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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 05 de junho de 2018 às 06:52
Quando a maioria das empresas tenta aumentar seus esforços de inovação, parecem sempre partir da mesma premissa: “precisamos de mais ideias”. Todas começam a discutir a necessidade de se “pensar de maneira diferenciada” ou “pensar criativamente” para encontrar algumas ideias que possam se transformar em produtos ou sistemas viáveis. Contudo, na maior parte das organizações, não é a falta de ideias que impede a inovação, mas, sim, a incapacidade de perceber as boas ideias já existentes. Não é um problema de ideias, mas de aceitação.

Observemos alguns exemplos bastante conhecidos ao longo da história. O laboratório de pesquisa da Kodak inventou a primeira câmera digital em 1975, mas não deu continuidade à descoberta; em vez disso, não deram praticamente nenhuma atenção a ele, ao passo que a Sony desenvolvia um protótipo diferente e roubava-lhe o futuro da fotografia digital bem debaixo de seu nariz. A Xerox desenvolveu o primeiro computador pessoal, mas não investiu o suficiente nessa tecnologia e permitiu que Steve Jobs e a Apple tomassem para si a oportunidade. A marinha americana rejeitou 13 propostas feitas por William S. Sims a respeito de um novo método de disparo. Seu método mais aprimorado só foi reconhecido quando Sims apelou ao presidente Theodore Roosevelt.

Esses não são somente exemplos engraçados de pessoas inteligentes e de empresas estabelecidas estando hilariantemente equivocadas; eles demonstram, na verdade, um preconceito que todos nós temos: o preconceito contra ideias novas e criativas quando há o menor indício de incerteza. Esse é o resultado de um estudo publicado por uma equipe de pesquisadores liderada por Jennifer Mueller, da Wharton School. O grupo de pesquisadores dividiu os participantes em dois grupos e criou um pequeno grau de incerteza em um deles ao informar-lhes que estavam qualificados para receber um pagamento adicional baseado em um sorteio aleatório entre os participantes. Os pesquisadores não deram muitos detalhes sobre como funcionariam suas chances para o pagamento extra, apenas que ficariam sabendo depois de concluído o estudo. Não era nem de longe uma proposta espetacular, mas foi o suficiente para produzir uma sensação de incerteza dentro do grupo.

Foi dado aos participantes, então, dois testes. O primeiro tinha o objetivo de estimar a percepção implícita de cada um acerca de criatividade e praticidade. Foi-lhes mostrado dois conjuntos de pares de palavras e pedido que escolhessem sua frase preferida. Os pares foram criados pela combinação de palavras que representavam criatividade (novo, inventivo, original) ou praticidade (funcional, útil, construtivo) com palavras que transmitiam sensações positivas (bom, raio solar, paz) ou negativas (feio, ruim, podre). Em cada rodada, os participantes demonstravam sua preferência em relação a frases como “original bom” ou “funcional ruim”. O segundo teste foi elaborado para pesquisar de modo explícito suas sensações em relação a ideias novas e criativas. Nesse teste, foi simplesmente pedido aos participantes para avaliar seus sentimentos a respeito de criatividade e praticidade em uma escala de um a sete.

Os pesquisadores observaram que aqueles expostos a uma pequena quantidade de incerteza afirmavam valorizar a criatividade, mas, na verdade, haviam preferido os pares de palavras práticas em detrimento dos pares criativos. Em um experimento subsequente publicado no mesmo artigo, participantes sob condição de incerteza receberam um protótipo de um novo tênis de corrida inovador e o avaliaram como significativamente menos viável do que os membros do grupo de controle.

Se esse preconceito negativo contra a criatividade está presente em tempos de incerteza, ele pode explicar o motivo de tantas inovações notáveis terem sido rejeitadas inicialmente. As implicações para os dias de hoje são especialmente relevantes, uma vez que poucos executivos afirmariam não trabalhar em um setor incerto.

A mesma incerteza que provoca a necessidade das empresas se inovarem pode também estar fazendo com que executivos estejam rejeitando as descobertas que podem ajudá-los a obter uma vantagem competitiva. As ideias que podem manter as empresas vivas estão sendo descartadas muito rapidamente.

Uma solução possível para esse problema de “descarte de ideias” é mudar a estrutura pelas quais as ideias precisam passar. Em vez de usar a hierarquia tradicional para encontrar e aprovar ideias, o processo de aprovação pode ser espalhado por toda a empresa. Essa é a abordagem utilizada há quase uma década pela Rite-Solutions, empresa baseada em Rhode Island. A Rite-Solutions criou um “mercado de ideias” em seu site interno onde qualquer um pode postar uma ideia e listá-la como “ação” no mercado, chamado de “Mutual Fun” (diversão em conjunto, um trocadilho com “mutual funds”, expressão em inglêsque designa os fundos de investimento). Todo funcionário recebe ainda US$10 mil em moeda virtual para “investir” em ideias. Além do investimento, empregados também se voluntariam para trabalhar em ideias de projetos que apoiam. Se uma ideia consegue apoio suficiente, o projeto é aprovado e todos aqueles que o apoiaram recebem uma parcela dos lucros obtidos com o projeto. Em apenas alguns anos, o programa já produziu enormes ganhos para a empresa, desde pequenas mudanças incrementais até produtos em setores totalmente novos.

