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Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 30 de junho de 2020 às 13:53
   
O tipo de ruptura que a maioria das empresas e agências governamentais enfrenta no momento é bastante raro. Hoje, a ruptura significa mais do que simples alterações em tecnologia, canal ou concorrentes — a ruptura é tudo isso, simultaneamente. Esses elementos estão reconfigurando o comércio e as estratégias de defesa.

Atualmente, como as grandes organizações enfrentam inovações de forma constante, elas acabaram reconhecendo que suas estratégias e estruturas organizacionais não são ágeis o suficiente para permitir o acesso e a mobilização de talentos e tecnologias inovadores para que possam enfrentar os desafios. Essas organizações sabem que precisam mudar, mas praticam uma forma de “tapa-buraco” organizacional — uma tentativa inútil de solucionar os problemas conforme vão surgindo, sem entender sua causa principal.

Definitivamente, as empresas e agências governamentais precisam parar esse comportamento ou não terão sucesso.
É possível criar uma mentalidade, cultura e processo para corrigir isso — que eu chamo de Doutrina da Inovação. Mas, primeiro, é preciso recuar e identificar um dos problemas.

Trabalhei por uns dias numa grande empresa com uma grande história. Como a maioria das outras, ela está enfrentando ameaças externas inéditas, que mudam constantemente. No entanto, seu maior e mais difícil obstáculo é interno. O que antes era seu ponto forte — ótimos processos de gestão — agora atrapalha sua capacidade de lidar com novos desafios.


Processos são a base de qualquer empresa

Havia um tempo em que toda grande organização era uma startup desorganizada, disposta a correr riscos — novas ideias, novos métodos, novos clientes, metas e missão. No caso de uma empresa comercial, descobria a compatibilidade entre o produto e o mercado; no caso de uma organização governamental, concentrava-se na compatibilidade entre a solução e a missão. Com o tempo, à medida que essas organizações cresceram, elas elaboraram processos. De acordo com a minha definição, processo são todas as ferramentas que permitem às empresas aumentar a execução de forma reproduzível. Processos de RH, processos jurídicos, processos financeiros, processos de aquisição e contratação, processos de segurança, processos de desenvolvimento e gestão de produtos, formas organizacionais, etc. Todos eles representam ótimas estratégias e ferramentas criadas por escolas de negócios, cuja implementação é auxiliada por empresas de consultoria.

Processos funcionam muito bem quando se vive em um mundo onde o problema e a solução são conhecidos, pois ajudam a garantir a existência de soluções que podem ser ampliadas sem prejuízo a outras partes da empresa.

Os processos reduzem o risco da organização como um todo, mas cada etapa do processo reduz a capacidade de ser ágil e enxuto e, o mais importante, de responder a novas oportunidades e ameaças.


Processo versus produto

À medida que empresas e agências crescem, começam a valorizar a importância do “processo” em relação ao “produto”. Por produto, refiro-me à criação de novos hardwares, serviços, softwares, ferramentas, operações, inteligência etc. As pessoas que gerenciam processos não são as mesmas que criam produtos. Os indivíduos voltados à criação de produtos em geral são desorganizados, odeiam burocracia e preferem gastar seu tempo criando coisas em vez de documentá-las. Com o tempo, conforme as organizações se desenvolvem, elas se tornam avessas ao risco. O pessoal de processos domina a gestão e o pessoal de produto acaba se reportando a eles.

Se a empresa for grande o suficiente, ela se torna uma “rent-seeker” (ou seja, visa apenas garantir seus interesses econômicos, manipulando o ambiente a seu favor), e recorre ao governo e aos reguladores como sua primeira linha de defesa contra a concorrência inovadora. Empresas com esse objetivo utilizam regulamentações criadas pelo governo e ações judiciais para impedir a entrada de novos participantes que possuam modelos de negócios mais inovadores.

O resultado do comportamento monopolista é que a inovação naquele setor morre — e a tecnologia e o comportamento do consumidor passam despercebidos. Nesse meio tempo, a empresa já perdeu a capacidade de competir como inovadora.

