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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 10 de abril de 2018 às 20:40
Quando Marcus foi admitido num importante banco internacional logo depois de terminar a universidade, ele acreditava que o sucesso era decorrência dos números sólidos que ele apresentou. “Garanta os mais altos lucros, capte o maior número de clientes, seja discreto e faça seu trabalho”, ele comenta, lembrando sua estratégia. Durante anos, Marcus agiu exatamente assim e recebeu prêmios por seu trabalho exemplar em transações complexas. Mas, apesar de receber os maiores rankings de seu grupo, ele continuou sendo preterido nas promoções. Um dia ele se muniu de coragem e perguntou ao chefe por quê. “Você é muito bom no que faz, mas o problema é que os colegas sentem como se não o conhecessem”, respondeu o chefe. Marcus agradeceu a crítica. “Eu estava com medo de me abrir”, ele observa. Então ele tratou de superar esse medo e começou a aceitar convites para almoços e outras oportunidades sociais com colegas e encontrar áreas de interesse comuns, como filhos, esportes universitários, fantasy games e novos restaurantes. Ele começou a falar mais abertamente de sua vida fora do escritório — condição indispensável para criar relacionamentos. “Quando fiz isso, as coisas começaram a mudar”, ele observa. Hoje Marcus é o principal sócio executivo do banco.

Nada nessa série de fatos sugere que Marcus é afrodescendente. Ele é, e na nossa experiência (sustentada pela nossa pesquisa) sua etnia desempenhou um papel importante no seu desconforto em “abrir-se” no trabalho. Exatamente como Marcus, muitos outros membros de minorias não conseguem entender que a mobilidade de sua carreira pode ser afetada pelos sentimentos de familiaridade ou proximidade dos colegas em relação a eles. E até para aqueles que sabem disso, formar relacionamento no local de trabalho transpondo fronteiras raciais pode ser difícil. Considerando os obstáculos que as minorias enfrentam ao navegar pela cultura corporativa, isso pode parecer de menor importância. Mas não é. Abrir-se para os outros requer assumir riscos e conquistar confiança, e sem isso as probabilidades de criar relacionamentos mais profundos que levem ao sucesso e felicidade no trabalho são menores. Nossa pesquisa foca nos afrodescendentes, mas essa dinâmica se aplica à adaptação e trajetórias profissionais de todos aqueles que pertencem a minorias no ambiente profissional, como mães que trabalham, funcionários idosos em startups dominadas por jovens e pessoas cuja visão política conservadora as faz sentir-se como estranhos em organizações dominadas por liberais ou progressistas.


Décadas de valiosos estudos mostram que a similaridade atrai — um fenômeno conhecido como homofilia. Nossa pesquisa foca num aspecto específico da homofilia: sendo esse o verdadeiro self da pessoa, é mais fácil revelar elementos de sua vida pessoal e formar conexões sociais com o próprio grupo do que transpor uma fronteira demográfica como o background racial. É importante que as empresas tenham isso em mente quando aspiram tornar-se mais diversificadas. Simplesmente contratar membros de um grupo minoritário não garante que eles se sintam à vontade ou preparados para formar os relacionamentos necessários para progredir.



Eventos sociais podem criar tensões

Os eventos sociais fora do escritório são oportunidades importantes para formar relacionamentos com colegas. Investigamos mais de 300 funcionários com vários backgrounds raciais — metade deles empregados em tempo integral numa grande variedade de empresas, metade dos quais frequentavam cursos de MBA — sobre sua participação nesses eventos. Eles relataram que se envolveram em três modalidades de atividade social relacionada ao trabalho: (1) eventos oficiais da empresa, como festas comemorativas, piqueniques, excursões para eventos esportivos e assim por diante, organizados pelo departamento de RH e abertos a todos os funcionários; (2) reuniões informais orquestradas por pequenos grupos de pessoas do staff, como happy-hours, chás de bebê e almoços; (3) atividades de desenvolvimento profissional, como eventos de serviços comunitários, retiros para formação de equipes e seminários para criação de habilidades. Dentre todos, os drinques ad hoc depois do expediente eram, de longe, os mais comuns.