Somente em seu primeiro ano, o Mutual Fun representou 50% do crescimento de novos negócios da empresa. Mais importante do que a receita imediata, a ideia de mercado criou uma cultura na qual novas ideias são aceitas e desenvolvidas por toda a empresa, uma democratização da aceitação.

Ademais, é um sistema baseado na suposição de que todos na empresa já possuem grandes ideias e o mercado simplesmente faz com que eles sejam melhores na busca por essas ideias. Não é uma solução baseada em ideia, mas na aceitação.

Fonte: HBRB
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 05 de junho de 2018 às 06:46
Você deve ter ouvido falar que o primeiro unicórnio brasileiro — startup avaliada em mais de 1 bilhão de dólares — a 99, foi adquirido pela chinesa DiDi Chuxing, em janeiro deste ano. O que talvez você não saiba é que essa foi a sexta startup de Paulo Veras. Sua jornada como empreendedor começou muito antes, aos 23 anos, antes mesmo de a internet chegar às casas brasileiras, restrita apenas às universidades.

Naquela época, os conteúdos eram compartilhados em CD-ROMs, as telas de computador eram pretas e o universo digital era uma grande novidade. Ninguém sabia ainda, mas uma revolução estava prestes a acontecer.

Paulo Veras aprendeu a programar, ainda pequeno, usando a calculadora de sua irmã. Na juventude, chegou até a desenvolver um software de gestão para clínica médica. O que poderia ter sido o primeiro SaaS para o segmento de saúde do país tornou-se apenas um projeto que foi vendido para o amigo de seu pai. Faltava ainda a visão empreendedora que Veras desenvolveria tempos mais tarde.

Durante a faculdade, enquanto cursava Engenharia Mecatrônica na USP, juntou-se a três amigos para fundar seu primeiro negócio: a Tesla, uma das primeiras empresas brasileiras de desenvolvimento de sites. Os empreendedores começaram com uma ideia simples: criar um programa de treino e simulado para o vestibular.

Uma das reuniões mais marcantes aconteceu com a diretoria do cursinho Anglo. Sem um notebook na mão, era preciso levar o computador de mesa de casa: torre, monitor, teclado, mouse…cada sócio levava um pedaço. A reunião até foi boa, mas a ideia parecia tão inovadora que os diretores não sabiam bem o que fazer com ela.

“Nós percebemos que estava muito cedo para apresentar aquela ideia. Abrimos uma janela do que poderia ser feito no digital, mas ainda não era a hora de nos contratarem para fazer aquilo.”

Os 4 empreendedores seguiram tendo ideias do que poderia ser feito, até a Internet começar a se popularizar no Brasil.

“Quando nos deparamos com a internet, nós pensamos: isso aqui vai revolucionar o mundo. Criar uma rede que conecta todo mundo e que, a qualquer momento, você pode ir lá e acessar informações, comprar coisas…aquilo era revolucionário!”

O que eles enxergavam, quase ninguém via. Era difícil convencer as pessoas a criarem suas páginas. Ninguém sabia ao certo o que era a internet. Foi assim que nasceu a segunda startup de Veras: o GuiaSP. O site era um verdadeiro guia de atividades culturais para São Paulo e funcionava como um case para os empreendedores explicarem o que estava por vir. Como funcionavam os hyperlinks, quantas visitas um site poderia ter, qual era o alcance da plataforma e de que forma uma empresa comum poderia se beneficiar daquele movimento.

Essa visão pioneira rendeu à Tesla a criação dos sites de grandes empresas como a Siciliano e o Sé Supermercados. Dos 4 sócios, Paulo Veras era o único que sabia programar e se dividia em uma jornada dupla: de dia, trabalhava como engenheiro de automação na ABB (Asea Brown Boveri) e nas horas vagas programava os novos sites pela Tesla. Quando Veras percebeu que se divertia mais trabalhando aos fins de semana do que de segunda a sexta, decidiu transformar o part-time job em dedicação total. Seria preciso, apenas, comunicar essa decisão aos pais.

“Sentei para conversar com meus pais e falei: se eu não me dedicar à Tesla, ela não vai decolar e eu vou perder uma grande oportunidade. Queria comunicar a vocês que, amanhã, eu vou pedir demissão.

Minha mãe falou: meu filho, você está louco? Ela falou um monte, descascou, descascou…

E meu pai não falava nada.

