadramento, diversidade cognitiva e efeitos da diversidade no desempenho organizacional. A seguir apresentamos análise detalhada de cada elemento.
Enquadramento versus adaptabilidade. Quando os gestores procuram contratar visando o enquadramento cultural, seu principal objetivo é verificar se os candidatos refletem os valores, normas e comportamentos da equipe ou da organização. Os gestores geralmente não levam em conta a adaptabilidade cultural — a capacidade de aprender rapidamente e se enquadrar nas normas da cultura organizacional à medida que as empresas evoluem. Num estudo recente que realizamos com V. Govind Manian e Christopher Potts, de Stanford, analisamos os efeitos do enquadramento cultural e da adaptabilidade cultural no desempenho de uma empresa de alta tecnologia: comparamos o estilo linguístico de mais de dez milhões de mensagens de email trocadas entre 601 funcionários durante cinco anos. Analisamos, por exemplo, até que ponto uma funcionária utilizava palavrões ao se comunicar com colegas que eles mesmos xingavam frequentemente, ou se utilizaram pronomes pessoais (“nós” ou “eu”). Analisamos também a capacidade de adaptação dos funcionários às convenções culturais de seus colegas ao longo do tempo.

Descobrimos, como era esperado, que um alto nível de enquadramento cultural levava a mais promoções, mais avaliações favoráveis de desempenho, bônus mais altos e menos demissões involuntárias. No entanto, verificamos que a adaptabilidade cultural era ainda mais importante para o sucesso. Os funcionários que conseguiam se adaptar rapidamente às normas culturais à medida que elas evoluíam eram mais bem-sucedidos que os que demonstravam enquadramento cultural mais alto ao ser contratados. Os primeiros se mostravam mais capazes de manter-se enquadrados quando as normas culturais mudavam ou evoluíam, o que é comum em organizações cujo ambiente é dinâmico e de constantes mudanças.
Esses resultados sugerem que o processo de alinhamento cultural não se restringe ao momento da contratação. Na verdade, segundo nosso estudo, os funcionários seguiam diferentes trajetórias de aculturação — demonstrando que em certos momentos de suas carreiras era maior seu enquadramento cultural com colegas e menor em outros momentos. Os funcionários que acabaram sendo demitidos foram os que não conseguiram se adaptar à cultura. Os funcionários que se demitiram voluntariamente foram os mais interessantes: sua adaptação cultural foi muito rápida logo depois de contratados, mas depois perderam o ritmo e mostraram maior probabilidade de deixar a empresa assim que se tornaram outsiders culturais.

Para melhor avaliar os efeitos do enquadramento cultural e adaptabilidade no desempenho, Jennifer Chatman e Richard Lu, de Berkeley, e alguns de nós pesquisamos funcionários da mesma empresa de alta tecnologia para medir a semelhança de valores: até que ponto os principais valores e convicções dos funcionários sobre determinado local de trabalho desejável se ajustavam aos de seus colegas; e de percepção: até que ponto os funcionários conseguiam ler o “código cultural” reproduzindo exatamente os valores assumidos pelos colegas. Descobrimos que a congruência de valor está relacionada à retenção — os funcionários com essas características têm menor probabilidade de deixar a empresa voluntariamente — mas não está relacionada ao desempenho profissional. Na verdade, com a congruência de percepção ocorre o inverso: ela é um indicador de melhor desempenho profissional, mas não necessariamente de retenção. Tudo isso mostra que as empresas que se esforçam para promover uma força de trabalho comprometida e estável deveriam contratar candidatos que compartilhassem valores similares aos dos funcionários existentes. Já as empresas que precisam de pessoas produtivas e de alta capacidade de assimilação deveriam privilegiar os candidatos de alta capacidade de adaptação a novos contextos culturais.

