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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 17 de julho de 2018 às 06:47
Já dizia a (antiga) sabedoria corporativa: manda quem pode, obedece quem tem juízo. Essa é uma das frases da velha economia que odiamos exatamente por representar fielmente o que ela tem de pior. O modelo de chefe que detém o poder como um antigo faraó e toma as decisões do dia a dia a seu bel-prazer sem se incomodar como isso impactará a vida de seus clientes ou colegas de trabalho ainda é visto nos quatro cantos do país todos os dias. Em um ambiente no qual o objetivo maior passa a ser o poder, é natural que as pessoas não se importem com o cliente. Tratá-lo bem não as fará serem promovidas; bajular o chefe, sim! É por isso que a lógica de gestão horizontal representa uma ruptura radical nos antigos organogramas que mais pareciam pirâmides egípcias do que qualquer outra coisa. A forma mais eficaz de romper esse modus operandi é trabalhar para tornar as tomadas de decisão mais racionais, porque, em ambientes de muita subjetividade, existe uma grande margem para que o poder do cargo entre em cena e faça um estrago.

Um elemento que favorece a tomada de decisão mais racional e normalmente benéfica ao cliente é a ausência de ego. De quem veio essa sugestão? Não interessa. Interessa o fato de ela ter sido embasada em dados. Aceitar que o estagiário pode ter uma ideia melhor do que o diretor é o que chamamos de “zero ego”. Simplificando muito, esse conceito sugere que uma boa ideia pode vir de qualquer pessoa da equipe. É a antítese da hierarquia da velha economia. E ela pode ser turbinada por uma gestão orientada para os dados!

Os dados são o tesouro do universo digital. Eles são produzidos com uma abundância absurda, o big data! Quem os gera? Você. Como cliente, você oferece esses dados o tempo todo a empresas sem se dar conta. Sabe aquela alegria pelo Gmail ser gratuito ou por não precisar pagar nada pelo Facebook, com seus recursos tão legais? Então, você está pagando com suas informações. Essas empresas usam seus dados para vender publicidade a outras empresas. Ou seja, não existe almoço grátis na internet. Se você não sabe como está pagando por algo, tenha certeza de que é com seus dados.

O raciocínio básico para o uso de dados tem três fases:

EXTRAÇÃO > ANÁLISE > AÇÃO

Na primeira fase, como o nome sugere, você vai garimpar os dados dos clientes que considera relevantes. Vamos dizer que você tem um restaurante e consegue descobrir com que frequência as pessoas vão até ele em cada dia da semana. Depois, ao analisá-los, entende que às segundas, terças e quartas-feiras há, em média, 50% menos visitas do que nos demais dias. De novo, ter essa informação e não transformá-la em ação de nada serve. Criar uma campanha de desconto nesses dias como conclusão desse estudo e medir o resultado financeiro seria o passo final para concluir uma jornada de tomada de decisão baseada em dados. Não é tão difícil, vai…

Demos um exemplo muito simples para mostrar o raciocínio, mas a internet permite passos bem mais ousados. Algumas empresas já estão criando modelos de vendas preditivas. Isso mesmo: elas querem adivinhar o que você vai comprar antes que você mesmo saiba. Para isso, estão criando modelos estatísticos capazes de chegar a essa conclusão a partir da análise de milhares de informações de outros clientes. Entendeu até onde o uso de dados pode chegar?

Por fim, um exemplo de uso de dados que já é realidade: os grandes e-commerces de todo o País usam uma tecnologia capaz de montar uma homepage (página inicial) para cada cliente com base em seus gostos, suas compras na loja e sua navegação na internet. Se você abrir o site dessa loja agora e seu marido ou sua esposa também, é possível que vejam produtos diferentes, porque cada loja foi “montada” em uma fração de segundos a partir dos dados que você ofereceu a essas empresas.

Há sete formas simples de extrair dados de seus clientes, conforme o quadro ao lado. O desafio não é ter dados, e sim, ante a quantidade gigantesca de dados disponíveis, definir quais são relevantes. De novo, retorne aos OKRs e KPIs.

Outro aspecto relevante do zero ego é o conceito do uso de comunidade ou equipe. Quando fizemos um site novo para nossa empresa, Organica, por exemplo, desenhamos, planejamos, ajustamos e colocamos no ar. Subimos um post em redes sociais pedindo comentários dos internautas. Em menos de 24 horas, foram sugeridos vários ajustes no site.

É por isso que as startups amam realizar work­shops. Workshops são como grandes reuniões em que, guiados por um facilitador, os membros de uma equipe buscam soluções de forma colaborativa. Gestão horizontal.

