Como as empresas com muito pessoal constroem seus códigos inovadores? Sem dúvida, executivos do mundo inteiro se deparam com essa questão quando tentam construir capacidades inovadoras para gerar oportunidades de crescimento. Entretanto, antes de analisar essa questão, vamos dar uma olhada em duas outras igualmente importantes. A primeira é: quais são as empresas realmente mais inovadoras e que poderiam servir de modelos de inovação?



A segunda é: ter capacidade inovadora (e a reputação de contar com essa característica) turbina o valor de mercado da empresa?

Em 2005, a revista Business Week começou a fazer uma lista das cem empresas mais inovadoras do mundo, tendo por base uma pesquisa realizada pelo Boston Consulting Group com diversos executivos. (Veja quadro 7-1 com as 25 empresas mais inovadoras de 2005 a 2009, de acordo com a revista.) Uma rápida olhada na lista mostra a Apple em primeiro lugar e o Google em segundo. Ok, intuitivamente isso parece correto. Porém, de acordo com a metodologia aplicada, a lista representa uma grande competição baseada em performances do passado. General Electric, Sony, BMW e Toyota merecem estar hoje na lista das empresas mais inovadoras do mundo?

Para responder a essa questão, decidimos desenvolver nossa própria lista baseada em expectativas de inovações para o futuro. Achamos que a melhor maneira de fazer isso seria ver se os investidores – votando com suas carteiras – poderiam nos dar uma ideia de quais empresas eles acreditavam ser mais provável esperar novos produtos, serviços ou mercados.

Nós nos associamos com a HOLT (uma divisão do Credit Suisse que havia feito uma análise similar para The Inovvator’s Solution – A Solução do Inovador) para desenvolver uma metodologia a fim de determinar qual porcentagem do valor de mercado de uma empresa poderia ser atribuída aos seus produtos, serviços e mercados já existentes. Se o valor de mercado da empresa for mais alto que os cash flows atribuídos aos seus negócios já existentes, então a companhia apresenta um prêmio de inovação. Esse prêmio é a proporção do valor de mercado de uma empresa que não pode ser atribuída aos cash flows resultantes de seus produtos e negócios existentes no mercado atual. Investidores dão esse prêmio porque esperam que as empresas criem novos e lucrativos produtos ou mercados (para detalhes de como calcular o prêmio, veja nota na pág. 298).1 Esse é um prêmio que todo executivo, de qualquer empresa, gostaria de ter.

Então, qual seria a ordem em que as 25 empresas top da Business Week apareceriam se fosse usada a nossa metodologia? A análise feita por nós mostra uma ordem diferente. (Veja no quadro 7-1 nosso ranking baseado na média dos prêmios de inovação de cinco anos.)2 Nossa pesquisa coloca a Amazon em primeiro lugar (57%), a Apple em segundo (52%) e o Google em terceiro (49%) – resultados que são razoavelmente similares à lista da Business Week. Mas veja as últimas cinco: Samsung (–29%), Sony (–28%), Honda (–27%), Toyota (–26%) e BMW (–26%) geraram cash flowscom negócios já existentes que são mais altos do que seu valor de mercado corrente. Ou seja, os investidores não estão antevendo crescimento a partir de produtos ou serviços inovadores e, pior ainda, sua expectativa é que os atuais negócios dessas empresas irão encolher ou que seus lucros irão cair.

Ao analisar detalhadamente os resultados, concluímos que os investidores não se preocupam apenas com a possibilidade de essas empresas inovarem, mas também se conseguiriam gerar lucros com novos produtos e serviços. Por exemplo, a Sony (número nove na lista da Business Week) e a Samsung (número doze) têm historicamente produzido inovações na indústria de eletrônicos, mas ultimamente os investidores não embolsaram muitos lucros com eles e não esperam que isso ocorra no futuro. Entretanto, a competidora Nintendo (17o na lista da Business Week) tem um prêmio de inovação de 26%, o que significa que essa empresa não apenas trabalhou melhor para gerar lucros com as inovações passadas (como o Wii), como também aponta para a mesma direção no futuro, e por isso alcançou uma posição muito mais elevada em nossa lista. A BMW, a Toyota e a Honda foram para baixo em nosso ranking não porque não vão inovar mais adiante, mas porque enfrentarão sérios desafios para obter algum lucro com suas inovações. Além de continuar a lutar contra competidores emergentes já em atividade (como a coreana Hyundai e a chinesa Chery), essas três montadoras ainda terão que enfrentar uma porção de competidores novinhos em folha que estão chegando ao mercado, incluindo os fabricantes de carros elétricos Tesla e Coda.