Os benefícios de não se enquadrar. Quando pode ser mais interessante contratar uma pessoa culturalmente discordante? Quem tem visão de mundo, ideias e perspectivas incomuns contribui para a organização com sua criatividade e capacidade de inovar. Mas, por causa de seu status de outsiders, elas precisam lutar para ter suas ideias aceitas como legítimas pelos colegas. Recentemente empreendemos em uma empresa um estudo em associação com V. Govind Manian, Christopher Potts e William Monroe. Estabelecemos as relações entre nível de enquadramento cultural e eficácia de desempenho de funcionários que atuam como ponte entre grupos desconectados na rede de comunicação interna da empresa. Por exemplo, a conexão de funcionários com os colegas que formam uma ponte entre os departamentos de engenharia e vendas permite volumosos fluxos de ideias e informações.

O enquadramento cultural está associado positivamente com o sucesso na carreira. Os benefícios de se ajustar culturalmente são maiores para indivíduos que formam pontes nas redes sociais. Ao cruzarem a fronteira entre engenharia e vendas, por exemplo, eles conseguem manter seu jargão técnico com os engenheiros e, com os vendedores, um discurso orientado para o cliente. As pessoas que tentam expandir fronteiras, mas não demonstram ambidestreza cultural, são particularmente penalizadas, pois são vistas tanto como outsiders culturais quanto como outsiders sociais, sem uma associação clara com nenhum grupo social específico.
Em nossos estudos identificamos também um conjunto de pessoas que se beneficiavam por serem culturalmente discordantes: as que não tinham redes abrangendo grupos díspares, mas, ao contrário, tinham fortes conexões dentro de um grupo social específico. Ao criarem laços sociais de confiança com os colegas elas conseguiam superar seu status de outsiders e tirar o melhor proveito possível de suas peculiaridades. Portanto, toda estratégia de contratação eficiente pode criar um portfólio tanto para os conformistas — ou, pelo menos, para aqueles que se adaptam rapidamente à cultura mutante da empresa — como para os culturalmente discordantes.

Diversidade cognitiva. Os defensores da diversidade cultural nas equipes acreditam que ela leva à diversidade cognitiva, ou seja, diversidade de opiniões e ideias. Porém, se a diversidade cognitiva ajuda ou dificulta o desempenho da equipe, é questão em aberto. Em parte, porque as pesquisas utilizam aproximações imperfeitas para a diversidade cognitiva, por exemplo, diversidade de demografia, personalidade, convicções e valores. Além disso, essas pesquisas nunca analisaram em profundidade o modo como a diversidade se expressa de fato nas comunicações e interações, o que é problemático considerando que não raro os membros de equipes relutam em compartilhar seus verdadeiros sentimentos e opiniões. Por fim, geralmente a diversidade cognitiva é considerada estática, ainda que a dinâmica da equipe mude ao longo do ciclo de vida dos projetos.
Num novo estudo que realizamos com as pesquisadoras Katharina Lix e Melissa Valentine, de Stanford, superamos essas dificuldades analisando o conteúdo de mensagens do Slack trocadas entre os membros de 117 equipes remotas de desenvolvimento de software. Ao discutirem tópicos similares, eles utilizaram diferentes significados, perspectivas e estilos. Analisamos o impacto dessa diversidade no desempenho. Nas discussões sobre as necessidades dos clientes, por exemplo, diferentes interpretações sobre a forma e o apelo da interface do usuário, em alguns casos, levaram os desenvolvedores a falar entre si sobre o passado, sem conseguir nenhuma coordenação, mas, em outros casos, surgiram numerosas ideias criativas.

Nossos resultados indicam que as consequências da diversidade cognitiva no desempenho variam conforme o estágio dos marcos do projeto. Nos primeiros estágios, quando a equipe está definindo o problema, a diversidade reduz as chances de atingir marcos satisfatoriamente. Durante os estágios intermediários, quando a equipe provavelmente está mais envolvida na idealização, a diversidade aumenta a probabilidade de sucesso da equipe. A diversidade torna-se um obstáculo novamente no final do projeto, quando a equipe está mergulhada na execução.
Diversidade cultural e a organização como um todo. Observamos que há trocas associadas à diversidade nas equipes, mas como ela afeta o desempenho de toda a organização? O conhecimento tradicional apregoa que as empresas precisam optar entre uma cultura homogênea e eficiente e uma cultura diversificada e inovadora. Teoricamente, culturas homogêneas estimulam a eficiência e a coordenação, porque os funcionários concordam com as normas e convicções que norteiam o trabalho, mas os benefícios surgem à custa da carência de ideias novas sobre a execução das tarefas. Já as culturas heterogêneas sacrificam os benefícios do bom senso em prol da divergência saudável entre os funcionários que pode promover a adaptabilidade e a inovação. Evidências que sustentem essa ideia, no entanto, são escassas e inconclusivas.

