Pesquisa realizada pela da PwC revelou que, no mundo todo, somente 12% das empresas familiares chegam à terceira geração.
No Brasil, esse número é ainda menor. Atualmente 90% das empresas brasileiras são familiares (porcentagem que representa aproximadamente 7 milhões de empresas no país). Dessas, apenas 30% chegam à segunda geração e somente 5% chegam à terceira.

O maior desafio das empresas é encontrar quem será o profissional que irá substituir o fundador e saber a forma correta de fazer a transição.

"A dificuldade do empresário em aceitar o momento adequado para a sua sucessão e as barreiras causadas pelos conflitos de interesse nas empresas, acentuados pela falta de preparo dos empresários para gerir a sua própria sucessão e pela excessiva carga de tributos, tem acarretado na extinção da grande maioria das empresas familiares", diz Leonardo Theon de Moraes, advogado especialista em direito empresarial.

Para evitar que isso ocorra, é necessário usar estratégias e planejamento.

"O planejamento patrimonial e sucessório tem possibilitado às empresas familiares maior organização, segurança e eficácia na governança, pois ele permite a disposição e a partilha dos bens e, ainda, economia tributária", explica o advogado.

Atualmente, as empresas familiares de sucesso têm optado pela sucessão familiar por meio de estratégias societárias, como a constituição de sociedades denominadas holdings.

"Elas têm o intuito de possibilitar a conjugação das atividades das empresas familiares e os bens da família, em sociedades distintas, regulando a sucessão e garantindo certa proteção patrimonial". 

Essa opção possibilita fácil acesso ao crédito no mercado e agilidade no processo de inventário. Moraes conta que geralmente, desta forma, os processos de negociação ocorrem mais rapidamente, pois evita que problemas emocionais e familiares atrapalhem no planejamento sucessório e nos negócios.

A constituição de empresas, com o objetivo de levar a efeito um planejamento patrimonial e sucessório eficaz, deve ser analisada de forma criteriosa.

"Deve-se analisar a forma de sociedade, a composição acionária ou societária e o principal objetivo, como familiar ou patrimonial, por exemplo", afirma o especialista em direito empresarial.

Além disso, ele aponta que é preciso verificar fatores relevantes para o sucesso da empresa, como as estratégias de negócios, a forma de administração, as finanças, o mercado, entre outros.

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO 

- Maior centralização das decisões financeiras: O planejamento sucessório possibilita que diretrizes e decisões fiquem mais clara e focadas no grupo empresarial familiar. Isso reduz a margem de erros cometidos pelos detentores do poder de decisão na sociedade empresária

- Ajuda a identificar a arquitetura tributária mais eficiente: Desta forma, o empresário tem a oportunidade de obter, de forma lícita, a menor carga tributária sobre os rendimentos habitualmente percebidos, tais como juros, alugueis, entre outros.

No entanto, embora haja inúmeras vantagens no planejamento patrimonial e sucessório, isso não significa que o patrimônio se torne "blindado" contra credores, como os oriundos de responsabilidades tributárias, trabalhistas e consumeristas, por exemplo.

"Por isso, é preciso tomar cuidado com propostas no mercado que assegurem proteção total e irrestrita do patrimônio", diz. 

Fonte: Diário do Comércio

Há cerca de dez anos o consultor e especialista em engajamento Tracy Maylett precisava convencer executivos de empresas de que funcionários engajados são mais satisfeitos com o trabalho e produzem mais. Hoje, isso mudou - Maylett diz que a maioria das companhias já têm esse entendimento. Mas, na sua opinião, elas ainda não compreendem exatamente como esse engajamento acontece, e acham que possuem mais controle sobre ele do que de fato têm.

"Eu posso estar engajado no meu trabalho não necessariamente por causa da empresa, e sim porque eu me conecto com as pessoas ao meu redor ou sinto que estou crescendo", explica Maylett, CEO da consultoria DecisionWise e professor da Marriott School of Business, nos EUA, e da Universidade Pforzheim, na Alemanha. Ele estará no Brasil em março para participar do evento HSM HR Conference. "Tudo o que as companhias podem fazer é criar um ambiente no qual os funcionários possam escolher se engajar."