Nas agências governamentais, a dicotomia processo versus produto vai além. Muitas agências terceirizam o desenvolvimento de produtos para empresas privadas, deixando para o governo a maioria do pessoal responsável pelos processos — pessoas que elaboram as exigências e supervisionam aquisições, gestão de programas e contratos.

No entanto, quando o governo se depara com novos adversários, novas ameaças ou novos problemas, tanto o pessoal de processos que trabalha internamente quanto os terceirizados relutam em aposentar seus próprios sistemas e desenvolver soluções radicalmente novas. Para os terceirizados, coisas novas significam o risco de perder uma boa receita. Para o pessoal de processos, como o status quo é um lugar conhecido e confortável, se o contrato e a empresa contratada forem suficientemente grandes, eles interferem utilizando um processo político e lobby para manter o status quo.

O resultado é que os sistemas legados passam a ser uma pedra no sapado e um impedimento para tornar o país mais seguro em vários aspectos.


Teatro organizacional e de inovação

Um ambiente competitivo deve impulsionar uma empresa/agência governamental a novas formas organizacionais que possam responder rapidamente a essas novas ameaças. Em vez disso, a maioria das organizações procura elaborar ainda mais processos. Isso geralmente ocorre de três maneiras:

1. Em geral, a primeira medida que a liderança toma em relação à inovação é contratar consultores de gestão que seguem manuais do século passado. Os consultores reorganizam a empresa (surpresa!), normalmente de uma organização funcional para uma organização matricial. O resultado é um teatro organizacional. A reorganização mantém todos ocupados por um ano, e talvez ofereça um novo foco em novas áreas ou metas; porém, no fim, é uma resposta inadequada à necessidade de inovação rápida em termos de produto.

2. Ao mesmo tempo, empresas e agências governamentais normalmente realizam atividades de inovação (maratonas de programação, aulas sobre design thinking, oficinas de inovação etc.) que resultam em um teatro de inovação. Essas atividades definem e criam uma cultura, mas não vencem guerras e raramente dão origem a produtos viáveis para entrega ou implementação.

3. Por fim, empresas e agências governamentais perceberam que os processos e métricas que implementaram para otimizar a execução (compras, pessoal, segurança, jurídico etc.) são obstáculos à inovação. Os esforços para reformar e reestruturar esses processos são bem-intencionados, mas sem uma estratégia geral de inovação, é como construir castelos de areia. O resultado é um teatro de processos.

Para a maioria das grandes empresas, essas reorganizações, atividades e reformas não aumentam a receita, o lucro ou a participação de mercado, nem mantêm nossas agências governamentais à frente dos concorrentes. É possível descrever essas ações como becos sem saída da inovação.


Entre a cruz e a espada

Hoje, as empresas e agências governamentais não conseguem acessar e mobilizar os talentos e as tecnologias inovadores necessários para enfrentar esses desafios. Os próprios processos que as tornaram bem-sucedidas agora são os obstáculos.

Reformulação organizacional, atividades de inovação e reestruturação de processos precisam fazer parte de um plano geral.

Em suma, as grandes organizações carecem de crenças, princípios, táticas, técnicas, procedimentos, organização, orçamento etc. que sejam compartilhados e que expliquem como e onde a inovação deve ser aplicada e sua relação com a entrega rápida de novos produtos.

É possível criar uma mentalidade, uma cultura e um processo para corrigir isso.

Fonte: Harvard Business Review
Gestão & Liderança Postado em terça-feira, 30 de junho de 2020 às 13:50
A pandemia da COVID-19 tem levado empresas a investir no relacionamento com consumidores no momento em que a vida deles foi virada de cabeça para baixo. As empresas estão sob a tensão do impasse entre gerar vendas em um período de extrema dificuldade na economia e respeitar as ameaças à vida e à sobrevivência, que já causaram mudanças nas prioridades e preferências dos consumidores.

É uma tensão muito séria, especialmente sobre empresas mais novas ou menores, que comercializam produtos de menor necessidade e não possuem recursos para sobreviver por um período mais longo com fluxo de caixa reduzido.

