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Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 03 de outubro de 2018 às 06:41
Na vida de quem empreende, cada dia conta. Saber lidar com o tempo, a energia e as pessoas é o que transforma sonhos grandes em negócios globais.

Acabamos de assinar o deal. O capital que vai nos levar ao próximo estágio de crescimento. Eles fizeram a aposta: TPG, e.Bricks e Endeavor Catalyst, o fundo de coinvestimento para Empreendedores Endeavor. Uma rodada que gosto de chamar de series A+. O verdadeiro series B ainda está por vir. Ian e eu saímos do escritório às 22h ontem.

Foi um dia e tanto.

Hoje, logo cedo, conversando com nosso primeiro sócio, Aguilera, foi impossível não se emocionar. Ele sempre me disse que não devemos escrever cartas de amor ou ódio para ninguém. Você nunca sabe o que pode acontecer. Mas hoje eu abri essa exceção. Ele acreditou na AMBAR logo no início, foi nosso primeiro sócio-investidor. Depositou grana, tempo e confiança. E hoje o cash-out que ele faz é nossa melhor forma de agradecimento. Um jeito de dizer que foi a decisão certa lá atrás, e que ainda temos muito por fazer.

Ninguém, além dos sócios, Aguilera, Ian e eu, sabe do deal.

Na AMBAR, a operação está rodando como um dia comum. O escritório na Vila Olímpia contabiliza os resultados para elevar nossa produtividade. Os 140 funcionários da fábrica em São Carlos passam o dia montando mais de 440 módulos produtivos, da fundação ao acabamento de uma casa. E as linhas de código do Thomas, nosso software de gestão energética, já reduzem as contas de luz de 160 famílias no interior de São Paulo. Em 6 anos de AMBAR, essa é a história que nos trouxe até aqui. Agora, com o capital que levantamos e os planos de crescimento, nosso futuro fica ainda maior.

Já acordo pensando na nossa rodada de series B. Em 2019, queremos derrubar as fronteiras do mundo. Vamos internacionalizar.

Até lá, precisamos de padrão para ganhar escala.

Os processos que nos levam hoje a fazer parte de mais de 40 mil unidades habitacionais por ano não são os mesmos que nos levarão a construir 150 mil. Já as 260 pessoas do time precisarão crescer em alta velocidade para acompanhar as próximas centenas que estão por vir.

Mas, acima de tudo, nosso mindset precisa mudar — porque, com certeza, a AMBAR mudará.

Para isso, meu papel como líder é educar. Comunicar, repetir, garantir que ficou claro. Depois de dois dias, retomar em outro contexto só para testar as pessoas. Mudar vocabulário, observar as posturas que remetem ao passado e treinar bem as lideranças. Eles são o megafone da nossa estratégia. Se os líderes não estão bem alinhados, uma coisa é certa: ninguém, além dos empreendedores, estará.

A reunião de hoje de manhã, ainda no escritório da AMBAR, foi um exemplo disso.

8h58 | Escritório da AMBAR em São Paulo

Conversar, desenhar e questionar não são tarefas riscadas de uma checklist

Mudar uma cultura é obra da repetição.

— O que nós fazemos aqui é transformar casas em peças. As peças são agrupadas na sequência da construção: fundação, estrutura, acabamento e fechamento. São 16 módulos e só. Por isso, precisamos educar todo mundo a ter um padrão. Não tem como fazer 150 mil unidades por ano sem padrão. Isso precisa ficar claro para o time de Vendas que está falando com o cliente, a Engenharia que produz cada módulo e o time de campo que está na rua representando o que a gente faz.

— Sim, isso já está claro na cabeça da Engenharia.

— Mas amanhã são 1.500 pessoas trabalhando aqui. Não adianta estar na cabeça, tem que estar no papel.

É bem simples de resolver. Usem o dia de hoje para escrever a visão de cada um: vendas, engenharia e campo. Criem, a partir disso, uma cartilha para treinar o time. Tem que atualizar linguagem, criar um glossário: estamos falando de módulos, peças, não mais de kits. Cada um de vocês lidera, pelo menos, 40 pessoas que estão lá fora com a nossa camisa falando com muita gente. Vocês são os primeiros a prestarem atenção em cada palavra que usam. Todo dia, toda hora. Usem a sala aqui do lado, peguem o dia para construir essa cartilha. No fim do dia, com ela pronta, cada um leva como manual para treinar os times.

