Para os Millennials, pessoas nascidas após 1982, as empresas de hoje devem focar nas pessoas e no propósito do seu negócio e não apenas nos produtos e no lucro. Esta foi uma das conclusões da quarta edição do estudo Millennial Survey publicado anualmente pela Deloitte.

Como se observa, os Millennials estão sacudindo o ambiente de trabalho. Benefícios corporativos considerados muito atrativos por outras gerações, não surtem mais o mesmo efeito. Para esses jovens, ter uma cultura voltada para valores (propósito) é um dos principais atrativos na hora de selecionar uma empresa para trabalhar.

Segundo o relatório, as organizações estão reconhecendo a necessidade de focar a cultura para melhorar drasticamente o envolvimento dos funcionários e de se prepararem para enfrentar uma crise iminente no engajamento e retenção das pessoas. Mas como engajar as pessoas de forma a atingir níveis maiores de performance?

Para Richard Barrett, autor do livro Criando uma organização dirigida por valores e fundador do Barrett Values Centre, o caminho passa por desenvolver uma cultura que esteja alinhada aos objetivos organizacionais e às necessidades das pessoas. “Uma das tarefas mais importantes na criação de uma cultura de alto desempenho é cuidar das necessidades dos trabalhadores”, diz.

A teoria de Barrett define sete níveis de consciência organizacional que podem se relacionar com sete níveis de consciência da liderança — sobrevivência, relacionamento, autoestima, transformação, coesão interna, interdependência e servir. ”O sucesso das instituições está condicionado à eficiência do trabalho dos funcionários e à capacidade dos líderes de inspirá-los. Empresas que se encontram nos estágios iniciais buscam o lucro e a estabilidade financeira”, destaca.

Fonte: HBRB

Nos anos 1960, o norte-americano Theodore Levitt, professor da Harvard Business School, virou as organizações de cabeça para baixo ao lhes perguntar em que negócio estavam. Ele ensinou que a indústria de ferrovias ruiu não porque surgiu a indústria automobilística, e sim porque as companhias do setor não entenderam que estavam no negócio de transporte, não no ferroviário. Para terem sucesso, segundo Levitt, as empresas precisavam parar de pensar em produto e focar o uso dele.

Em plena década de 2010, o brasileiro Lourenço Bustani, jovem líder da fi rma de consultoria Mandalah que foi incluído entre as pessoas mais criativas do mundo dos negócios pela revista Fast Company, parece propor uma transformação parecida, com seu conceito de inovação consciente. Para terem sucesso hoje, segundo Bustani, as empresas precisam entender não só em que negócio estão, mas também os diversos impactos que ele causa e inovar aí. “Isso não é mais conversa periférica”, diz.

Nesta entrevista exclusiva a HSM Management, ele explica o que é inovação consciente –“só pode ser considerado inovador aquilo que necessariamente melhora a vida das pessoas”– e conta como tem visto as empresas mudarem nessa direção.

O que a Mandalah faz? 

Fazemos com que as empresas entendam que toda a sua atividade de geração de valor tem consequências no curto, médio e longo prazos. São consequências ambientais, sociais, culturais, políticas, econômicas e podem ser positivas ou negativas.

A maneira como se tem feito negócios nas últimas décadas é dissociando valor e impacto, e é isso que explica o contexto de completo desequilíbrio que vivemos. Não existe divisão entre valor e impacto.

Como valor e impacto podem voltar a integrar-se?

A partir do momento em que as pessoas começam a enxergar o impacto tanto quanto o valor, elas se sensibilizam e reveem suas ações para que sejam menos devastadoras. É quando cai a ficha e os gestores percebem que não dá mais para viver em um contexto em que poucos ganham e muitos perdem.

Impactos não deveriam ser assunto de governo? 

O setor privado foi o local que escolhemos para essa reflexão, pelo modo como movimenta os mercados, impacta o meio ambiente, emprega pessoas e forma cultura.

Mas também é assunto de governo, e até por isso lançamos um braço de políticas públicas em 2014. Quanto mais essas esferas andarem juntas, maior a chance de sucesso.

Como gerar reflexão em gestores de uma montadora?

Mostramos que, em uma cidade como São Paulo, não se pode ficar “cuspindo” veículos com motor a combustão sem ter consciência sobre as limitações de infraestrutura, sobre a poluição, a insegurança, o trânsito.

Quando o gestor da montadora enxerga que atua em um ecossistema muito maior do que o formado pelo veículo e pelo motorista e que precisa melhorar a vida das pessoas, ele começa a inovar de outro jeito. A empresa deixa de ser de motores para ser de mobilidade.

