Para grandes empresas, investir em inovação pode constituir-se um grande desafio. Refiro-me às organizações com estruturas complexas e processos estabelecidos: é normal que o espaço para ideias inovadoras acabe sendo suprimido. E caso a empresa já exista há muito tempo, tocando as suas operações da mesma forma e, ainda assim, obtendo bons resultados, é compreensível que os gestores considerem a inovação como um risco.

No entanto, a meu ver, o risco maior é exatamente não agir, é não abrir espaço para a inovação. Porque as empresas menores e mais jovens, com modelos de negócio eficientes e ágeis, fatalmente criarão soluções relevantes e de valor para o mercado, graças às suas estruturas menos burocráticas ou complexas.

Por isso entendo que as corporações já estabelecidas precisam ter estratégias de atuação muito robustas e uma capacidade de inovar de forma a continuarem relevantes em seus mercados.

Só assim uma empresa será sustentável no médio e longo prazos. Quero compartilhar, neste espaço, um pouco de experiência da CPFL Energia para mostrar como temos atuado nesse sentido.

Saindo da zona de conforto

O grande desafio é dar o primeiro passo — e isso envolve a transformação da cultura organizacional. Alinhar a visão estratégica da empresa a ações práticas de inovação é fundamental. As iniciativas não podem ser pontuais e desconexas.

A inovação, sob a ótica financeira, deve ser vista de outra forma: como líder, você precisa deixar de encarar o tema como “mais uma despesa” para percebê-lo como investimento em uma visão estratégica de longo prazo. Para isso, não há outro caminho: é preciso haver direcionamento constante de recursos para fomentar a inovação.

O board da companhia tem um papel relevante neste processo. A inovação deve ser patrocinada e encabeçada pelos líderes — até por meio do reconhecimento. Por exemplo: você pode colocar isso em prática atrelando mecanismos de remuneração variável dos gestores a ações e projetos relacionados à inovação. Isso vale inclusive para metas corporativas, que valem para toda a empresa. Isso cria o sinal e o incentivo para toda a organização trabalhar em prol do desenvolvimento de inovações e novos negócios.

Definindo os objetivos com mais precisão

A busca por inovação também esbarra na dificuldade de muitas nas empresas na construção de planejamento estratégico que deem o norte por onde essas organizações vão trilhar.

Assim sendo, tenho convicção de que o segredo para a boa definição de objetivos está na preparação do planejamento estratégico. É preciso discutir e analisar os cenários presentes e futuros do ponto de vista da economia e das tendências de mercado. A partir disso, as lideranças estabelecem as diretrizes estratégicas de cada negócio da companhia, as quais se desdobram em metas e projetos. Isso evita um planejamento genérico e sem foco, os quais poderiam constituir-se em um limitador para a busca da inovação.

A idade da pedra não acabou por falta de pedras

Não desperdiçar esforços também é um fator chave de sucesso. O processo de incorporação da inovação em grandes empresas pode ser desgastante; é fundamental, por isso, ter clareza do objetivo estratégico e onde e no que se pretende inovar.

Nesse sentido, os líderes precisam conhecer a fundo o tipo de necessidade que o produto ou o serviço comercializado pela empresa satisfaz. Devem conhecer bem seus consumidores, sendo capazes de identificar novas demandas e tendências para que as estratégias do mercado se atualizem e sejam mais aderentes aos novos tempos.

Uma analogia que ajuda entender este processo é a seguinte: a idade da pedra não acabou por falta de pedra, assim como a era do petróleo não vai acabar por falta de petróleo. Ou seja, o que determina o fim do ciclo de um produto são o mercado e as necessidades dos consumidores. E inovar é determinante para que uma empresa acompanhe as mudanças que ocorrem a todo momento. A capacidade, portanto, de “canibalizar” soluções maduras em detrimento do fomento de novas soluções com maior potencial de relevância devem fazer parte do ciclo de vida de uma empresa.

Cada caso é um caso

Muitos gestores me perguntam se, para implementar a inovação dentro de uma empresa, é necessário criar um departamento específico, ou se o “espírito inovador” deve ser distribuído entre as áreas.

A meu ver, depende do estágio de desenvolvimento de cada organização. Para empresas que são iniciantes ou imaturas neste aspecto, é sempre aconselhável que se crie uma área de Inovação, que será responsável por encabeçar e puxar as discussões sobre o assunto.

Por outro lado, em empresas mais maduras, a existência de uma gerência de inovação não deve ser encarada como o elemento principal para a promoção do tema na cultura organizacional.

Independentemente da estrutura, insisto: é fundamental que o tema da inovação permeie a cultura da empresa, do board até o “chão de fábrica”. Praticar inovação deve ser um compromisso de todos os colaboradores de uma organização empresarial, e não apenas de uma área ou de um departamento específico.