Se tem uma coisa que é parte da nossa cultura, é o Faça Já!, não deixe para amanhã. Sair dessa conversa sem uma ação clara nos levaria à mesma discussão três dias depois. O meu papel é somente esse: ajudar no foco e direcionar a ação.


Manifesto da AMBAR registrado nas paredes do escritório. Um lembrete diário do porquê estamos aqui e para onde queremos ir.

Antes de sair, me vem uma dúvida:

— Qual é o maior rio dos Estados Unidos?

Todo mundo me olha sem entender. Não é nada demais. Só algumas ideias que estão passando pela cabeça.

10h37 | Rumo à fábrica da AMBAR em São Carlos

Saio da Vila Olímpia em direção a São Carlos. Hoje é dia de visitar nossa fábrica, o hardware do nosso negócio. No carro, a conversa com o Ian é a melhor reunião de alinhamento entre sócios que poderíamos ter. O xadrez de gente acontece na estrada, exatamente como o nome se propõe: é uma questão de estratégia.

Quem são as pessoas que, se reposicionadas, nos ajudarão a levar a AMBAR a um novo patamar?

E quem são aquelas que não se encaixam mais no futuro que desenhamos?

— Ian, eu estou indo com a roupa do corpo. Se o resultado for 40% do up-to-date, não volto para casa hoje. Vou intervir na fábrica. Eu não quero, não quero mesmo. Mas não tem jeito.

— Não dá para descuidar, tem que estar por perto. À distância, a gente perde muita coisa. E nesse business, se você desvia o olhar por um instante, a coisa sai do trilho.

— Ah, já tenho nome pro projeto de digitalização dos canteiros de obras. Vai se chamar projeto Mississipi!

— Boa, da onde vem esse nome?

— O Jeff Bezos veio e roubou o nome do nosso maior rio para construir a Amazon. Nós vamos lá roubar o nome do rio deles! Projeto Mississipi.

— Animal, já troca o nome do grupo do WhatsApp.

— Sobre sexta, já tenho um speaker para o nosso offsite meeting. Vou levar uma pessoa para falar sobre o futuro da construção. Quero embaralhar a ideia do pessoal, abrir espaço para conversar, trazer visão de futuro. Estou pensando em fazer uma sessão de brainstorming. Tem até nome: Você, dono da AMBAR, o que acha? Cada um traz uma ideia e explica em poucos minutos o que mudaria no canteiro de obras se a AMBAR fosse sua.

— Acho animal, já fechou a lista de convidados?

— Já, mas ainda tem espaço para quem você quiser chamar.

— Boa, antes de passar na Starbucks, quer ouvir o quê hoje? Acquired, Masters of Scale ou o Playbook do Rigonatti? Tem um aqui legal com o Mark Zuckerberg.

— Pode ser, ainda tenho vinte minutos até o call com os novos investidores. Você sabe que eu continuo na rodada, né? Estão interessados na gente e ainda podemos encaixá-los nesse series A.

12h23 | Algum ponto da Castello Branco

Em vinte minutos, explico para os potenciais investidores o que a AMBAR faz. O Ian acelera o carro para pegarmos um trecho da estrada com sinal de internet. Conto do meu histórico de Volkswagen, trabalhando na empresa do meu pai, explico que larguei a faculdade e me formei de verdade depois, fazendo escolas de negócio pelo mundo como Harvard, INSEAD e London Business School. Trago alguns dados do mercado de construção civil aqui no Brasil e nosso plano de disrupção.

Duas frases do outro lado encerram a ligação.

— Eles vão fechar.

— O quê? Mentira!

— Ele acabou de falar: gostei muito da sua história como empreendedor, vamos seguir com a conversa. No sábado fecham os detalhes.

— Excelente, compra mais tempo e gente. Conseguimos formar um bom time de digital para o Thomas e expandir com mais duas plantas para a fábrica. Mas nós assinamos ontem o valor final, como fica agora?

— Dou um jeito de encaixá-los nessa rodada. Vou conversar com todo mundo.

13h45 | ONOVOLAB

Antes de chegar na fábrica, paramos no NOVOLAB, o espaço de coworking que está criando um ecossistema de empreendedorismo lá em São Carlos. Toda a operação do Thomas vai nascer ali, em meio a outras startups de machine learning, biogenética e big data. Uma cultura digital intencionalmente pensada para se desenvolver longe da fábrica.