Em estudo recente, analisamos a linguagem usada pelos funcionários de mais de 500 empresas de capital aberto ao descrever-lhes a cultura, no site Glassdoor, em avaliações anônimas (por exemplo, “nossa cultura é colaborativa”, “nossa cultura é empreendedora”, e assim por diante). Medimos inicialmente o nível de diversidade cultural interpessoal, ou a divergência entre os funcionários sobre as normas e convicções características da organização. Descobrimos que a diversidade cultural interpessoal impede-os de se articular e reduz a eficiência da organização medida na forma de retorno sobre os ativos.
Medimos então o nível de diversidade cultural interpessoal da organização. Naquelas com alta diversidade cultural interpessoal os funcionários tinham quantidade maior de ideias e convicções culturais sobre como executar tarefas (medida como o número médio de tópicos culturais que os funcionários discutiam em suas mensagens no Glassdoor). Os funcionários da Netflix, por exemplo, definiram a cultura no trabalho em termos de autonomia, responsabilidade, colaboração e intensa competição interna. Descobrimos que as organizações com maior diversidade cultural interpessoal atingiam maior valor de mercado e produziam mais propriedade intelectual — e de melhor qualidade — via patentes: uma evidência de que a diversidade de ideias sobre o trabalho tornava os funcionários mais criativos e inovadores.

Isso indica que as organizações podem ser capazes de resolver as trocas assumidas entre eficiência e inovação encorajando ideias culturais diferentes e, ao mesmo tempo, estimular a concordância entre os funcionários no que se refere à importância de um conjunto comum de normas e convicções organizacionais. Tomando mais uma vez a Netflix como exemplo: embora funcionários “multiculturais” contribuam para a cultura diversificada da empresa e gerem inovação, a cultura está alicerçada em convicções centrais compartilhadas, como a extrema relevância da transparência e da responsabilidade, que ajudam os funcionários a se articular e trabalhar eficientemente.

Os efeitos da prática
Como essas descobertas ajudam os líderes a entender a cultura como uma ferramenta para aprimorar o desempenho dos funcionários, equipes e a organização como um todo?
Primeiro, os gestores podem aumentar a retenção contratando candidatos cujos valores e convicções centrais sobre o local de trabalho pretendido se alinhem com os dos funcionários. No entanto, a ênfase exagerada no enquadramento cultural pode reprimir a diversidade e levar o gestor a desprezar candidatos promissores com perspectivas únicas. Os gestores responsáveis pela contratação devem procurar candidatos que demonstrem adaptabilidade cultural, uma vez que estes estarão mais aptos a se ajustar às mudanças culturais inevitáveis que ocorrem à medida que as organizações enfrentam mercados cada vez mais dinâmicos e forças de trabalho em constante evolução.

Os gestores de contratação não devem ignorar as pessoas culturalmente divergentes. Elas podem ser fontes de criatividade e inovação. Mas, para terem certeza de que elas cresçam na organização, os gestores devem atribuir-lhes funções nas quais possam desenvolver fortes conexões dentro de determinados grupos sociais. É por isso que as pessoas que não se ajustam precisam da confiança e apoio dos colegas para ser reconhecidas como inovadoras fora de série e não como outsiders extravagantes.
Segundo, os líderes devem ter em mente que a expressão de perspectivas diversificadas nas equipes precisa ser gerenciada. A diversidade cognitiva é fundamental para gerar novas soluções inovadoras para problemas complexos, principalmente durante o planejamento e na fase de concepção de projetos. No entanto, a expressão de perspectivas diferentes pode tornar-se um empecilho quando a equipe precisa cumprir prazos iminentes. É nesses momentos que seus membros têm de chegar a um consenso para resolver os problemas. Os líderes devem ser hábeis em avançar e retroceder, saber como e quando promover a livre expressão de opiniões e significados divergentes e criar contextos que promovam a convergência.