Dadas as diferenças descritas, decidimos gerar nossa própria lista das companhias mais inovadoras tomando por base seus prêmios de inovação. (Veja o quadro 7-2.) Nosso foco foram as grandes empresas (mais de US$ 10 bilhões de valor de mercado), já que a lista da Business Week focalizou igualmente as grandes. Nosso ranking revelou que, olhando para o futuro, a Salesforce.com (a disruptiva empresa de computação em nuvem – cloud computing – de Benioff), fica como a número um, seguida pela Intuitive Surgical (fabricante do sistema Da Vinci de robôs cirúrgicos, que descreveremos mais adiante). Essas empresas estão à frente da Amazon, da Apple e do Google, respectivamente em terceiro, quinto e sexto lugares. A Salesforce.com e a Intuitive Surgical merecem estar no topo da lista? Os investidores parecem pensar assim. A Salesforce.com lidera o quadro com sua computação em nuvem e ainda introduziu a

AppExchange, que a revista Forbes chamou de “iTunes of Business Software” e que ganhou prêmios da Software & Information Industry Association, SD Times e outras. A AppExchange oferece mais de uma centena de aplicativos para negócios da mesma forma que o iPhone tem uma infinidade de aplicações para os consumidores. Recentemente, a Salesforce.com desenvolveu o Chatter, um novo software de aplicação social visto como um “Facebook para negócios”.


O Chatter pega o melhor do Facebook e do Twitter e aplica em colaboração empresarial. O Intuitive Surgical (na segunda posição) é um inovador igualmente marcante, e apresentou ao mundo a cirurgia robótico-assistida. Para muitas cirurgias, como a da próstata, o sistema Da Vinci da Intuitive acabou se tornando o modus operandi na maioria das salas de cirurgia.

Algum dia, a robótica terá provavelmente um papel mais notável nas unidades cirúrgicas militares. Um cirurgião em Londres poderá usá-la para operar um soldado ferido em qualquer ponto crítico do mundo. O sistema Da Vinci, de 1,5 milhão de dólares, permite que os cirurgiões trabalhem com visualização tridimensional e quatro braços-robôs com a precisão que a maioria dos cirurgiões não consegue alcançar. E isso tudo significa incisões menores, menos erros, recuperação mais rápida e redução dos custos hospitalares.

Além de continuamente inovadora em produtos de consumo, a Hindustan Lever, da Índia (sétima posição), usa igualmente uma inovadora rede de relacionamento com foco no marketing para vender seus produtos a milhares de mulheres pouco privilegiadas da zona rural em toda a Índia. Isso permitiu à empresa fazer vendas em mais de 135 mil povoados e se tornar a mais confiável marca indiana, usada por duas em cada três mulheres de lá. No Reckitt Benckiser Group (oitava posição) uma potência inovadora, as inovações lançadas nos três anos imediatamente anteriores são responsáveis por cerca de 40% da receita da empresa. Muitas ideias chegam de fora pela rede de relacionamento através do site IdeaLink, onde estão relacionados os trabalhos que precisam de soluções. A empresa está sempre à caça de “métodos para a detecção de parasitas”, entre outras coisas. A dinamarquesa Vestas Wind Systems (posição número 11) ganhou recentemente a “Taça da Inovação” como a mais inovadora empresa do país. Líder mundial no fornecimento de soluções para energia eólica, a Vestas Wind gerou inúmeras inovações, incluindo fundações flutuantes para estações de energia eólica com mais de trinta metros de profundidade na água.