O que hoje é um terreno aberto logo mais vai se transformar em um grande galpão de coworking para construtechs, reunindo as startups mais disruptivas do setor. Todas ao redor da AMBAR. As paredes de tijolos cercam um terreno descampado, restauradas de uma antiga fábrica que operava por ali.

Empreender é ser capaz de enxergar as paredes de pé quando tudo ainda está no chão de barro

Se apertamos bem os olhos, conseguimos ver nascendo um hub de inovação poderoso, longe do centro econômico de São Paulo. Startups dividindo equipamentos, auditórios lotados para eventos, espaços de troca, biblioteca, boulevard. Tudo isso para acelerar e conectar quem está transformando o mercado.

Abrimos 12 vagas para formar o time de digital do Thomas. De um lado, a fábrica continua sendo o nosso core business. Mas do outro, construímos as fundações do que será nosso futuro — dando tempo e liberdade para o negócio acontecer sem pressão de receita.

15h35 | Fábrica da AMBAR em São Carlos

Chegando na fábrica, o assunto é criação de rotinas. Quais são as reuniões semanais imprescindíveis? E quais são as conversas estratégicas que precisam acontecer?

Com 200 pessoas no time, a rotina precisa virar religião. Não apenas para geração de relatórios e prestação de contas, mas principalmente, para ganhar agilidade na resolução de questões chave do negócio, antes que elas virem grandes incêndios.

— Aprendi isso em uma mentoria com o CEO da Malwee. Ele tem 8 mil funcionários, é impossível operar sem um padrão. Não dá para sermos gigantes sem estabelecermos processos. O Ian reclama que já não consegue mais lembrar o nome de todo mundo, mas esse é só o começo. Vocês sabem que nós estamos caminhando para sermos muito grandes!

— E a reunião de alinhamento de lideranças, seguimos fazendo?

— Prefiro substituir por uma Friday Q&A, como o Zuckerberg faz. Toda sexta, cada líder da organização faz uma transmissão ao vivo respondendo às dúvidas do time. Uma sexta aqui, outra em São Paulo. Precisamos dessas conversas, Ian. Só você e eu sabemos da estratégia, o cara do nosso lado não sabe.

O relatório final da performance da semana chega por e-mail. Os 40% do up-to-date eram, na verdade, 72%. O número ainda não é ideal, mas não foi preciso intervir. Usamos a tarde para redesenhar a estrutura do time, pronta para ser apresentada no offside meeting de sexta. E, o melhor, ainda consigo voltar para casa a tempo de jantar com a minha família.

18h22 | De volta à São Paulo

Me despeço do time e do Ian, pego o carro e aproveito o tempo da viagem para ouvir mais um podcast.

Na estrada, a vista do horizonte e a entrevista com o fundador da Starbucks são o cenário para as ideias fluírem. Aconteceu muita coisa nas últimas 12 horas.

O maior desafio, nesse estágio de crescimento, é aprender a lidar com o tempo. Acelerar para se manter sempre um passo à frente, mas também aproveitar a vista pelo caminho. Transitar entre as decisões de hoje e as frentes de crescimento que nos levam em direção ao futuro. Estar presente em cada conversa, com a visão periférica atenta a tudo.

Ouço o Howard Schultz contando os seus desafios de crescimento e vejo que estamos vivendo exatamente isso. Sinal de que estamos na direção certa. O Peter Thiel, no Zero to One, conta que existem dois tipos de pessoas no mundo: aquelas que acreditam que a realidade já tem todas as respostas. E aquelas que olham e enxergam tudo que ainda pode ser construído.

Consigo ver com uma clareza enorme a transformação radical que o setor de construção civil está vivendo — e ainda vai viver — nos próximos anos. Mas, para além disso, ali no horizonte enxergo também a AMBAR liderando esse movimento. Nosso papel é, justamente transformar essa imagem em realidade.

23h38 | Fim do dia

Em uma empresa de alto crescimento, cada dia conta.

E hoje ainda é terça-feira.