O coronavírus já afetou até mesmo empresas mais estáveis, literalmente de um dia para o outro. No dia 16 de março, as 380 lojas da rede Nordstrom nos EUA e no Canadá viviam o movimento de uma típica segunda-feira. Apenas um dia depois, todas essas lojas ficaram às escuras por pelo menos duas semanas, já que consumidores e funcionários tiveram de ficar em casa, devido ao risco de propagação do coronavírus. Essa é a natureza do negócio em tempos de pandemia.

O que as empresas menores, mais novas e mais vulneráveis podem fazer para estreitar o relacionamento com os consumidores diante da redução ou eliminação das interações, impostas pelo distanciamento social?

Em quase 70 anos de experiência nas áreas de práticas comerciais, pesquisa e formação, temos uma lista de cinco estratégias fundamentais para ajudar as empresas a enfrentar crises preservando o vínculo com seus consumidores:

Humanizar a empresa
Educar para mudança
Assegurar estabilidade
Revolucionar ofertas
Tratar o futuro com coragem

Essas estratégias formam o que chamamos de estrutura HEART (coração, em inglês) de comunicação durante crise prolongadas. Ela fornece diretrizes do que dizer – e do que não dizer – aos consumidores durante crises continuadas, enfatiza a necessidade de deixar claro para os atuais e potenciais clientes qual o plano da empresa a seu favor e fornece novos valores que eles possam demandar.

A estrutura HEART: Como funciona
Vamos ilustrar os componentes da nossa estrutura com exemplos que vão desde grandes empresas do setor financeiro (Fidelity Investments) até oficinas mecânicas (um estabelecimento conhecido no estado do Novo México).


Humanize sua empresa

Faça com que os consumidores saibam que sua empresa entende as circunstâncias sociais difíceis em jogo no momento, e que se preocupa além de simplesmente garantir lucros. Demonstre empatia pelas pessoas infectadas pela COVID-19 e relacione as medidas que está tomando para ajudar consumidores, funcionários e outras partes interessadas. A página da sua empresa nas redes sociais e a mala direta de clientes são os meios ideais para por essa estratégia em prática. 

Muitos restaurantes, por exemplo, estão redirecionando funcionários para fazer entregas, em vez de demiti-los. A Sugarfish, uma rede de restaurantes de sushi em Nova York e Los Angeles, comunicou aos seus consumidores a decisão de remanejar todos os funcionários da linha de frente para realizar entregas personalizadas, em vez de terceirizar esse serviço. Ver atendentes conhecidos entregando seus pedidos ajuda os clientes a se sentir seguros e reconfortados, além de sinalizar fidelidade, lembrando-os do motivo que os fazia gostar tanto do restaurante antes da crise.

Outro exemplo são as instituições financeiras que estão perdoando atrasos nos pagamentos. É uma ótima forma de promover confiança e benevolência. Como medida de proteção ao vírus e um item promocional com utilidade, a Fidelity está oferecendo aos clientes a caneta da marca, pedindo-os que guardem para utilizá-la quando for necessário. No futuro, essa caneta irá relembrar aos seus clientes que a Fidelity se preocupou com a saúde física e financeira deles durante a crise, e reforçará a fidelidade à marca quando tudo passar.

Ao comunicar aos clientes o que pode oferecer, passe uma mensagem breve e elegante. Embora os consumidores certamente apreciem o “lado humano” da sua empresa, não exagere na dose. Em última instância, eles irão se importar mais com o valor criado. Expressar empatia demais também pode soar falso e cair na mesmice das demais empresas, repetindo um lugar comum.


Eduque os consumidores sobre como interagir com sua empresa

Informe-os de todas as mudanças na operação, incluindo novo horário de funcionamento, fechamento de unidades, redução de pessoal, disponibilidade do atendimento ao consumidor e opções de encomendas, entre outras. Embora possa fazer menção à regulamentação governamental que provocou tais mudanças, é melhor ser visto como uma empresa proativa e motivada pelo bem dos seus consumidores.

