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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 20 de agosto de 2019 às 19:38
As organizações de sucesso na economia digital baseiam-se em um DNA cultural e modelo de negócios muito diferentes (por vezes até opostos) aos das organizações tradicionais. Tipicamente, elas são criadas para corrigir ineficiências dos sistemas tradicionais (tais como logística, sistema financeiro, educação) ou ainda melhorar a qualidade de vida oferecendo mais comodidade. 

A partir de um “produto minimamente viável”, elas avançam rápido para resolver problemas que atingem a população em massa por meio de operações escaláveis.

As empresas que nasceram na era digital e atingiram a classificação de unicórnios, ou seja, valor de mercado a partir de 1 bilhão de dólares, têm habilidades especiais. Elas aprendem rapidamente com os erros a partir da experimentação, trabalham por meio de equipes multifuncionais operando em redes e são dirigidas pelo propósito coletivo de servir o cliente.

A maioria dos CEOs e seus times executivos têm consciência de que a gestão ágil é diferente dos modelos tradicionais nos quais eles cresceram, mas muitos ainda não se deram conta de quão radicais são essas diferenças. Termos como Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean etc estão se espalhando depressa e provando que não são mais um modismo ou uma forma ‘requentada’ de oferecer a mesma coisa. 

Nas empresas tradicionais, a transição efetiva para o modelo ágil representa um grande desafio para o time executivo sênior. Como avaliar se a cultura do time executivo está ajudando ou impedindo a transformação? A seguir, os sinais mais comuns de um time de liderança disfuncional.

CEOs heroicosLíderes de alta visibilidade e impacto pessoal teoricamente são ótimos agentes de mudança, mas o ego deles pode impedir a organização de avançar. Ego excessivo é um grande descarrilhador de liderança, especialmente nas culturas ágeis. O líder ‘pavão’, cuja própria imagem e personalidade ocupa muito espaço, ofusca a contribuição da equipe direta e reduz a efetividade do trabalho multifuncional.

 Em alguns casos, esses CEOs atraem atenção para si dando longos discursos em eventos nos quais as equipes nem são convidadas a falar. Eles respondem pessoalmente a perguntas e dão conselhos em assuntos nos quais os times presentes teriam mais propriedade para responder. Por trás da intenção declarada de agilizar o processo decisório, eles podem estar comprometendo esse processo e enfraquecendo a legitimidade do próprio time executivo por se fazerem insubstituíveis. 

CEOs dessa natureza têm pouco apetite por feedback em relação aos seus pontos de melhoria, e mesmo quando ouvem esses feedbacks tendem a não agir sobre eles. O modelo de liderança heroico celebra as qualidades extraordinárias do CEO, mas pode deixar a organização muito dependente de um indivíduo/estilo e incapaz de manter os resultados quando ele se for.

Política interna e carreirismo

Times executivos liderados por ‘heróis’ concentram-se em silos funcionais, gerenciando seus próprios objetivos e sem uma visão ampla dos impactos na organização como um todo. Esses líderes tendem a ser altamente especializados nas suas áreas e focam em se destacar perante as expectativas do CEO, ainda que para isso tenham que competir com seus colegas por visibilidade. Times que operam em silos normalmente descrevem o líder como alguém que ‘luta pela nossa área’. Eles trabalham com lealdade para que o chefe tenha uma boa imagem, assim aumentam as próprias chances de promoção quando o chefe crescer. Nessas culturas, o interesse pessoal é um valor mais importante do que fazer o melhor para a empresa ou mesmo servir o cliente.

Excesso de burocracia no processo decisório

Outro sinal clássico de times executivos disfuncionais é a centralização das decisões e a microgestão. Isso resulta em agendas de reuniões lotadas de pautas operacionais de curto prazo em detrimento de temas mais estratégicos. Na essência, o CEO e seu time estão fazendo o trabalho das equipes, criando um efeito cascata de microgestão motivados pela necessidade de aprimorar os controles e evitar erros.

Dado que já abordamos quais os principais pontos disfuncionais que impedem a transição para modelos ágeis de gestão, podemos afirmar que gerenciar essa transição de forma bem-sucedida é o grande segredo. Isso implica trabalhar as múltiplas perdas sofridas pelo ego (perda de poder hierárquico, perda de controle, perda de status e por vezes de identidade). 