Fonte: Endeavor
Gestão & Liderança Postado em quarta-feira, 03 de outubro de 2018 às 06:37
Toda empresa de alto crescimento vive o descompasso entre a estrutura existente hoje e o que ela precisa desenvolver para avançar na mesma velocidade.
Nesse infográfico, identifique qual o estágio de crescimento da sua empresa — e qual área deveria sua prioridade estratégica.


Se você está vivendo um período de crescimento acelerado, é provável que alguma das situações abaixo seja realidade:

1 - As pessoas sentem que não existem horas suficientes no dia para fazer tudo o que é preciso ser feito;
2 - As pessoas gastam boa parte do tempo apagando incêndios;

3 - As pessoas não sabem bem o que as outras estão fazendo;

4 - As pessoas não têm clareza da visão de futuro e os objetivos da empresa;
5 - A tecnologia disponível não suporta as necessidades de produtividade do time;
6 - As pessoas pensam que precisam fazer sozinhas se quiserem algo bem feito;

7 - A maioria acredita que reuniões são uma perda de tempo;

8 - Quando há planejamento, existe pouco acompanhamento, por essa razão poucas coisas são feitas;

9 - Algumas pessoas se sentem inseguras em relação ao seu espaço na organização;

10 - A empresa continua crescendo em vendas, mas não em lucros.


Identificou pelo menos uma das situações acima acontecendo na sua empresa? Fique tranquilo, esse é um sinal de que ela está sofrendo as dores de crescimento. Essas dores são sintomas da lacuna que existe entre a infraestrutura necessária para o desenvolvimento da empresa e aquela existente no momento.

As dores de crescimento indicam que a empresa cresceu além da infraestrutura suportada e precisa desenvolver sistemas, processos e novas estruturas para suportar o novo tamanho.

Na prática, toda empresa é formada por um conjunto de áreas e sistemas que trabalham de forma harmônica para possibilitar o crescimento. A esses sistemas, Eric G. Flamholtz e Yvonne Randle, autores do livro Growing Pains, dão o nome de Pirâmide do Desenvolvimento Organizacional.

A chave para transição e superação das dores de crescimento está, portanto, no entendimento dessa pirâmide e na identificação do estágio de crescimento que sua empresa se encontra. Dessa forma, você será capaz de enxergar, entre todos os incêndios a serem apagados, quais são inadiáveis e fundamentais para sua empresa dar o próximo passo.
New Venture
Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

Você criou um produto ou serviço para atender uma necessidade real do mercado

Testou sua solução com alguns potenciais clientes e provei a viabilidade de atender esse mercado

Tem uma operação razoavelmente bem formatada para produzir, entregar e distribuir
Checklist do empreendedor

Estratégia

Definir conceito do negócio e core da estratégia

Definir missão, visão e valores

Desenhar o esboço do planejamento estratégico para desdobrar em metas básicas de acompanhamento

Conhecer os concorrentes e possíveis substitutos

Definir estratégia de localização da planta fabril, para o caso de indústrias

Marketing e Vendas

Identificar e definir segmento de mercado

Validar a solução com os clientes para entender qual é o seu job to be done

Construir funil de vendas e testar canais de maior atração

Definir identidade visual como unidade básica para o branding

Definir indicadores de satisfação dos clientes

No caso de SaaS, acompanhar a taxa de churn dos clientes a cada mês

Gestão de Pessoas

Encontrar possíveis sócios

Selecionar e recrutar o time fundador

Operações

Desenvolver produto ou serviço

No caso de produtos de tecnologia, criar roadmap de desenvolvimento

Criar estrutura básica de tecnologia para servidores, sistemas e infraestrutura

Desbravar fornecedores, estoque e suprimentos

Finanças

Acessar capital inicial vindo de investimento anjo, empréstimos ou capital semente

Organizar contabilidade básica: impostos, orçamento, capital de giro e fluxo de caixa

Definir modelo de receita e cobrança

Expansão
Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

O crescimento das vendas me faz ter que contratar muitas novas pessoas, adquirir recursos e expandir a infraestrutura constantemente


A operação da empresa (produção, controles, tecnologia, logística, aquisições, contabilidade) não comporta o volume de vendas atual


O turnover aumenta repentinamente bem no momento em que a empresa precisa de mais pessoas
Checklist do empreendedor

Estratégia

Replicar a fórmula que deu certo durante a fase de New Venture, adaptando o modelo para ganhar escala.