O problema não é que essas minorias não estejam predispostas a sair com colegas. Na verdade, nossa pesquisa revela que as taxas de participação são similares às de outros grupos demográficos. No entanto, em nossa pesquisa, as minorias relatam que com mais frequência comparecem aos eventos movidas pela sensação de obrigação ou medo de consequências negativas para a carreira. Uma pesquisa anterior mostrou que essa socialização pode fazer as pessoas se sentir mais próximas, e nossos estudos confirmam isso — com uma diferença importante: independentemente da raça, as pessoas que preferem se esquivar desses eventos normalmente saem da empresa sem se sentir mais conectadas com os colegas que quando ingressaram.

Um motivo que faz com que esses encontros não sirvam para ajudar as minorias a se relacionar com os colegas de trabalho é a dificuldade que as pessoas têm de entabular conversa com diferentes linhas raciais. “Que devo dizer nessas situações de relacionamentos sociais?” Uma executiva negra perguntou: “Como posso participar da conversa quando, muitas vezes, não tenho ideia do que estão dizendo? Eu não assisto aos mesmos programas de TV, nem acompanho os esportes que eles estão discutindo”. Quando a conversa gira em torno de fofocas do trabalho, os funcionários pertencentes a minorias afirmam que eles se retraem porque sentem que não têm as relações de confiança necessárias para participar de conversas que envolvem críticas ou ofensas discretas aos chefes. Como afirmou um executivo negro, “não me sinto seguro compartilhando informação que, mais tarde, poderá ser usada contra mim”. Como iniciar conversas nesses eventos pode ser desafiador, várias minorias que entrevistamos disseram que, intencionalmente, chegavam mais tarde ou saíam mais cedo — eles compareciam, e pronto.

Numa segunda bateria de estudos com o objetivo de entender os obstáculos à autorrevelação, pesquisamos mais de 300 jovens afrodescendentes, hispânicos e outros profissionais de minorias raciais que pretendiam ser admitidos num programa MBA de elite. Ao serem indagadas sobre até que ponto estavam dispostas a revelar informações pessoais a um colega de trabalho branco ou a um afrodescendente num evento social da empresa, essas pessoas, com alto nível educacional, relataram sentir-se mais desconfortáveis em se abrir com colegas brancos que com negros, principalmente se sentissem que seu desempenho no trabalho era mediano (em vez de alto). Suas respostas indicaram medo de que a informação pessoal que pusesse em destaque sua raça (a chamada revelação de confirmação de status) pudesse reforçar estereótipos potencialmente prejudiciais às avaliações de desempenho e impedir a ascensão para cargos de liderança.

Vejamos o caso de Karen, profissional de alto nível de escolaridade de uma instituição de ensino superior. Ela se lembra de uma conversa numa festa de aniversário que seus colegas lhe ofereceram. Um colega branco perguntou “O que você fez no dia do seu aniversário?”. Ela respondeu: “Fui a um concerto com meu marido e alguns amigos”. O colega fez então a pergunta lógica: “O que você foi ver?”. Ela assistira a uma apresentação de Kirk Franklin, artista gospel afrodescendente muito popular entre seus amigos também afrodescendentes. Karen supôs que o colega não estivesse familiarizado com Franklin, por isso apenas balbuciou “você não deve conhecê-lo” e mudou de assunto. Isso pode parecer um diálogo inócuo, mas anos depois Karen se lembra de que a conversa foi muito significativa: “Se eu não me sinto confortável sobre quem eu sou, a música que aprecio, os lugares que gosto de frequentar, como posso esperar que meu colega de trabalho me valorize pelo que sou? O que há de errado em ser fã de Kirk Franklin?”.



Estratégias para reduzir o estresse

As organizações que esperam aumentar a diversidade e promover a carreira de minorias raciais podem se beneficiar se estiverem cientes desses desafios — e tomar medidas para fazer os funcionários de diferentes grupos demográficos se sentir confortáveis em seus relacionamentos pessoais. Mas como garantir que minorias raciais e membros majoritários se sintam dessa forma — tanto social como profissionalmente? O objetivo de nossa pesquisa é entender as várias dimensões do problema. Com base em trabalhos de outros pesquisadores, sugerimos várias estratégias que podem ser úteis.Estrutura. Primeiro, identifique o papel que essa estrutura pode desempenhar para aliviar o desconforto criado por uma socialização desestruturada. Em vez do coquetel habitual de confraternização, em que algumas pessoas (de qualquer raça) procuram circular pela sala se apresentando e escolhendo como, quando e com quem iniciar e encerrar conversas, pense numa abordagem diferente. Se a reunião for pequena, peça a um líder que apresente todos e foque na contribuição que esses talentos únicos podem oferecer ao grupo. Numa reunião mais ampla, formar equipes ou apresentar um indivíduo competitivo pode criar uma experiência mais agradável, não apenas para as minorias, mas para todos que consideram desafiador se misturar com pessoas com quem não estão familiarizados. Lembre-se de que, independentemente do grau de diversidade do grupo de trabalho, todos os seus integrantes têm uma coisa em comum: o trabalho em si. Isso significa que eventos para celebrar uma vitória ou destacar o próprio trabalho coletivo ajudarão os membros do grupo a se relacionar com facilidade.