Aqui se justifica uma importante distinção: o termo “diversidade” é usado muitas vezes para denotar variação na formação demográfica da força de trabalho corporativa. Este foi exatamente o caso dos últimos anos, à medida que as empresas enfrentaram problemas perniciosos como a sub-representação de mulheres e minorias em posição de tomadas de decisão nas organizações. Em nosso trabalho, “diversidade cultural” significa a variação nas convicções e expectativas normativas das pessoas, independentemente da composição demográfica. Como já mostramos, existe uma forte relação entre diversidade demográfica e diversidade cultural, mas um grupo demograficamente homogêneo pode ser culturalmente diferente, e vice-versa. Nossa pesquisa sobre diversidade cultural é relevante para os esforços de aumentar a diversidade de gênero, raça e etnia nas empresas, mas, em última instância, independe deles.

Terceiro, os líderes devem estimular a diversidade de cultura, ainda que ela resulte consensual, para promover tanto a inovação como a eficiência. Essa cultura é formada por funcionários multiculturais em que cada um contribui com uma grande variedade de normas e convicções para executar o trabalho. Essas ideias diferentes ajudam os funcionários a se destacar em tarefas complexas, como sonhar com a próxima inovação revolucionária. Os gestores devem encorajá-los a experimentar diferentes formas de trabalho — colaboração irrestrita em algumas tarefas, por exemplo, e competição intensa em outras. Ao mesmo tempo, a cultura precisa ser consensual no que se refere à concordância com o conjunto comum de normas culturais — entendimento compartilhado — para promover uma articulação bem-sucedida entre os funcionários. Os líderes podem ressaltar a importância dessas normas já no início da contratação e nas interações diárias.

Uma nova ferramenta de gestão
Muitas ferramentas que utilizamos nesses estudos são produtos facilmente encontrados nas lojas. Eles são úteis aos gestores na resolução de problemas práticos das organizações. Anjali Bhatt, candidata a doutorado de Stanford, por exemplo, trabalha com nossa equipe para demonstrar como as medidas da cultura baseadas na linguagem podem ser utilizadas para prever pontos nevrálgicos da integração pós-fusão. Estamos estudando o processo de fusão de três bancos, e análises de emails revelaram diferenças flagrantes nas taxas de assimilação cultural das pessoas. Essas ferramentas podem ser usadas como métodos de diagnóstico para avaliar criteriosamente o alinhamento cultural entre as empresas durante a fase pré-fusão, bem como o processo prescritivo durante a integração para identificar as intervenções empresariais necessárias.

A acessibilidade dessas ferramentas gera importantes questões éticas. Em nosso trabalho mantemos a confidencialidade dos funcionários, o que significa que nenhum de nós nem ninguém da organização podem atribuir nenhuma comunicação específica utilizada em nossos estudos a nenhum funcionário. Desaconselhamos enfaticamente o uso dessas ferramentas para selecionar, recompensar ou punir funcionários e equipes por quatro motivos: prever com precisão o desempenho de pessoas e equipes é consideravelmente mais difícil que estimar efeitos médios para tipos genéricos de pessoas e equipes. A cultura é somente um dos vários fatores que influenciam o desempenho de pessoas e equipes. As previsões algorítmicas criam frequentemente a falsa sensação de segurança nos gestores. Por fim, atribuir a qualquer algoritmo um peso indevido pode ter consequências indesejáveis — por exemplo, exacerbar os vieses que afetam negativamente mulheres e membros de grupos sociais sub-representados.