Em seu livro "Magic: The Five Keys To Unlock the Power of Employee Engagement" ("As cinco chaves para destravar o poder do engajamento dos funcionários", em tradução livre), Maylett define que o engajamento acontece quando o profissional percebe significado no trabalho, tem autonomia para atuar da maneira que prefere, é capaz de crescer, enxerga o impacto das suas ações e sente conexão com um propósito maior do que ele mesmo. "É o estado emocional onde nos sentimos com a energia necessária para nos comprometermos com o trabalho", diz.

Para o consultor, isso nem sempre tem relação direta com a empresa onde o profissional atua. Uma pessoa pode estar muito engajada com o trabalho que faz por gostar da atividade, por exemplo, e não ver problema em fazê-la em outra organização. Ou o senso de conexão pode vir do contato com os colegas de trabalho, com clientes ou com o chefe - sendo que este último tem o papel mais importante. "Quase metade da sensação de engajamento pode ser diretamente atribuída à minha relação com o meu gestor direto", diz Maylett.

O dado é de uma pesquisa com mais de 32 milhões de respostas de 70 países, que o consultor está consolidando para apresentar em artigos acadêmicos neste ano. O levantamento também apontou que ter um chefe engajado aumenta em mais de 200% a probabilidade do subordinado também estar engajado.

Na opinião do consultor, é na formação de lideranças, portanto, que está um dos principais pontos onde as empresas precisam atuar para garantir o engajamento dos funcionários, junto com a criação de um ambiente com boas condições de trabalho - livre, por exemplo, de assédio ou de diferenças salariais. Outro ponto que merece atenção especial é o recrutamento. "Eu posso ser um ótimo funcionário em uma empresa mas péssimo em outra", explica. Apostar em muitos benefícios, embora ajude na atração de talentos, é pouco efetivo para gerar engajamento, segundo as pesquisas de Maylett.

Em seu trabalho, ele observou que o período de saída de recessões exige atenção das companhias. Com a melhora do mercado, profissionais mais qualificados e capazes de encontrar outro emprego costumam fazê-lo, enquanto aqueles menos engajados com o trabalho ficam. O acúmulo de funções, que normalmente ocorre em períodos de crise, também contribui para isso. "Normalmente pegamos funcionários que são bons e produtivos e damos três trabalhos diferentes para eles. Por um tempo, eles aguentam, mas depois eles se aproximam do 'burnout' e perdem a noção do impacto do seu trabalho, o que diminui o engajamento", diz. Quando o mercado se aquece, são os primeiros a sair.

Embora a maioria das empresas ainda use pesquisas anuais de engajamento para medir o índice dentro da organização, Maylett começa a ver novas tendências na área, como o feedback constante e pesquisas de pulso que fazem a medição a cada mês ou trimestre. Ele acha que faltam estudos para entender a eficácia dessas novas técnicas, mas é confiante em afirmar que a frequência com que o engajamento é medido deve acompanhar a capacidade de a empresa agir para responder os feedbacks recebidos. "Se a empresa ou o gestor não fizer isso, as pessoas vão parar de dar sugestões ou vão deixar de se importar", diz.

Outra tendência que ele destaca ao pensar o futuro do engajamento são os novos formatos de trabalho, como o temporário e o uso de profissionais autônomos para tarefas, na chamada "gig economy" ou "economia dos bicos". A pesquisa de Maylett indica que profissionais temporários são cerca de 20% menos engajados que um funcionário tradicional, e isso deve ser inserido na conta ao considerar a diminuição de custos com esse tipo de contratação.

"Esses profissionais não vão procurar onde você pode economizar dinheiro, melhorar seu produto ou criar inovação, mas vão apenas entregar aquilo que você pediu", diz. Ele defende, no geral, que a experiência do consumidor não pode receber mais atenção do que a do funcionário. "Meus funcionários vão tratar meus clientes exatamente da mesma maneira que eles são tratados", afirma.

Fonte: Valor Econômico