Esse mesmo senso de estrutura e papéis pode ser útil quando, de volta ao escritório, os gestores se reunirem para discutir o desempenho dos funcionários. Pense nos benefícios de indicar alguém para ficar de olho nos comentários subjetivos que se refiram ao desempenho social e não ao desempenho profissional. Reconheça que as melhores conversas sobre desempenho são específicas e descritivas e focam em ações e comportamentos relacionados ao trabalho. Quando as observações seguem para o lado pessoal ou incerto, elas geralmente são codificadas e cheias de suposições culturais. (Comentários como “Marcus simplesmente não se encaixa” e “sentimos como se não o conhecêssemos” são bons exemplos.)

É claro que críticas específicas sobre o comportamento social dirigidas aos negócios podem ser válidas, mas muitas vezes esses comentários informais são equivocados e constituem uma forma de penalizar aqueles que evitam participar da happy-hour das quintas-feiras porque se sentem diferentes da maioria. Designar alguém, antecipadamente, para alertar sobre esses comentários pode manter as discussões da gestão focadas nas dimensões mais relevantes do desempenho.

Aprendizagem. Preste atenção nas pesquisas sobre diversidade que mostram as vantagens de adotar uma orientação para o aprendizado: as organizações e as pessoas se beneficiam quando são expostas a diferenças. Embora essa orientação costume ser estabelecida no nível organizacional — moldada e reforçada por líderes —, as pessoas podem falar e agir de forma a espelhá-la. Em vez de perguntar, por exemplo, “você assistiu ao Modern Family de ontem?” — e correr o risco de colocar seu interlocutor em imediata desvantagem caso o gosto dele seja diferente do seu —, tente iniciar a conversa da seguinte forma: “Não consigo encontrar nada na TV que me agrade no momento, e quero tentar alguns programas novos. O que você está assistindo que realmente está gostando?”. Isso legitima as escolhas de todos e reduz o sentimento de que as pessoas possam ser julgadas por suas respostas, ou que certas partes da cultura devem ser universais. Perguntas abertas e curiosas como essas demonstram que ser diferente valoriza mais as pessoas — a essência da orientação para o aprendizado.

Numa organização que adota essa abordagem, é obvio que as pessoas devem sentir-se mais confortáveis em se abrir. E à medida que o fazem, as minorias devem pensar em começar sua autorrevelação compartilhando interesses de desconfirmação de status, que as ajuda a interagir com os outros. Se uma conversa se encaminha para a música, por exemplo, um afrodescendente que aprecia ópera ou concertos pode revelar isso, porque esse interesse está na contramão dos estereótipos raciais. Não estamos sugerindo falsidade, mas empenho genuíno em partilhar informações que criem pontes entre fronteiras



Tutoria. As organizações precisam reconhecer que as fronteiras raciais podem ser de fato um impedimento para a socialização — e esse impedimento não vai desaparecer da noite para o dia. Elas devem pensar em criar um sistema de tutoria informal amistoso no qual os funcionários mais experientes possam ajudar a facilitar as relações sociais para os ingressantes, em especial minorias, que podem se sentir marginalizadas na organização. Designar coaches, tutores ou protetores cria um ambiente mais igualitário e ajuda as pessoas a se conectar, apesar das diferenças. Esse papel deveria envolver feedback. O chefe de Marcus assumiu um risco ao responder que a carreira dele não estava decolando porque lhe faltavam laços sociais. É mais fácil assumir esse risco se ele fizer parte das responsabilidades de um gestor experiente designado — e uma parte aceita e apropriada do processo de feedback.É importante que as pessoas envolvidas sejam gentis e compreensivas umas com as outras, reconheçam o desafio dessas atividades e ofereçam aos outros o beneficio da dúvida. Os comportamentos sociais que descrevemos são difíceis de dominar, mas simplesmente discutir as diferenças sociais pode ser desconfortável. É sensato proceder cautelosamente com a autorrevelação. Todos nós vivenciamos situações de “compartilhamento exagerado” ou “informação demasiada”. O compartilhamento deveria ser encorajado com cuidado e com foco nas pequenas vitórias iniciais.