Algoritmos fazem estimativas, mas tirar conclusões baseadas em resultados é responsabilidade dos seres humanos. Os gestores precisam manter os metadados anônimos a todo custo e auditar regularmente os vieses nas tomadas de decisão dos algoritmos para garantir que o uso de ferramentas baseadas em linguagem não tenha consequências adversas indesejáveis sobre a própria cultura — por exemplo, alimentando a desconfiança do funcionário.
Apesar dessas importantes questões éticas, acreditamos que tais ferramentas continuarão a gerar insights que permitirão aos gestores finalmente gerenciar a cultura como um recurso estratégico e posteriormente formar equipes e organizações mais inclusivas e diversificadas do ponto de vista cultural.

Fonte: Harvard Business Review
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 18 de fevereiro de 2020 às 10:03
Pesquisa aponta o medo de empreender no Brasil Calma: você não é o único nessa situação e pode superar os medos!
Escuro, palhaço, morte, altura, lugares fechados. Esses são alguns dos medos clássicos das pessoas, e se você não tem nenhum deles, é bem provável que conheça alguém que tenha.
Além deles, de acordo com uma pesquisa do Datafolha, o maior medo da vida dos brasileiros é ter câncer (27%), seguido de ficar desempregado (14%), ser assaltado (12%), ficar sem dinheiro (8%) e ser atropelado (5%).
Porém, não é de se espantar se o medo de empreender passar a aparecer nessas listas de maiores medos daqui em diante, isso se ela ainda não estiver presente em algum compilado por aí. Afinal, não é raro encontrar quem já começa a ficar nervoso e apreensivo só com a ideia de ter um negócio próprio.

É importante ressaltar que este não é um medo que acomete apenas os brasileiros. Uma pesquisa feita pela Wakefield Research, com patrocínio da Weebly, entrevistou 1.001 adultos nos Estados Unidos e constatou que, para aproximadamente ⅓ deles, a ideia de começar um novo negócio traz mais medo que pular de paraquedas!
Se você se identifica, fique tranquilo, pois é possível mudar essa situação de uma vez por todas. Vamos aprender mais sobre o assunto e entender como o empreendedorismo está longe de ser um bicho de 7 cabeças.

Por que empreender é uma ideia que assusta tanto a alguns?
Provavelmente por medo do desconhecido. Ter medo, inclusive, não é ruim, já que esta reação natural nos protege de vários perigos, mas quando sua dose está muito alta, então podemos começar a ter problemas.

A pesquisa “Empreendedorismo no Brasil – Relatório executivo 2018”, com dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) e apoio de IBQP, Sebrae e UFPR no Brasil, mostrou que a taxa de empreendedorismo no Brasil é de 38% entre a população de 18 a 64 anos, o que equivale a aproximadamente 51,972 milhões.
O grupo está dividido nos seguintes estágios: empreendedorismo inicial (17,9%, 25,456 milhões), novos empreendedores (16,4%, 22,474 milhões), empreendedores nascentes (1,7%, 2,264 milhões) e empreendedorismo estabelecido (20,2%, 27,697 milhões).
Você pode perceber que a soma das parciais não fecha, mas de acordo com a própria pesquisa, isso acontece pelo fato de que empreendedores que possuem mais de um negócio foram contabilizados mais de uma vez.
Portanto, quase 52 milhões de pessoas estão envolvidas com algum tipo de atividade empreendedora, o que não é pouca coisa. Ao analisar toda a população do país, que está em torno de 210 milhões, 24,76% empreendem, ou seja, quase uma a cada quatro pessoas.

Por outro lado, mais de 75% da população brasileira não está envolvida com atividades empreendedoras e, portanto, pode apresentar algum tipo de receio neste sentido – o qual, inclusive, pode aparecer até mesmo naqueles que já empreendem.
Porém, ao analisar a questão com calma e o devido embasamento estatístico, essa nuvem de medo tende a se dissipar, já que ter o próprio negócio é desafiador, de fato, mas está longe de ser algo impossível.

Como anda o empreendedorismo no Brasil?

Além dos números que vimos ali em cima, há outros que trazem um ótimo panorama sobre o tema no Brasil, que se ainda é encarado com uma certa dose de medo e espanto, continua a crescer e se desenvolver.