Acreditamos que nossa lista identifique melhor os inovadores atuais e futuros e seja consistente com o argumento de A.G. Lafley e Ram Charan, segundo o qual “uma inovação é a conversão de uma nova ideia em receitas e lucros… Não existe correlação entre o número de patentes obtidas por uma corporação e o seu sucesso financeiro. Um produto que entusiasma mas não acrescenta nenhum valor ao consumidor, nem traz benefícios financeiros para a empresa, não é uma inovação. A inovação só é completa quando aparece nos resultados financeiros”.

O DNA de pessoas,  processos e filosofias de empresas inovadoras


Ao examinarmos uma amostra de companhias que lideram as duas listas, mergulhamos fundo nas práticas de algumas das mais inovadoras empresas do mundo. Nós confiamos nas duas listas como modelos de inovação e destacamos as empresas que aparecem em ambas (Amazon, Apple, Google, P&G) e as da lista do prêmio de inovação que podem não ser muito bem conhecidas globalmente como inovadoras (Salesforce.com, Intuitive Surgical, Hindustan Lever e Reckitt Benckiser).

Começamos por perguntar a fundadores inovadores de algumas dessas firmas – como Bezo, da Amazon, ou Benioff, da Salesforce.com: o que faz a sua empresa ser inovadora? O que acontece dentro da empresa que resulta em produtos, serviços, processos ou negócios inovadores? O primeiro insight a emergir dessas entrevistas é que o fundador inovador imprime à sua organização o seu DNA inovador. Somente para ilustrar: Bezos descreveu como, na Amazon, ele dá preferência a pessoas que são inventivas. Ele pergunta a todos os candidatos que pretendem trabalhar lá: “Fale-me de alguma coisa que você tenha inventado”. E acrescenta: “As invenções podem ser de pequena escala – uma nova característica introduzida no produto, ou um novo processo que melhore a sensação do cliente, ou até mesmo um novo modo de preparar a carga de uma máquina de lavar louça. Eu quero saber somente se eles tentarão fazer coisas novas”. Quando o CEO pergunta a todo candidato a emprego se já inventou alguma coisa, ele está emitindo um poderoso sinal de que inventar é algo esperado e valorizado. “Sempre procuro gente que acredita que pode mudar o mundo”, contou-nos Bezos. “Se você acreditar que o mundo pode ser mudado, então não haverá o que o impeça de acreditar que pode ser parte da mudança.”

Bezos contou também sobre a importância dos processos de experimentação. “Eu incentivo nossos funcionários a experimentar”, disse ele. “Temos um grupo chamado Web Lab permanentemente incumbido de interagir com o usuário, via website, para saber como satisfazer melhor o cliente.” Por fim, discutiu a importância da cultura, ao dizer que a maioria dos grandes erros das empresas são os “atos de omissão” em lugar dos atos de “missão”. “Isso é o contrário de fazer algo sempre do mesmo jeito. É quando você deveria ter feito algo de forma diferente, mas fez do jeito costumeiro”, ensina Bezos. Por isso, ele incentiva o pessoal da Amazon a perguntar “por que não?”, quando considera o lançamento de uma novidade. “É muito divertido ter uma cultura em que as pessoas estão querendo dar esses saltos em vez de ficar no ‘institucional não’. É o institucional sim. O que o pessoal da Amazon diz é: ‘Vamos descobrir como fazer isso’.”

Resumindo: Bezos procura gente com atitude inventiva, como ele. Para gerar ideias inovadoras, ele faz experiências pessoalmente, além de ter criado processos na Amazon para incentivar e apoiar as experiências feitas por outros. Pergunta “por que não?” e está querendo dar grandes saltos (a exemplo de quando deixou D.E. Shaw para começar a Amazon; ele não estava “ficando na sua” quando tomou essa decisão em sua carreira). Não é de surpreender que essa filosofia tenha se tornado parte da cultura da Amazon, quando se espera que outros perguntem “por que não?” e deem grandes saltos.