Daltonismo não é uma estratégia eficaz para tratar diferenças raciais no local de trabalho. Ao contrário, nossa pesquisa sugere que identificá-las e destacá-las, juntamente com os desafios inerentes, pode representar um longo caminho para chegar a relacionamentos satisfatórios. As pessoas não precisam ser os “melhores amigos” para trabalhar eficientemente juntas, mas as amizades tendem a torná-las mais felizes e as equipes mais eficientes. Formar laços no trabalho é uma arma poderosa, principalmente para aqueles cuja colaboração transpõe fronteiras raciais. Com o tempo, as pessoas formarão relacionamentos mais profundos se falarem mais sobre sua vida pessoal. Para que isso aconteça, devem estar dispostas a deliberadamente sair de sua zona de conforto e se conectar com pessoas diferentes. Isso pode parecer um risco, mas vale a pena assumi-lo.


Fonte: HBRB


Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 10 de abril de 2018 às 20:28
Como se constrói uma Scale-Up? Quais desafios o empreendedor ou a empreendedora deve superar para que sua empresa cresça sólida e continuamente? Que aprendizados os responsáveis por Scale-Ups têm a compartilhar, e como pretendem manter o ritmo de operação?

Foi para responder essas e outras perguntas que, recentemente, organizamos o primeiro Scale-Up Talks. No formato de mesa redonda, reunimos quatro dos empreendedores que mais crescem no Brasil para trocarem ideias sobre as dores e os desafios de manter o crescimento de alto impacto por um período de, no mínimo, três anos.

Do encontro, participam Eric Santos, da Resultados Digitais, Fabiana Salles, da Gesto Saúde, Guilherme Azevedo, do dr.consulta e Thiago Alvarez, do GuiaBolso. A moderação ficou a cargo da Camilla Junqueira, Diretora Geral da Endeavor Brasil.

Confira abaixo os melhores momentos e acima assista ao bate-papo completo!

Quebrando a arrebentação e explorando a floresta

Para explicar o que os motiva, os empreendedores usaram metáforas que dão a medida dos desafios. Falando sobre a missão do dr.consulta, Guilherme Azevedo associou o trabalho a um desafio náutico: “o tamanho do problema da saúde no Brasil é gigantesco, e a gente se propôs a tentar achar uma solução para contribuir”, conta. “Só que são cem milhões de pessoas, e atendemos meio milhão. Nós acabamos de passar a arrebentação”.

Já Thiago Alvarez evocou a selva: “Você chega e não sabe direito para onde vai, mas sabe que tem oportunidade, e segue adiante”. Eric Santos, da Resultados Digitais, concorda: “Muita coisa estamos aprendendo fazendo pela primeira vez, porque não vemos aqui no Brasil. Estamos descobrindo conforme avançamos”, relata ele. Como explorar o mato.

Concessões dolorosas, mas necessárias

Seja no mar ou na selva, a exploração requer muito trabalho — e isso implica, necessariamente, abrir mão de aspectos importantes do lado pessoal. E o desafio de todos, nesse sentido, acaba se relacionando à família.

Eric, por exemplo, viaja muito, “e cada viagem é tempo fora de casa, tempo longe do filho”. Fabiana Salles, da Gesto Saúde, decidiu postergar a maternidade. “É uma opção. Tenho 38 anos e fiz congelamento de embriões. Mas é uma questão que está sempre presente”, conta ela.

Thiago, por sua vez, menciona o espaço mental ocupado pela empresa: “o negócio hoje toma 110% do meu tempo mental. Então, quando estou com a minha família, estar presente mentalmente é algo que tem sido uma dificuldade hoje em dia”. Para Guilherme, o maior desafio também é essa desconexão: “Quando estou com meus filhos, procuro ter a disciplina de tirar o celular da frente”.