Fonte: Revista HSM
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 03 de julho de 2018 às 06:52
Quando o CEO da Tesla, Elon Musk, afirmou que “muralhas são ineficazes” durante a divulgação de resultados no começo de maio, estava desafiando Warren Buffett, Presidente do Conselho da Berkshire Hathaway, que usa “muralhas” para descrever essas defesas contra imitações que impedem a concorrência. “Se sua única defesa contra os exércitos invasores é uma muralha, sua empresa não durará muito”, continuou Musk. “O que importa é o ritmo de inovação — que é o determinante fundamental da competitividade.” Em resposta, Buffett defendeu a ideia das muralhas na assembleia geral da Berkshire Hathaway, o que motivou tweets satíricos de Musk.

Nada sobre esse debate é novo, exceto talvez os tweets. Tão interessante quanto assistir a esses dois bilionários discutirem em público suas diferentes perspectivas são as interpretações quase perfeitas das duas ideias estratégicas mais influentes dos últimos cinquenta anos.

A ideia de Buffett de criar muralhas que impedem a competitividade é quase tão antiga quanto o próprio campo da estratégia. Grande parte do trabalho pioneiro nessa disciplina estava interessada em identificar que setores e cargos dentro da indústria conferem uma vantagem às empresas, tornando-as difíceis de copiar. O artigo da HBR de 1979 de Michael Porter sobre as cinco forças que moldam a estratégia ofereceu às empresas uma estrutura para pensarem nesses cargos, e em seu artigo de 1996 “O que é estratégia?” — que os aconselhou a assumir uma posição sustentável, baseada em uma vantagem inédita — sistematizou. (Em suma, seu conselho é: Crie uma muralha.)

Contudo, já nos anos 1980, teóricos da área de estratégia começaram a alertar que a vantagem competitiva não era estática — que a vantagem de hoje talvez não seja suficiente para amanhã. “Para qualquer empresa em qualquer setor, o segredo é não se ater a uma única e simples ideia sobre sua fonte de vantagem”, escreveu George Stalk Jr. da BCG na HBR em 1988. “Os melhores concorrentes, os mais bem-sucedidos, sabem como se manter dinâmicos e estão sempre na vanguarda.” Na realidade, continuou, a concorrência é tão dinâmica que a velocidade é uma arma de estratégia vital.

Na década de 1990, “capacidades dinâmicas” eram o foco comum na estratégia. A ideia, como Pankaj Ghemawat descreveu em sua história da área, era de que as capacidades da empresa, e não apenas seu ativo poderiam gerar uma vantagem sustentável. Isso parece descrever a visão estratégica de Musk, pois a força da Tesla vem de sua capacidade de inovação, e não de seu ativo ou de qualquer outro nicho no mercado automobilístico. (A decisão de Musk de quebrar algumas patentes da Tesla reflete sua visão de que as capacidades, e não o ativo, são as vantagens competitivas da empresa.)

Talvez o estrategista Musk soe mais como Rita Gunther McGrath, de Columbia, que, em 2013, escreveu um livro intitulado O fim da vantagem competitiva. McGrath formulou duas ideias principais: em primeiro lugar, as empresas devem deixar de lado a ideia de vantagem competitiva sustentável e admitir que qualquer vantagem é transitória. Em segundo, estratégia e inovação são mais bem pensadas em conjunto. “A premissa de vantagem sustentável gera um viés para a estabilidade que pode ser fatal,” escreveu. Musk não poderia ter elaborado um tweet melhor.

Nenhum dos lados desse debate deve ser definitivamente comprovado em breve. Contudo, mesmo em setores dinâmicos e voltados para a tecnologia, como mídia social, as muralhas continuam sendo uma força poderosa. Considere a concorrência entre o Facebook e o Snapchat. O segundo argumenta que suas capacidades — suas habilidades de entregar produtos novos e inovadores — dão-lhe uma vantagem maior sobre seu maior rival. Até agora, os efeitos de tamanho e de comunicação do Facebook — uma vantagem competitiva moderna — parecem ser a melhor aposta.

Mas as empresas não são as únicas a levar em consideração o poder das muralhas para gerar lucros estáveis. A afirmação mais controversa de Musk no início de maio foi, “Dizer que você gosta de ‘muralhas’ é apenas uma forma bonita de dizer que gosta de oligopólios”. Os governantes estão começando a se preocupar com os enormes lucros gerados por pequenos números de companhias “superestrelas”, e muitos deles concordam com Musk que esses lucros se devem à escassez de concorrência. Um grupo razoável de analistas sugeriu fragmentar o Facebook, por exemplo, ou pelo menos limitar sua capacidade de engolir competidores menores.

Quanto aos bilionários, seus argumentos não apenas dão vida a duas escolas de pensamento estratégico, mas também provam (pela enésima vez) que John Maynard tinha razão quando disse, “Homens pragmáticos, que se julgam isentos de qualquer influência intelectual, geralmente são escravos de algum economista morto”. Nesse caso, porém, Michael Porter e seus companheiros estão longe da morte. Pelo contrário, suas influências intelectuais estão vivas e passam muito bem.

Fonte: HBRB