As observações que fizemos na Amazon e outras empresas altamente inovadoras confirmam as percepções sobre a gênese da cultura organizacional de Edgar Schein, do MIT, e seu clássico Cultura organizacional e liderança. Schein argumenta que a cultura organizacional aparece durante os primeiros estágios de uma organização, quando ela se depara com problemas específicos ou tem de cumprir missões que lhe competem. O desafio, por exemplo, pode ser: “Como vamos desenvolver um novo produto?”, ou então “como lidar com as reclamações dos clientes?”. Em cada instância, os membros da organização responsáveis por resolver o problema se reúnem e decidem qual o método a adotar para solucioná-lo. Se o método for bem-sucedido, a organização usa-o repetidamente diante de problemas similares, e ele passa a fazer parte de sua cultura (uma via garantida para a empresa resolver determinados problemas). Se não funcionar bem, os líderes da organização procuram um método diferente, e assim sucessivamente, até obter sucesso. Um método para resolver um problema passa a integrar a cultura da empresa quando usado várias vezes de forma bem-sucedida. Não é surpresa a observação de Schein de que o fundador tem influência significativa nos métodos escolhidos para enfrentar os primeiros desafios da empresa. Em última instância, se os métodos do fundador para encontrar soluções forem confiáveis e bem-sucedidos, serão tomados como um caminho garantido para o cumprimento de missões específicas da empresa. É a aplicação bem-sucedida das soluções iniciais do fundador que irá incorporá-las à cultura da organização.

Está claro que o DNA das organizações inovadoras reflete claramente o DNA do fundador. Em nossas conversas com fundadores inovadores sobre a criação de organizações e equipes inovadoras, ouvimos repetidas vezes o mesmo discurso sobre a importância de levar às empresas pessoas iguais a eles (ou seja, inovadoras), processos que estimulem competências inovadoras (como questionar, observar, estabelecer rede de relacionamento, testar), e filosofias (a cultura que incentiva cada um a inovar e assumir riscos inteligentes). As observações que fizemos de outras empresas de nossa lista de mais inovadoras mostraram a mesma coisa, o que nos levou a desenvolver um conjunto de hipóteses de trabalho a respeito do DNA das empresas inovadoras, que colocamos no framework 3P (veja a página 19) de organizações assim classificadas.

Pessoas

Descobrimos que as companhias inovadoras eram comandadas pelos fundadores, líderes que se empenharam em descobertas e não se intimidaram em conduzir a tarefa inovadora. De fato, os líderes-chave dessas empresas mostraram um quociente de descoberta mais elevado que líderes de empresas menos inovadoras. Descobrimos também que empresas altamente inovadoras apresentam competências de descoberta muito mais fortes em todos os níveis de gerência e em cada uma de suas áreas funcionais, e também que elas monitoraram e geriram um mix apropriado de descoberta de decisões e competências de entrega por meio de processos inovadores (da idealização à implementação). Por fim, elas criaram um cargo de nível gerencial focado em inovação. Foi isso que Lafley fez quando contratou Claudia Kotchka como vice-presidente para as áreas de design, inovação e estratégia. Posto de maneira simples, essas empresas estavam, na média, repletas de mais sábias que as companhias menos inovadoras no emprego de estratégias para utilizar pessoas com essas competências.

Processos

Da mesma forma que pessoas inventivas usam sistematicamente suas competências para questionar, observar, fazer networking e realizar experimentos a fim de levantar novas ideias, descobrimos que as organizações inovadoras desenvolvem sistematicamente processos para incentivar essas mesmas competências entre seus empregados. A maioria das empresas inovadoras constrói uma cultura que reflete a personalidade e os comportamentos de seu líder. Steve Jobs, por exemplo, gostava de perguntar “e se…” e “por quê?”, e os funcionários da Apple fazem o mesmo. Lafley dedicou centenas de horas a observar clientes, como antropólogos observam tribos, e implantou processos específicos para analisar clientes na Procter & Gamble. Benioff, por exemplo, é ótimo networker e introduziu o Chatter e outros processos de trabalho em rede na Salesforce.com para ajudar os funcionários a se relacionar tanto dentro como fora da companhia na busca de ideias originais. Como experimentador por excelência, Bezos tentou institucionalizar processos de experimentação na Amazon que permitiam aos funcionários “andar às cegas” à procura de novos produtos e serviços. Ao criar processos organizacionais que refletissem seus comportamentos pessoais de descoberta, esses líderes construíram seu DNA de inovadores dentro de suas organizações.