A transição de modelos tradicionais para o modelo ágil pode de fato ser comparada a um processo de luto, trazendo emoções difíceis que precisam ser vivenciadas e superadas por executivos em vez de evitadas. Nesse processo, o acompanhamento de um coach experiente é fundamental.

Importante destacar que vários comportamentos que orientam os times executivos em organizações tradicionais de sucesso são idênticos aos que fazem as organizações ágeis. Ao incorporar esses comportamentos de forma genuína, os times executivos podem dar passos largos rumo à transformação. E o que fazem os melhores times executivos?

*  Eles entregam valor regularmente aos seus principais stakeholders. E entendem que é preciso atender os clientes e os funcionários para criar um sistema equilibrado e sustentável.
* Eles focam no propósito do time para alcançar um objetivo coletivo, desafiador e significativo - sabendo que o resultado será muito superior ao que atingiriam de forma individual.
* Eles trabalham de forma autônoma, colaborativa e com base na confiança. E, para isso, entendem que é preciso deixar o ego de lado, abrir mão do controle e da priorização dos interesses individuais sobre os interesses da organização, o que exige um grau elevado de maturidade.
* Eles aprendem continuamente com base na experimentação e criam um ambiente seguro para que os erros sejam abordados como parte natural do processo de melhoria. Para isso, admitem a sua condição de ‘seres falíveis’ e demonstram maturidade emocional na forma de lidar com frustrações.

A transformação dos modelos tradicionais para os modelos ágeis de gestão vai além de redesenho organizacional, processos e tecnologia. Ela começa com uma mudança de mindset capaz de criar coerência e consolidar a transição. E qual é a base dessa mentalidade ágil?

Curiosidade

É aceitar que não temos todas as respostas e que pode haver mais de um jeito ‘certo’. Os comportamentos que sustentam a curiosidade incluem abertura, humildade e foco em resultados.

Responsabilização

É acreditar que as pessoas irão entregar o que prometeram. Os líderes focam em dar direcionamento geral e confiam nas pessoas para decidir e gerenciar as consequências do dia a dia. Abrir mão do controle excessivo é fundamental. Os comportamentos por trás da responsabilização incluem respeito, coragem, confiança e clareza.

Aprendizado contínuo

É encarar o erro como oportunidade, focar na experimentação e no feedback rápido e contínuo do cliente. Abrir mão do perfeccionismo e da necessidade de ‘estar certo’. Comportamentos como abertura, humildade e coaching facilitam o aprendizado.

Equipes multifuncionais

É entender que os problemas são demasiadamente complexos para resolvermos sozinhos e que times efetivos maximizam resultados. Os times são autodirigidos, com regras de convivência acordadas desde o início. Comportamentos como relacionamento, conexão, respeito e diversidade sustentam o trabalho em equipe.

Sabemos que a transformação pessoal de cada membro do time executivo é o que garante o sucesso e a legitimidade da transição para modelos ágeis. Para essa transformação acontecer, é preciso criar um ambiente de suporte que forneça segurança psicológica e coaching.

Além do trabalho de desenvolvimento individual, há alguns imperativos coletivos para acelerar a transição:

Molde a cultura desejada

Ajude as equipes a definir valores e comportamentos que expressem a nova maneira de trabalhar. Construa coerência por meio de sistemas, processos e estruturas que reforcem as mensagens culturais. Por fim, reconheça aqueles que melhor representam o futuro.

Estude e aprenda coisas novas

A gestão ágil não é uma extensão do que fizemos anteriormente. É algo novo e diferente. Pesquise, faça benchmarking, converse com os nativos digitais - ainda que eles estejam vários níveis ‘abaixo’ do seu - para assimilar o jeito de trabalhar e a filosofia das práticas ágeis.

Foque seus esforços 

Priorize os objetivos e comece pelo primeiro e mais importante. Escolha as poucas batalhas estratégicas que farão a empresa se destacar melhor e mais rápido no mercado.

Desenvolva times

Para criar times multifuncionais de alta performance em toda a organização, comece por dar o exemplo por meio do time executivo. Pratique o feedback regular e honesto e atue nos seus pontos de melhoria de forma rápida e visível. Coragem, ponha o ego no seu devido lugar!