Marketing e Vendas

Criar uma estratégia de marketing on e off

Desenvolver a estratégia de marca

Consolidar estratégia de precificação

Ampliar portfólio de produtos com gestão de categorias

Aumentar os canais de vendas

Desenhar oportunidades de venda cruzada (cross selling)

Estruturar área de vendas e ferramentas que aumentam eficiência

Gestão de Pessoas

Recrutamento e seleção de talentos para expansão com alta afinidade cultural

Formação das primeiras lideranças no caso de indústrias

Operações

No caso de B2C, fazer a gestão do Ponto de Venda (PDV)

Organizar a gestão da qualidade, de estoque, suprimentos e fornecedores

Criar uma estrutura de SAC e Customer Success

Finanças

Segunda rodada de acesso a capital, se necessário para financiar o crescimento

Construir orçamento anual

Alto risco de crise financeira por gestão do fluxo de caixa

Definição de processos de cobrança para diminuir inadimplência

Profissionalização

Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

Apesar do crescimento, não há objetivos, metas, planejamento e controle bem definidos

A equipe de gestores da empresa é mais executora do que líder de equipes

Existe um orçamento anual formal e um sistema de controle financeiro acessível aos gestores

Checklist do empreendedor

Estratégia

Definir o modelo de expansão da empresa seja por diversificação, franquia, novos canais, internacionalização ou aquisição de outras empresas

Criação de um Conselho para aumentar a transparência e fortalecer práticas de governança

Marketing e Vendas

Blindar a marca de concorrentes

Construir uma máquina de vendas previsível, lucrativa e escalável

Gestão de Pessoas

Profissionalização da gestão e segundo nível de lideranças

Controle de turnover do time com plano de carreira e plano de desenvolvimento

Avaliação de performance 360º e feedbacks estruturados

Operações

Desenvolvimento de sistemas de gestão como CRM

Adaptação da infraestrutura de tecnologia para o novo tamanho e necessidade de crescimento da empresa

Finanças

Auditoria

Planejar implementação de ERP

Controle da rentabilidade por linha e serviço
Consolidação

Sinais de que você está nesse estágio de crescimento:

As pessoas que estão na empresa hoje não conheceram as pessoas que fizeram parte da primeira equipe.

A mentalidade do fundador que levou a empresa a crescer e se firmar no mercado precisa ser resgatada porque foi diluída com o tempo e o crescimento.

A burocracia e a complexidade são as grandes vilãs do crescimento da empresa.

As vozes do time da linha de frente são perdidas quando a complexidade da hierarquia cresce.

As decisões tomadas pelos executivos não têm mais o peso pessoal, com as devidas consequências.
Checklist do empreendedor


Estratégia

Consolidar mercado

Planejar estratégia de fusão e/ou aquisição

Definir novos mercados e/ou novas linhas de produto

Internacionalização

Revisar da visão de longo prazo

Preparar o plano para venda da empresa ou IPO

Marketing e Vendas

Definir estratégia de internacionalização

Contratar da força de vendas nos mercados fora do país

Replicar a máquina de vendas em outros mercados

Fazer campanhas de marketing voltadas à construção de uma marca forte

Gestão de Pessoas

Transição do empreendedor de líder para Guardião da Cultura

Desenvolvimento de novas lideranças

Preparação do plano de sucessão

Operações

Gerenciar nível de serviço e eficiência na entrega

Sistemas e ferramentas de gerenciamento de processos para aumentar a produtividade

Garantir atendimento de qualidade com o time operacional

Finanças


Definição de linhas de financiamento e endividamento

Gestão de risco de crédito

Possível internalização da contabilidade

Preparação para possível IPO

Auditoria

Captação de investimento para rodadas series C


Em paralelo ao processo de crescimento da empresa, existe também a transição do modelo de gestão, que exige do empreendedor novas habilidades para profissionalizar o modo como o negócio é conduzido e levá-lo ao próximo estágio.


Cada estágio da sua empresa exige também um novo você. A capacidade do empreendedor se reinventar, priorizar e tomar decisões sobre os pontos críticos de cada fase do negócio torna-se o grande diferencial na criação de empresas de alto crescimento. Por essa razão, a Dell e a Microsoft são parceiras da Endeavor na geração de conteúdos que ajudam os empreendedores na resolução de cada um desses desafios — um estágio de cada vez.


Fonte: Endeavor