Filosofias

Esses processos de descoberta organizacionais estão apoiados em quatro filosofias orientadoras que incutem nos empregados a coragem de experimentar novas ideias: 1) a inovação é tarefa de todos, 2) a inovação de ruptura é parte de nosso portfólio de inovação, 3) tenha à disposição um número elevado de pequenas equipes de projeto organizadas adequadamente e 4) corra riscos inteligentes na busca de inovação. Juntas, essas quatro filosofias refletem a coragem de inovar dos líderes. Eles acreditam na inovação em seu trabalho, por isso desafiam constantemente o status quo e não têm medo de correr riscos para que as mudanças aconteçam. Só para ilustrar, a maioria das empresas inovadoras não circunscreve P&D (pesquisa e desenvolvimento) a uma única unidade. Em vez disso, praticamente cada unidade, incluindo a do topo da cadeia de comando, deve contribuir com novas ideias, o que resulta numa democratização dos esforços inovadores. A noção de que cada um deve inovar e desafiar o status quo se apoia numa filosofia de correr risco – ou seja, “falhe logo para ter sucesso mais cedo”, como ensina a IDEO. Mais que mostrar tolerância com fracassos, as mais notáveis empresas que estudamos consideram impossível evitá-los, e que fracassos são mesmo parte do processo inovador. Além disso, como acreditam que todos podem ser criativos, as empresas se empenham em manter unidades pequenas, de modo que todo funcionário se sinta com poder e responsabilidade para inovar (Bezos, da Amazon, implantou o que chama de “equipes de duas pizzas”, ou seja, pequenas o suficiente – seis a dez pessoas – para que possam ser adequadamente alimentadas com duas pizzas.

Fonte: Revista HSM

Se você encontrasse Peter Thiel, eu tenho a certeza de que você o desafiaria a explicar melhor o que defendeu em seu livro chamado “De Zero a Um”.  Você pode ler um resumo da obra neste guia lançado recentemente pela Endeavor.

Vale a pena conhecê-lo porque é surpreendente a sua visão.  Vamos lá?

Logo depois do estouro da bolha da internet, em 1999, houve muito medo. Os empreendedores passaram a idolatrar a globalização e a se dedicar mais a competir do que a inovar. E veja que  contradição: eles se tornaram muito mais conservadores!

E mais: Thiel, cofundador do PayPal e investidor de diversas empresas de alta inovação, afirma que, de lá para cá, a humanidade tem muito mais copiado o que deu certo. Mas que há basicamente duas formas de progredir:

- Vertical
- Horizontal

No progresso horizontal você melhora os produtos e serviços já existentes. Já no progresso vertical você precisa criar algo novo, que não existia antes.  Provoca uma disrupção que desestabiliza totalmente os concorrentes.

Criar algo novo ou melhorar o que já existe?

Um exemplo de progresso horizontal foi o caso de inúmeras empresas começarem a reproduzir tablets em escala em muitas partes do mundo. Já o progresso vertical foi o caso, por exemplo, do primeiro iPhone, que foi único e ocasionou uma revolução nos smartphones.

O  iPhone  X,  lançado em 2017, recomeça um novo ciclo de inovação que é a de  reconhecer o seu rosto como usuário. Assim, a Apple já se posiciona novamente 2 anos e meio à frente do seu maior competidor.

Mas, distante destes cases especiais, muitos empreendedores passaram a agir como se não restassem mais segredos para se descobrir, mas sim só melhorar o que já havia sido lançado.

Pensando assim, teríamos de crer que já foram solucionadas todas as grandes questões do mundo. E isso é um mito! Está longe de acontecer. E está claro que, há muitas janelas de oportunidade para você, porque se ainda existem problemas é porque estão faltando soluções.

Bem, até aqui eu imagino que você deva estar concordando comigo.

Competir é tudo o que você NÃO deve fazer

Bem, como Thiel pensa muito diferente do mainstream (modo de pensar dominante), ele quer que eu polemize ainda mais.  Mas valerá muito a pena você explorar este tema e refletir sobre suas consequências.

Ele diz: você precisa fazer algo novo, ter um  monopólio! Pode parecer uma “heresia”, mas tem muito sentido, veja:

Para ele, todas as grandes empresas são monopólios, mesmo que elas neguem isso para nós. Ele cita exemplos como o Google, que detém um monopólio no segmento de mecanismo de buscas. E que, sem dúvida, não há concorrência para ele!