Até que minha mãe diz: o menino vai fazer uma besteira dessas e você não vai falar nada?

Ao que meu pai responde: claro que não. Ele está brincando!”

Quando Veras contou que aquilo não era uma brincadeira, ouviu o discurso todo outra vez. Agora, na voz do pai.

“Esse foi o meu primeiro Day1. O dia em que resolvi queimar a ponte e dizer: o que quero, de fato, é empreender.“

Paulo Veras viveu todo o período da bolha da internet, desde antes da sua formação. Em 1999, chegou a estrelar uma reportagem de capa da Revista Exame, que colocava a Tesla como uma das empresas mais promissoras para o novo milênio.

Apesar de todos os holofotes, foi uma pergunta feita pela equipe do Banco JPMorgan, durante uma rodada de investimento, que trouxe o empreendedor de volta à realidade. “Eu vejo aqui os números de vocês, mas não consigo entender. De verdade, vocês dão lucro ou prejuízo?”. Veras não sabia responder na hora, mas descobriu logo depois: desde o primeiro dia, a Tesla dava prejuízo.

Apesar desse choque, o final da história foi feliz. Eles refizeram os últimos dois anos de contabilidade, conseguiram um investimento de quase US$5 milhões pelo JPMorgan e, tempos depois, venderam o GuiaSP para a Starmedia, que estava entrando com tudo no Brasil.

Era o momento de se profissionalizar como empreendedor. Paulo Veras saiu da operação da Tesla por um período e foi fazer um MBA no exterior. Esse contato com outros empreendedores do mundo inteiro o fez ter clareza de que o modelo de negócios da Tesla não tinha futuro. Foram dias elaborando um novo planejamento estratégico, inspirado pela nova visão do que a empresa poderia se tornar. Ele só não contava que seus sócios iriam se opor à ideia. Entre seguir com o modelo que não acreditava e sair do negócio, o empreendedor decidiu sair.

De cara para o vento, tirou um ano sabático para viajar e se afastar completamente dos negócios. Viajou por países completamente diferentes, dos mais desenvolvidos aos mais carentes. Uma oportunidade de refletir sobre o seu papel na criação de um mundo melhor.
Com essas reflexões em mente, Paulo Veras chegou até nós, aceitando a missão de liderar a Endeavor, em 2004.

“A Endeavor, para mim, foi o melhor dos dois mundos: consegui colocar em prática o plano de ter mais impacto social e ajudar o país a melhorar e se desenvolver. E, ao mesmo tempo, me trouxe muita experiência em empreendedorismo. Foi uma escola excepcional.“

Quando a missão estava cumprida e o ciclo concluído, era hora de voltar a vestir o chapéu de empreendedor. Paulo Veras saiu à caça de novos modelos de negócios. Em 3 anos, ele participou da criação de 3 outras startups, sempre na área de serviços no meio digital.

A Pixit deu certo e foi vendida, já o Guidu infelizmente não teve tração. Parte do jogo e dos riscos de quem empreende. A terceira decolou muito rápido, no melhor estilo Vale do Silício. E depois, quebrou.

Um pouco depois disso, a dupla Renato Freitas e Ariel Lambrecht o chamou para construírem juntos a 99.

“Foi uma jornada bastante intensa. Começamos em 2012 e terminamos em 2017, há poucos meses.”

A bagagem das outras 5 startups e a vivência na Endeavor provocaram em Paulo Veras um novo jeito de sonhar grande. Logo no início, Ariel tinha colocado como meta alcançar mil táxis com o aplicativo, mais do que qualquer cooperativa até então. Parecia algo muito grande. Mas analisando o mercado, os três descobriram que existiam 150 mil táxis no Brasil. O objetivo da 99 era romper com esse modelo, criar um novo paradigma. Para isso, a referência da cooperativa não seria suficiente.

E, de fato, não foi. Poucos meses depois de lançar a 99, eles já estavam fazendo mil corridas por mês. Mas o que parecia uma curva exponencial, estava longe de atingir o teto. Tempos depois, chegaram a 10 mil corridas, depois 100 mil…E, finalmente, 1 milhão de corridas por mês.

“Nós percebemos que não adiantava colocar uma meta porque aquilo seria um teto. Mais importante do que definir onde poderíamos chegar era manter o crescimento. Manter a cadência de crescer 5% ou 10% toda semana.”

Nesses 5 anos, o maior desafio era estar, na semana seguinte, maior do que na semana atual — em uma montanha-russa que contava com maravilhosos anos ímpares e terríveis anos pares. Toda essa jornada que envolveu a concorrência feroz do Uber, a entrada no segmento de carros particulares com o 99POP e, ainda, uma batalha pessoal pela saúde, levaram Paulo Veras a dezembro de 2017.
Fonte: Endeavor