Theodore Levitt do século 21… Vocês já fi zeram 70 projetos de inovação consciente. Essas empresas mudaram?

As crises nos ajudam, sabia? Antes da crise de 2008, por exemplo, nossas ideias eram vistas como um plano B, e viramos plano A de repente. A visão sistêmica tornou-se quase uma exigência.

Como vemos que os impactos são uma nova variável levada em conta nas decisões?

Notamos, por exemplo, que há uma nova composição de equipes, com mais gente tendo essa mentalidade.

As estruturas começam a mudar também.

E passamos a ser recebidos de maneira cada vez mais atenciosa nas empresas, o que permitiu à Mandalah crescer e internacionalizar-se.

Os gestores não acham vocês “santinhos” demais?

Ninguém na Mandalah é “santinho”; ninguém quer converter as pessoas ao bem.

Queremos ajudar os gestores a conciliar sua busca do lucro, e de outras questões pragmáticas, com suas buscas individuais, como a de contribuir para a saúde e a alegria das pessoas.

Mesmo entre os executivos mais céticos, existem os que querem deixar um legado de que se orgulhem e por uma série de fatores ainda não conseguiram fazer isso. Mas, inoculado o “vírus da consciência” nos gestores, a coisa anda.

Você falou da montadora hipotética, mas tem a General Motors como cliente. Como a coisa tem andado lá?

É interessante, porque nossa relação com a GM começou, em 2008, com eles incomodados conosco, porque dissemos que seu negócio estava se tornando o cigarro do século 21. Mas foi aquele tipo de incômodo que aproxima, não que distancia, sabe? Do tipo “isso é uma verdade que eu não queria ouvir, porém sei que tenho de ouvir, então fale-me mais a respeito”.

Não estou dentro da GM no dia a dia, mas o que testemunho é que muitas mentalidades mudaram ao longo dos projetos que fi zemos, e isso acabou influenciando decisões estratégicas da companhia.

É claro que, para conseguir mudar o percurso de uma indústria centenária e com muita inércia, como é a automobilística, vamos precisar de bem mais que meia dúzia de projetos. Mas eles já incorporaram aprendizados sobre mobilidade que os influenciam nos investimentos de longo prazo.

Outro cigarro do futuro são as bebidas alcoólicas. Conte um pouco de seu projeto para a AB InBev, por favor.

Fomos contratados pela AB InBev para fazer uma reflexão a respeito de como suas marcas de cerveja podem se tornar uma força propulsora para a sociedade com base em uma metodologia que criamos, chamada Brands For Good (BFG).

O que os gestores da AB InBev fizeram foi colocar o produto de lado por um instante. Aí sobrou um território muito fértil para a inovação. Sobrou a “alma” do negócio deles, que está embutida nas marcas.

Agora esses gestores estão se perguntando o que todos os executivos deveriam se perguntar: “O que mais eu posso ser além daquilo que comercializo?”.

Fazer essa pergunta também contribui para lucrar mais?

Sim, principalmente nos tempos de hoje, em que tudo o que se comercializa pode se tornar obsoleto da noite para o dia. Investindo na “alma”, você consegue encontrar e estabelecer um território mais perene para seu desenvolvimento, não replicável pela concorrência.

Os gestores não dizem que há um limite para o que o consumidor aceita pagar por “alma”?

Eu vejo isso de duas formas – a ética e a pragmática.

A ética é: se uma empresa grande descobre um jeito mais responsável de manufaturar e comercializar um produto e está consciente do estrago que o jeito atual causa, deve investir nesse jeito de qualquer modo, até para incentivar o resto da indústria a fazê-lo. Trata-se de um protagonismo necessário nos dias de hoje.

A argumentação pragmática? Trabalhe em cooperação com fornecedores e concorrentes para conseguir um preço mais competitivo. Não dá mais para atuar de maneira predatória como as empresas têm feito.

A experiência da Mandalah varia muito nos países em que está presente?

Vejo menos diferenças do que semelhanças. É claro que a Califórnia tem uma sociedade mais progressista e aceita mais naturalmente a inovação consciente.

Porém, de modo geral, todos estão no mesmo pé: já entenderam o que precisa ser feito, só lhes falta a ousadia de fazer.

Até os gestores brasileiros envoltos em denúncias de corrupção estão nesse pé?

No Brasil, damos respostas pragmáticas às coisas. Precisamos aprender que a questão ética precede o pragmatismo. Também precisamos aprender a pensar no médio e longo prazos; vivemos o império do curto prazo. Mas vamos aprender. Sempre que houver pessoas predispostas a mudar, poderá haver inovação consciente.

Fonte: Revista HSM