Você terá toda a razão se quiser contestar dizendo: o Google está muito distante da minha realidade!!!

Porém, vamos primeiro confirmar a tese de Thiel, depois vamos falar das pequenas startups e ver como isso ajuda você.

Bem, nós temos de reconhecer que o Google não se transformou num monopólio protegido por força de uma regulamentação e que não há impedimentos legais para se competir com ele.

A companhia gosta de anunciar a todos que é uma empresa de tecnologia com grandes ambições em inovação como carros autômatos, dispositivos móveis e computadores portáteis. Mas o que não pode negar é que 95% de sua receita é proveniente de publicidade nas páginas de pesquisa, na qual domina 68% do mercado.

Mas você poderia ainda insistir: É, mas a competição conduz a produtos mais baratos!

Sim, mas você não pode garantir que seriam melhores produtos.

Seguindo ainda o raciocínio de Thiel, a competição acirrada provoca um vai e vem de preços com margens cada vez mais decrescentes. Isso impedirá a formação de capital suficiente para que sua empresa possa financiar fortemente a inovação progressiva e se diferenciar dos outros.

Assim, no caso do Google, eles só conseguiriam se posicionar anos luz à frente de qualquer competidor porque conseguiram escalar e se distanciar rapidamente  para testar hipóteses em vários produtos e serviços.

Se permanecessem competindo gastariam verdadeiras fortunas para se sustentar num ecossistema já estabelecido. Não há dúvidas de que as margens seriam cada vez menores, condicionando a inovação à limitação de recursos para  investimentos.

Se você aceitar esse argumento de Thiel, pode imaginar também que se não fosse o Google um monopólio, não teria oferecido tanto a seus consumidores. Ainda estaria competindo por pequenas melhorias, diferenças triviais, que logo seriam copiadas.

Como fundador do Paypal e bilionário acionista do Facebook, Thiel está seguro ao afirmar que quanto mais você compete, mais você se torna parecido com os outros.

Aconselha você a perseguir o seu sonho de projeto próprio e que renuncie à ideia de copiar as experiências de outros pioneiros. Isso porque eles já aprovaram seus modelos no mercado.

E assim chegamos agora ao porquê do título do livro. Thiel afirma que: se você começar o seu negócio do zero e este for singular, você tem chances de criar um monopólio, portanto foi de 0 (algo que inexistia) a 1 ( que é algo único).

Bem, como não quero que os exemplos de Thiel restem apenas como meras reflexões para você, a pergunta que você deve estar se fazendo é:

Mas, em sendo pequeno, como posso crescer em um ambiente em que tudo parece levar a competição?

Vamos à prática:

                             - Crie um monopólio. Comece pequeno, pense grande, cresça rápido!

Você  deve resolver um problema de um nicho bem pequeno. Na qual você perceba uma  microescala mesmo! Numa metáfora, seria como se você optasse por desenvolver soluções a pequenas estradas vicinais, em vez de tentar se posicionar e competir em grandes rodovias, nas quais os grandes já possuem seus ecossistemas estabelecidos. Comece por onde pouca gente conhece.

Veja esses dois exemplos: o Facebook começou apenas com estudantes de Harvard, e a  Amazon dominou primeiro o mercado de livros. Só depois é que expandiu a ponto de se tornar monopolista — porque e-commerce é sinônimo de Amazon.

Como Thiel está também atento ao que acontece aqui no Brasil, em 2012 apostou suas fichas numa startup pouco conhecida, a Oppa. Esta é um e-commerce de móveis conceituais, criados por jovens designers brasileiros e se que destinava a atender à classe social que emergia no Brasil.  A grande sacada é que móveis populares até então eram funcionais, sem diferenciais em design. E assim,a Oppa é uma espécie de  fast-fashion do mercado de móveis.

A Oppa começou pequena, personalizando seus produtos a este segmento, o que era uma ideia simples que permanecia inexplorada.

Aqui é onde estará também o seu tipping point. Você deve encontrar uma ideia simples, mas que você perceba que cria impactos positivos. Evite adaptar o que já existe, porque o competidor logo copiará. Certifique-se de que está resolvendo problemas de algumas pessoas específicas, concentradas, que são servidas por poucos ou nenhum concorrente (que seja um nicho quase perfeito para você!).