Outro relatório sobre empreendedorismo, feito pela MindMiners e encomendado pelo PayPal, conversou com 300 respondentes que já empreenderam. Confira algumas informações interessantes:

59% são do sexo masculino e 41% do sexo feminino.
A maioria é de jovens de 18 a 24 anos (32%), seguidos dos grupos de 25 a 30 anos (30%), de 31 a 40 (27%) e com 41 anos ou mais (11%).
39% possuem sócios, enquanto 45% não possuem.
Entre os que possuem sócios, as redes de relacionamento mais comuns a que eles pertencem são família (51%) e amigos (29%).
38% possuem um negócio físico, enquanto 20% têm um negócio online e 42% são donos de um que atua em ambas as frentes.
Em relação à maior motivação para ter e/ou criar um negócio próprio, as maiores foram ter mais liberdade e/ou autonomia (57%), a percepção de uma oportunidade (53%) e deixar de ser empregado (35%). 19% estavam frustrados com o mercado de trabalho tradicional e 18% viram como uma necessidade.
19% não investiram nada do próprio bolso, enquanto 39% investiram até R$ 10 mil. Apenas 3% investiram mais de R$ 500 mil.
Desde a ideia até a abertura da empresa, foi necessário um ano para 56% dos respondentes, período que foi de um a três anos para 21% deles, de 3 a 5 anos para 15% e de mais de 5 anos para 8%.
52% concordam em ter medo de fechar seu negócio caso ele não dê certo, enquanto 38% concordam ter medo de não conseguir investidores.
Apenas 28% concordam que deixariam de empreender caso lhes oferecessem um bom emprego.
67% já fizeram algum tipo de pesquisa para ajudar a sua empresa, contra 33% que ainda não o fizeram.


Outra parte da pesquisa, que também entrevistou 300 participantes que não empreendem, mas pretendem ter um negócio próprio, traz alguns insights bem interessantes, como os seguintes:
A maior motivação é ter mais liberdade e/ou autonomia (66%).
22% estão dispostos a investir até R$ 10 mil. 44% não sabem dizer o tamanho do investimento que estão dispostos a fazer.
59% têm medo de ter que fechar o negócio caso ele não dê certo, ao passo que 47% têm medo de não conseguir investidores.
19% procuraram a ajuda do Sebrae para começar a empreender, enquanto 13% o fizeram em universidades e faculdades. 64% não procuraram ajuda em nenhuma instituição.
32% já fizeram algum tipo de pesquisa para ajudar a sua potencial empresa, enquanto 68% ainda não o fizeram.

Empreendedorismo: um desafio que vale a pena ser seguido

Como falamos anteriormente, o medo do desconhecido é normal. Porém, os números da pesquisa da MindMiners e do PayPal deixam claro que a partir do momento que se ingressa em uma atividade empreendedora, a confiança tende a aumentar bastante.
O medo de ter que fechar o negócio caso ele não dê certo aparece tanto para quem já empreende quanto para quem tem planos, mas outro número importante vem daqueles que já pesquisaram em prol de suas empresas, que é de 67% entre os que já empreendem e de apenas 32% para os que ainda não.

Como diz aquela frase famosa, conhecimento é poder, e com a internet à nossa disposição, pesquisar se torna uma necessidade, capaz de aumentar os conhecimentos sobre o tema e, assim, perceber que o processo é bem mais simples do que pode parecer.
Será preciso investir para começar um negócio próprio, de fato, mas o início não tende a trazer custos tão elevados. Para as atividades que se enquadram como MEI, por exemplo, o valor mensal a ser pago não passa de R$ 60 para estar devidamente regularizado!
Para esta e outras necessidades em relação às finanças, lembre-se que você pode contar com um empréstimo pessoal para encurtar o caminho até a realização do seu sonho, viu? Assim, você verá como, na prática, a jornada empreendedora tem seus desafios, mas vale super a pena!

Fonte: Bom pra Crédito - empreendedor.com