Por exemplo, empresas como Lululemon e Apple sabiam que o fechamento obrigatório de lojas estava a caminho, e se anteciparam, fechando suas unidades antes da determinação do governo. Recorreram ao seu cadastro de clientes para incentivar compras online, enfatizando suas convenientes políticas de trocas e canais de atendimento acessíveis para ajudar consumidores com dúvidas ou dificuldades.


Assegure aos consumidores de que os valores da empresa permanecem inabalados.

Apesar das turbulências na operação, esclareça de que forma a empresa vai continuar oferecendo os serviços que os fizeram escolhê-la, e não seus concorrentes. Se os consumidores valorizam a qualidade impecável dos seus produtos ou o atendimento cuidadoso ao consumidor, diga a eles como irá manter propostas tão valiosas.

Por exemplo, o estúdio Yoga8, em Waco, no Texas, que preza pelo ensino de ioga com interferências práticas, anunciou a migração das aulas para uma plataforma online interativa e encontros gravados. Funcionários da Hans Wittler’s Automotive Service, em Albuquerque, no estado do Novo México – que se diferencia pela segurança e conveniência – passaram a retirar e devolver os veículos na casa dos clientes para a realização de reparos.

Detalhar esses pontos de segurança é importante para lembrar os consumidores de que a proposta de valor da sua empresa vai além dos obstáculos impostos pela crise.


Revolucione o que os consumidores valorizam na sua empresa

Sun Tzu, que escreveu “A arte da guerra”, reconhecia que o caos apresenta oportunidade para a inovação. Essa ideia reverberou ao longo de gerações. Além de assegurar aos consumidores que as propostas de valor que sua empresa já tem permanecem firmes, diga também a eles quais inovações surgiram da atual pandemia – afinal, a necessidade é a mãe da invenção.

Informe aos consumidores já existentes as novas formas de atendimento. E entre em contato com potenciais clientes para oferecer novos produtos ou serviços para novas necessidades. Por exemplo, a rede de hamburguerias Fuddruckers decidiu produzir pães e vendê-los diretamente aos seus clientes para enfrentar a falta do produto nos supermercados. Alguns fabricantes de bebidas passaram a produzir álcool em gel a partir do processo de destilação nas suas fábricas, combatendo, assim, a falta do produto no país.

Tomar medidas desse tipo e divulgá-las aos consumidores gera esperança e reduz a dor, pois as pessoas veem que as empresas estão se esforçando para melhorar a vida delas. E ainda contribui para humanizar a empresa.


Trate o futuro com coragem

Crie uma linha do tempo para quando for a hora de reavaliar as mudanças nas operações da empresa. Enquanto é preciso cumprir as exigências governamentais, faça mais, se puder. Mostre aos seus clientes que está disposto a ir além do necessário em favor deles, principalmente se sua empresa tiver condições financeiras para tanto.

É possível “ir além” de diversas formas, e todas elas mostram que há luz no fim do túnel da pandemia.  Deixe claro que sua empresa está bem posicionada para manter o modelo de negócio atualizado até que as coisas voltem ao normal, sinalizando que está sobrevivendo à tempestade. Além disso, destaque o que a empresa aprendeu com a experiência da pandemia e como tal aprendizado poderá melhorar suas operações no futuro. Ou seja, indique que a empresa atravessará a tormenta e sairá dela mais forte. As melhorias temporárias que trazem satisfação aos consumidores agora podem se tornar permanentes no futuro modelo de negócio da sua empresa. Isso inspira confiança.

É fundamental sinalizar que sua empresa está no controle da situação, na medida do possível, em vez de deixar que a situação tome conta da empresa e dos estimados consumidores.

Com a atitude correta de foco no consumidor e a consciência do que as pessoas precisam neste momento, as empresas podem sair da crise com um relacionamento mais forte com seus clientes. Trate os consumidores com o coração neste momento difícil.  Desta forma, estará cultivando um relacionamento duradouro com a clientela existente.

Fonte: Harvard Business Review