Em dominando esse nicho e consolidando o seu modelo de negócios, vá gradualmente expandindo para mercados afins e ligeiramente maiores. Neste meio, você ficará menos exposto — e é onde os concorrentes terão mais dificuldades em se posicionar, porque a falta de compreensão plena do nicho será uma forte barreira de entrada para competidores.

1- Acerte  logo de início

Bem, este é um rito que o autor segue e também ajuda você. Ele afirma: “Quando penso em investir numa empresa (no caso dele são as startups), primeiro estudo a equipe de fundadores”.

Não restam dúvidas que olhar para as capacidades técnicas é importante, mas procurar entender o quanto os fundadores se conhecem e quão bem trabalham juntos é fundamental.

Assim, mesmo que você já tenha o seu modelo de negócios baseado na competição — e eu sei que você pode ser muito bem-sucedido –, pense no que ainda virá. Com o tempo, você deverá ainda investir em inúmeros projetos novos ou até mesmo terá interesse em se aproximar de investidores, que serão seus novos sócios.

Neste caso, procure acertar logo de início, porque escolher sócios errados ou contratar as pessoas inadequadas são decisões dificílimas de corrigir mais tarde. Só bem no início você tem a oportunidade de alinhar as pessoas e estabelecer hábitos organizacionais claros e compartilhados.

E aqui vai mais uma recomendação-chave: prefira aquelas pessoas que complementem você. Caso você seja uma  pessoa mais técnica, dê preferência a que o outro seja mais orientado ao negócio. Diferentes pontos de vista ajudam a fixar uma cultura com mindset de inovação progressiva.

- Monte equipes com mindset de crescimento

Tenha um propósito objetivo e monte sua equipe com pessoas que tenham paixão por realizar. E aqui voltamos à essência da sua empresa: procure pessoas que tenham a convicção de que ainda há infinitos segredos para se descobrir e que só se consegue achá-los se procurá-los. Uma boa referência é optar por pessoas com mentalidade do crescimento, que é uma convicção pessoal de constante descoberta.

Em você estando com as pessoas certas, faça de tudo para desenvolvê-las. Os negócios mais valiosos das próximas décadas serão desenvolvidos por empreendedores que  empoderarem as pessoas, mantendo sempre a disposição de evitar que elas se tornem obsoletas.

Ao compartilhar uma cultura de total transparência e o interesse genuíno pelo sucesso do outro,   você mobilizará o seu time para que eles que apostem em mais um requisito fundamental: que a recompensa maior seja consumada somente depois de resultados obtidos.

- Vendas

As startups, por influência do Vale do Silício, sempre cultuaram fortemente a tecnologia. Entretanto, negligenciaram as vendas, acreditando que seus produtos se venderiam por si só.  Isso é falso!

Se você possui um ótimo produto ou serviço, mas não tem as pessoas certas e uma estratégia de vendas, você não tem um bom negócio. Não subestime esta competência na construção do seu negócio. Pense nisso!

- Protagonismo do fundador

Uma empresa de destaque é aquela que possui um líder empreendedor que protagoniza uma visão e uma cultura sólidas. O fundador precisa ser capaz de inspirar e extrair o melhor de todos para que concentrem foco (e aqui voltamos à sua essência!!!), em criar valor único em um conjunto limitado de coisas.

Para finalizar, deixo para você pensar:

É claro que você pode sobreviver fazendo melhorias incrementais em produtos e serviços já existentes e progredir de forma horizontal. Mas só dominará mesmo o mercado se conseguir se financiar para conquistar uma posição inovação progressiva.

Para isso, você precisa repensar o seu negócio e resolver problemas do seu consumidor e do seu nicho (lembre-se: que seja pequeno!!!), e de forma única. Vá de Zero a Um!

Esse é o tipo de empresa que você deve se esforçar para construir. E há algumas questões importantes que você pode se perguntar para chegar lá.

Onde há carência de um produto ou serviço que poderia resolver um problema importante para um grupo significativo de pessoas?

Fonte: Endeavor