Métricas de inovação

Outra dificuldade é a ausência de indicadores que demonstrem os resultados dos investimentos em inovação. Muitas empresas não possuem instrumentos de controle bem estabelecidos que mostrem os benefícios que essas ações trouxeram para as organizações (custo de projeto, investimento geral, projeções de funding).

Mas há uma série de métricas que podem ser usadas para contribuir com a mensuração dos resultados. Temos métricas de portfólio de negócios (como share de novos negócios no resultado da empresa), de processo de inovação (como número de soluções desenvolvidas), e de cultura de inovação (como pesquisa de clima), dentre outras. Todas contribuem no sentido de medir os resultados dos esforços da empresa em inovar.

A importância da aproximação com Scale-ups
Hoje, fala-se muito em “inovação aberta”, que é o processo de aproximação entre empresas mais maduras e aquelas mais novas, enxutas, com modelos de negócio inovadores com alto potencial de crescimento (Scale-ups).

Fonte: Endeavor

Após um ano em seus empregos, quantos funcionários ainda têm aquela energia e entusiasmo incontroláveis do primeiro dia de trabalho? Quantos ainda acreditam que podem fazer diferença com seu tempo?

Rotinas improdutivas, burocracia corporativa e “administrivia” acabam com a ambição e sugam a energia de muitos funcionários. Além de desmotivá-los, tudo isso constitui um desperdício para as empresas, que precisam desesperadamente da energia e do comprometimento de todos.

A novidade de qualquer emprego recém-conseguido sempre passa, mas os funcionários poderão se manter empolgados e comprometidos se as empresas atacarem as verdadeiras causas das amarras organizacionais — todas as práticas, procedimentos e estruturas que desperdiçam tempo e limitam a produtividade — e não apenas os sintomas. Estes talvez sejam pequenos aborrecimentos e inconveniências e poderiam ser eliminados sem muita dificuldade — diversos processos, muitas reuniões, metas sem sentido e tempo desperdiçado em trabalhos com os quais nunca ninguém se importará.

No entanto, esses sintomas derivam de problemas estruturais. As empresas acabam se vendo às voltas com problemas e desperdiçam tempo, talento e energia de sua equipe. Quando perdem o foco, gastam dinheiro em algo que não faz a menor diferença nem para os funcionários, nem para o futuro da empresa e usam modelos operacionais que não funcionam corretamente.

Ao atacar a raiz da causa das amarras organizacionais, as empresas conseguem eliminar tarefas desnecessárias, revitalizar a força de trabalho e, ao mesmo tempo, colocar os negócios em um novo rumo. Isso pode ser feito seguindo os três “R”:

•   Rever as prioridades estratégicas

•   Rever os orçamentos

•   Refazer o modelo operacional

Essas três etapas, em conjunto, podem ajudar a arrumar a desorganização e acabar com a distração que geram as amarras.

Rever as prioridades estratégicas

O primeiro passo é rever a organização nas unidades mais importantes, segmentos de clientes e geografias nas quais a empresa tem uma fórmula de crescimento que se repete e, o “right to win” (vantagem adquirida com esforço e tática para alcançar algo). Dentro de cada unidade de negócios, os executivos devem eliminar quaisquer fontes improdutivas. Examine atentamente e verá que a maioria das empresas ampliou suas marcas e portfólio de produtos para clientes e mercados nos quais não são diferenciados e têm pouco lucro. A proliferação dessas operações leva à complexidade, que contribui para desacelerar o processo, assim como os custos, que desviam recursos de ideias potencialmente mais lucrativas.

Por exemplo, grandes empresas de biofármacos são concorrentes em muitas categorias e tendem a acumular uma vasta gama de seguidores. Porém, com isso, o retorno dos acionistas diminui. Uma análise recente, feita pela Bain & Company’s de Chicago, mostra que os maiores criadores de valor de uma empresa de biofármacos são líderes no segmento e, aqueles que aliam essa liderança ao foco nesse portfólio, têm um retorno anual para os acionistas duas vezes maior do que o de empresas que são seguidoras diversificadas. Essa é a razão para um crescente número de empresas de biofármacos estarem sendo vendidas, ou fazendo “spinning off” (desmembramento de uma unidade relevante, inovadora e com grande potencial de crescimento), como por exemplo, a venda da vacina contra influenza da Novarti’s para a CSL, ou a venda da divisão de diabetes da Bristol-Myers Squibb para a AstraZeneca e do “spin off” da Biogen na divisão da hemofilia.