Da dor à lição

Partindo dessas concessões, Camilla Junqueira perguntou aos participantes sobre as principais dores que enfrentaram em suas trajetórias. Os “ossos do ofício” que, geralmente inevitáveis, transformaram-se em aprendizados.

Para Thiago Alvarez, foram as demissões — principalmente os pedidos de demissão. “Quando pessoas decidem sair dessa causa, desse propósito, são momentos que te fazem refletir. Pois, se estamos construindo algo tão transformador, como que tem gente abandonando o barco?”

Fabiana Salles lembrou da própria dor do crescimento, da impessoalidade que ele acaba gerando. “Vivo isso o tempo todo. Porque, até pouco tempo, eu conseguira conversar com cada um dos colaboradores, mas hoje já não consigo”, afirma ela. “Antes, havia uma relação diferente, você cria afeto. E de repente, você não tem mais isso, e isto dói”, completa.

Para falar de suas dores, Guilherme Azevedo recorre aos répteis: “Nós temos que trocar de casca continuamente. É uma realidade brutal, porque, na velocidade em que crescemos, temos que ser uma pessoa diferente a cada três, seis meses”, conta ele. Isto implica provocar-se, evoluir constantemente. E não é fácil, porque, às vezes, “você é bom no que faz, mas a empresa precisa de você para fazer outra coisa”.

A dor de Eric Santos diz respeito a práticas centralizadoras. “Olhando o meu papel dentro da RD, tem comportamentos que foram fundamentais para trazer a empresa até aqui que hoje são perigosos”. O benchmarking é um exemplo: foi muito importante para “esticar todo mundo” no começo, mas hoje leva à ingerência. “O fato de eu saber mais ou menos o que os colaboradores sabem faz com que eu me meta em coisas onde eu não deveria me meter”, admite ele.

Colocando “gente boa” para dentro

O recrutamento foi, claro, um ponto bastante debatido. Guilherme ressaltou a importância de se ter um processo “muito robusto e escalável”. Para isso, é preciso “desenhar um processo, sistematizá-lo”, e ele tem que ser cumprido. Ele dá um exemplo: sempre que está contratando, ele se pergunta se o(a) candidato(a) pode substituí-lo, ou a qualquer diretor. “Se a resposta é não, uma luz amarela enorme surge”, completa.

Foi quando Thiago lançou uma provocação: “essa regra serve para todos? Ou serve só para pessoas que estão na alta gestão?”

Guilherme Azevedo lembrou, então, do programa de trainees do dr.consulta, que é onde a questão é mais crítica. “Nós o levamos super a sério, porque é o celeiro dos futuros líderes da empresa”. Já com relação às posições operacionais, o empreendedor frisou a importância da “trilha da carreira”. Mas o princípio também vale: “se uma vaga pode evoluir até gestor de centro médico, por exemplo, quem entrevistar os candidatos deve se perguntar se eles têm esse potencial”.

Habilidades inatas x Habilidades adquiridas

Por fim, Camilla perguntou aos empreendedores sobre as habilidades que eles tiveram que desenvolver ao longo de suas trajetórias, em face àquelas que eles já apresentavam.

Em tom de brincadeira, Fabiana afirmou que teve que desenvolver todas, “porque não tinha nenhuma”. Mas a principal, lembra ela, foi a de tomar riscos. “Estou sempre me provocando a tomar riscos, seja os mais diversos. Não só na empresa. Tipo saltar de asa delta; receber uma descarga de adrenalina para saber que as coisas ficam bem, mesmo que nos arrisquemos”.

Já Eric falou sobre sua introversão. “Tive que desenvolver a capacidade de falar em público, até pelos eventos da RD”, conta. Para ele, o ponto principal é que o(a) empreendedor(a) tenha “o mindset de aprender”: “muita gente, em diferentes níveis de carreira, quer tomar atalhos, sendo que às vezes não existe atalho”.

O empreendedor da RD citou, então, a resposta que Keith Rabois, investidor norte-americano, costuma dar a quem pergunta sobre o que ele vê de padrões em quem consegue escalar: “a única coisa que é padrão é que os caras são obcecados por aprender”, completou. “Não devemos ter medo de colocar o nosso tempo para nos desenvolvermos”.

E nós entendemos perfeitamente. Afinal, é justamente para o desenvolvimento de empreendedores por todo o país que conversas como essa contribuem tanto.

Fonte: Endeavor