Temos vivido em todo o mundo uma constante de crises e principalmente uma enorme volatilidade econômica. Esta volatilidade tem sido acompanhada, ou mesmo provocada, por um aumento de competitividade, seja pelo binômio redução da demanda/excesso de oferta ou pela disseminação e adoção de novas tecnologias. Neste ambiente, temos vivenciado mudanças em diversos aspectos da vida empresarial.

Uma destas mudanças profunda e duradoura está na posição que os consumidores ou clientes finais conquistaram nas diversas cadeias de valor de diferentes indústrias. Peter Drucker costumava dizer que os “clientes derrubarão as paredes das empresas” numa metáfora que traduz bem a importância do foco no cliente, conceito e realidade multiplicados a partir da indústria de bens de consumo, para todos os setores.

A disseminação mais rápida de informações, a maior possibilidade de contato entre as pessoas e o esgotamento dos modelos de negócio que ignoravam ou pelo menos consideravam pouco, aquele que ao final paga a maior parte “das contas”, sugeriu ou têm exigido reflexões no mundo dos negócios.

O fato é que as organizações têm sido instadas a gerar novos posicionamentos em seus mercados, suportados pela construção de novas estratégias na busca da manutenção ou construção de diferenciais competitivos ou simplesmente para sobreviverem diante de novos ou mais bem preparados concorrentes.

As mudanças nas estratégias de longo prazo têm levado as organizações a assumirem o desafio de mudar seus modelos de negócio. Tarefa às vezes notável em esforço e dificuldades, mas necessária, por obsolescência ou queda de sua capacidade competitiva.

Mesmo estratégias apresentadas com axiomas simples dão por si só a dimensão do esforço que exigirão: a grande maioria da indústria farmacêutica por exemplo, passou a declarar que está se reconstruindo para ser centrada no paciente. Embora a ideia não seja nova e esteja longe de estar consolidada, é um bom exemplo de uma indústria que esteve na maior parte de sua história focada em pesquisa para desenvolvimento e lançamento de novos produtos, e tinha grande parte de seu esforço e recursos consumidos na promoção de seus medicamentos para a classe médica ou aos seus distribuidores.

Ao construírem estratégias ao redor da ideia de trazer o paciente para o centro das decisões será necessário um grande esforço de adaptação, desenvolvimento e até adoção de novos processos e competências. Mas, mais importante, aqueles profissionais que durante 10, 20, até 30 anos se qualificaram neste ciclo, precisarão ser reposicionados, ampliando suas competências e a forma como veem ou dão importância a alguns elementos de sua indústria. Esta revisão também não é trivial, pois em muitos casos deverá ser feita a partir de uma revisão de propósito e valores da organização e dos indivíduos.

Pelo volume de organizações que adotam essas abordagens, e considerando nosso momento da história econômica, tudo indica que este será um caminho prioritário: a busca da diferenciação pela maior proximidade com o consumidor e principalmente pela ampliação da percepção positiva de valor que ele tiver de um produto, serviço ou indústria.

Mas, como no exemplo da indústria farmacêutica, isto não é trivial. Assim que o cliente entrar de fato para o “centro do jogo”, a cadeia de valor precisará passar por profundas mudanças: o cliente não está mais posicionado a partir do momento da venda e no pós-venda, mas precisará ser considerado desde a concepção qualquer produto. Com efeito, a cultura organizacional precisará ser revista, junto com um conjunto significativo de processos.

Por que a cultura? Por que se adotarmos a premissa de que “cultura é o jeito como fazemos as coisas em uma organização”, qualquer que seja sua natureza, mudanças nas “coisas”, exigirão mudanças no “jeito de fazer e de ser”.

E se mudanças no jeito de fazer são iniciadas, necessariamente impactarão os conhecimentos, habilidades e atitudes exigidos em nível corporativo de cada profissional. Ou seja, as competências mudarão e, novamente, a cultura mudará.

A aproximação com o cliente não é o único caso: tem crescido a busca por máxima eficiência, outro bom exemplo de esforço para conquistar diferenciação ou resultados melhores. Personalização e produção em grande escala começam a ser viáveis, graças a tecnologias “de ponta” como a IoT.

Mudar os níveis de eficiência da cadeia de valor de uma organização é algo que se constrói no dia a dia. Portanto, algo que exige mudanças no jeito de “ser e fazer” – cultura – e de processos.

Mudanças de cultura ocorrem sempre. Estão ligadas aos ciclos de pessoas, da sociedade, da própria história humana. Em geral, organizações mudam mais rápido suas estratégias e cultura que as pessoas.

A história da sociedade e do setor empresarial está recoberta de exemplos de fracasso por tentativas de reposicionamento sem mudanças de cultura. Não se obtém algo diferente fazendo do mesmo jeito.

Quantos tentaram ou estão tentando migrar de “produtos para soluções”, ou de foco em processos para foco no cliente, ou para organizações mais eficientes sem mudar o “jeito de fazer as coisas”? Esforço torturante e inócuo, que tem como efeito uma sensação profunda de frustração, inadequação, “desencaixe” entre esforço realizado e resultados obtidos. Algo que rapidamente deixa de ser um bonito slogan (foco no/do cliente), para um bordão que explicita uma incoerência entre discurso e prática perceptível no mais simples contato entre cliente/consumidor e estas empresas.

Portanto, é possível afirmar que estratégia e cultura podem ser didaticamente separadas para compreensão de seus elementos essenciais e até para uma revisão, mas, na prática, são indissociáveis. No mesmo sentido, não é possível gerar uma mudança cultural efetiva sem a revisão dos processos de uma organização, que orientam os comportamentos. Sem a revisão dos processos, indivíduos tentarão uma nova direção, novas competências ou simples atitudes e serão impedidos pelos processos estabelecidos. Viverão num mundo esquizofrênico: se atenderem ao discurso da nova cultura, infringirão os processos, se seguirem os processos, negarão o discurso.

Estamos próximos de viver mudanças tecnológicas de grande impacto em nosso cotidiano e com frequência crescente “inovação” tem sido usada como a saída para continuar concorrendo. Recentemente, Embraer se associou à Uber para desenvolver “veículos aéreos elétricos”. Qual seria o impacto desta solução no modelo de negócio da própria Embraer, das companhias aéreas e de tantas outras organizações?

A busca (quase desesperada) para ampliar a capacidade de inovação tem feito organizações elegê-la como novo valor, nova estratégia ou apenas novo elemento frequente nos pronunciamentos de executivos seniores.

Será que algumas destas organizações compreendem que um ambiente que motive a inovação exigirá revisão da cultura e de processos? Uma vez que o “jeito de fazer cotidiano” de nossas organizações hierarquizadas e departamentalizadas foi construído para a “não mudança”, consequentemente com pouco estímulo à inovação? Portanto, uma nova ou aperfeiçoada cultura?

É disto que trata a cultura: mudança e pura execução da estratégia.

Definitivamente, uma mudança significativa no posicionamento estratégico será acompanhada por uma mudança cultural. Existem três formas de fazê-la: 1) mude tudo com uma brilhante implementação e consequentemente o jeito de fazer, ou seja, a cultura. 2) faça a gestação da cultura e mude o jeito de fazer, reforçada por adaptações dos processos vitais. 3) aguarde que acidentalmente ou em decorrência de mudanças da sociedade, a organização se adapte. Como a história tem demonstrado, esta última frequentemente chega tarde demais.


Fonte: HBRB