Reduzir um portfólio que cria amarras organizacionais é muitas vezes um ato de coragem. É bem provável que a curva de crescimento sofra durante a transição, mas o resultado será um portfólio mais rentável e feito para crescer. As empresas geralmente são desmembradas para: eliminar cirurgicamente a desaceleração do crescimento de algumas áreas, ou das menos rentáveis, ou ainda de setores menos alinhados no negócio como um todo. Contudo, se antes de mais nada, as empresas não enfrentarem os motivos ocultos que as levaram a essa situação, seu desempenho ainda estará abaixo das expectativas internas e externas.

Rever o orçamento

A forma pela qual as empresas alocam a verba pode contribuir para a amarra organizacional, mantendo trabalhos desnecessários. No entanto, não é fácil tomar a decisão de parar de financiá-los.

Recomendamos o orçamento base zero e planejamento para as escolhas ficarem mais claras. Ao adotar o sistema, fica mais fácil superar o dilema enfrentado ao fazer cortes. É preciso eliminar o trabalho, e depois reduzir o orçamento alocado para aquela despesa ou reduzir o orçamento para acabar com o trabalho desnecessário? Embora a última abordagem seja mais amigável sob a perspectiva administrativa, tendemos a acreditar que leva a uma mudança progressiva. Por isso, consideramos a abordagem do orçamento base zero preferível — pois combinada a um processo de planejamento, usando metas flexíveis, desafia o pensamento convencional e traz à tona ideias mais definidas.

Empresas com visão vão fazer essa mudança antes mesmo de o mercado ou algum investidor demandá-la. Um exemplo simples: antes de a 3G Capital usar o orçamento base zero para esclarecer funções e objetivos, eliminar etapas e padronizar processos na Kraft Heinz, um gerente contou que lutava para lidar com uma enxurrada de 300 e-mails e várias reuniões improdutivas em um dia típico de trabalho. Agora, recebe menos de 40 e-mails por dia e as reuniões são mais pontuais e eficientes. A base zero pode, além de zerar a estrutura de custo, impedir que se mantenham por um período longo.

Refazer o modelo operacional

Após reorganizar o portfólio e zerar os orçamentos, é importante redesenhar o modelo operacional — ou seja, a maneira pela qual a empresa está organizada para executar sua estratégia — para eliminar qualquer papel desnecessário ou processo disfuncional que atrapalhe o fluxo normal. Pensar com a cabeça do cliente, com a do vendedor que atende o cliente diretamente, coloca-nos lentes poderosas para enxergar onde eliminar trabalho desnecessário. Limite-se a perguntar: como essa atividade ajuda a atender melhor nosso cliente? As empresas podem até procurar ineficiências e complexidades escondidas nos encaixes da organização — pessoas de áreas, lugares e unidades diferentes, trabalhando por um mesmo objetivo, em que nenhum executivo ou equipe tem a menor responsabilidade. Toda organização tem suas emendas, e essas são áreas frutíferas para otimizar e redesenhar. As empresas devem considerar enxugar, centralizar ou terceirizar, nos pontos em que há ineficiência nos processos em andamento.

As organizações operam em processos formais e informais, e os executivos devem procurar complexidade e desperdício em ambos. Processos e sistemas formais consagram formas de trabalho, portanto, é mais fácil atacá-los sistematicamente. Porém, fatores informais e ocultos que criam uma organização amarrada, tendem a ser negligenciados e, geralmente são mais comportamentais, como por exemplo, a maneira pela qual a equipe administrativa toma decisões.

Consideremos a extraordinária guinada da Ford. Em 2006, o então CEO Alan Mulally e sua equipe sênior não só traçaram uma nova estratégia, como também fizeram uma revisão no modelo operacional da Ford. A empresa passou de um modelo regional de unidades para outro, funcional global, mudando para operações mais efetivas e eficientes, como por exemplo, reduzindo o número de plataformas de automóveis. A administração e o comportamento mudaram também, já que Mulally abriu o debate com honestidade, para saber onde os problemas estavam surgindo. Incentivou a equipe a simplificar as formas de trabalho, eliminando reuniões ineficazes, descartando, assim, numerosas horas improdutivas. Graças a essa nova estratégia e ao modelo operacional renovado, a Ford voltou a ser rentável, sem o socorro do contribuinte americano.

Seguir esses três passos, pode elevar o potencial de desempenho de uma empresa, criando uma atmosfera na qual a energia individual e a criatividade são convertidas em produtividade. Pode ser o início de um círculo virtuoso, no qual uma melhora do desempenho pode liberar tempo e capital para criar novas oportunidades de crescimento e recompensar talentos, destravando novos níveis de performance organizacional. Funcionários que trabalham nesse ambiente propício acreditarão que o espírito de “funcionário novo” pode se manter, e que o trabalho supre sua energia ao invés de destruí-la.

Fonte: HBRB