Meça o progresso

Crie uma métrica e um processo contínuo para visualizar os ganhos atingidos pela nova forma de trabalhar. Corrija e adapte a cada medição. Você vai se deparar com desvios e escorregões no meio do caminho. Entenda a causa raiz, faça um plano de ação e volte para a pista principal. O maior motivador da gestão ágil é encontrar soluções simples para problemas complexos. Portanto, apaixone-se pelos problemas, não pelas soluções. Isso tornará a jornada mais leve e divertida.

Fonte: HSM
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 20 de agosto de 2019 às 18:52
A lentidão na mudança de mindset dentro das grandes empresas ainda é um impeditivo para o avanço da inovação no Brasil, segundo pesquisa feita pelo coletivo Open Innovation do Brasil, obtida com exclusividade por Época NEGÓCIOS. O estudo elencou os principais desafios e preocupações de executivos para o avanço da inovação aberta no país. Os dados foram obtidos em parceria com o SocialData, que por sua vez utiliza o banco de dados da MindMinners.

A pesquisa intitulada de “Os Desafios da Inovação Aberta no Brasil” consultou, entre 24 de junho e 12 de julho de 2019, cerca de 126 membros de diferentes equipes do coletivo em todo o país. Os times regionais são compostos por empreendedores, consultores e representantes de empresas interessadas no tema de inovação. Aos entrevistados, foram feitas perguntas relacionadas à percepção da inovação na atualidade, perspectivas e preocupações.

Questionados sobre os principais fatores impeditivos para o desenvolvimento da inovação aberta no Brasil, mais da metade dos participantes (56%) apontou ser a cultura empresarial. Em segundo lugar, está a burocracia (28%) e a ausência de entrosamento entre os membros de uma equipe (25%). Outras motivações como desenvolvimento tecnológico e legislação também aparecem na lista.

O desenvolvimento do ecossistema de inovação também exige uma melhoria social e educativa, de acordo com a pesquisa. A transformação cultural contabilizou o maior número de respostas, sendo unanimidade entre 70% dos entrevistados. Em seguida está a melhor formação acadêmica dos profissionais (42%) e a redução da burocracia (40%).

O Open Innovation é uma iniciativa criada em 2017 que reúne diretores de inovação de todo o país em um ecossistema de colaboração e troca de experiências, com o objetivo de incentivar empresas a aderirem à Inovação Aberta no Brasil.

Flávio Ferrari, gerente do Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) e coordenador do time do Open Innovation de São Paulo, explica que o fator humano aparece com tanta evidência, seja positiva ou negativamente, devido ao fato da colaboração ser o grande guia no processo de inovação aberta.  “A filosofia da inovação aberta é justamente o processo colaborativo. É preciso aceitar as ideias do vizinho”, diz.

Segundo o executivo, a transformação cultural não acompanha o avanço acelerado da digitalização. “A  questão agora é a mudança de mindset. Falamos muito de transformação digital, mas a verdade é que a tecnologia já é uma commodity. O determinante agora é o que faremos com ela”, diz.

De acordo com os autores do estudo, a inovação aberta corresponde a um novo paradigma onde o ambiente externo às empresas também deve ser considerado como fonte de recursos para a estratégia de inovação corporativa interna.

Principais tendências

Os entrevistados também foram convidados a opinar, numa questão aberta, sobre as tendências mais relevantes para o desenvolvimento da inovação aberta no Brasil. Dada a grande diversidade de respostas, a pesquisa considerou algumas das principais questões. Entre elas estão: Evolução das tecnologias cognitivas, evolução da inteligência artificial (IA), fortalecimento das redes de colaboração, oferta de ecossistemas de pagamento, novas ferramentas de gestão e desenvolvimento de treinamentos para soft skills.

As próximas ações do coletivo estarão focadas nas principais preocupações evidenciadas pela pesquisa, explica Ferrari. “A pesquisa nos ajudou a priorizar nossa ordem de trabalho, agora sabemos o que devemos usar como pauta daqui pra frente". Uma série de encontros para debater os temas em destaque estão previstos nos próximos meses.

Fonte: Época Negócios