Algumas coisas sobre liderança nunca mudam. Os líderes decidem o que uma organização faz e o que ela não faz. Eles descobrem maneiras de criar valor e identificam novas oportunidades. Eles encontram novas formas de gestão. Eles selecionam e formam líderes que construirão o futuro, e assim por diante. O deslocamento do poder econômico para o Sul elevou o nível da liderança, incorporando a ela algo novo e diferente. Agora, você terá de ser “multicontextual”, uma palavra que só recentemente saiu da academia e ganhou popularidade. Refiro-me, aqui, aos contextos estratégicos e culturais que estruturam as atividades do negócio em diferentes regiões e países. Esses contextos incluem todas as variáveis únicas de cada país: tudo, desde a maneira como o governo opera e quem é quem nas redes sociais informais, até como o sistema de distribuição funciona e o que dá uma vantagem aos concorrentes locais. Aprender a língua local, ser simpático e respeitar os costumes locais apenas toca na superfície do que você deve fazer. Você precisa dominar múltiplos contextos locais com rapidez e precisão, separando os fatores-chave e novas regras práticas para cada lugar.

Seus insights sobre o contexto local são dados essenciais para fazer avaliações em questões de negócio. Selecionar e encarregar pessoas, decidir em quais mercados entrar, em que sequência e em que ritmo, bem como definir a alocação de recursos, essas e outras decisões cruciais baseiam-se na descrição precisa dos fatores mais importantes em cada geografia. Se você não for multicontextual, é provável que não perceba as necessidades locais e perca oportunidades específicas – e os acordos que você fizer ou rejeitar vão estar mal fundamentados.

A ausência de uma liderança multicontextual é um problema comum nas empresas do Norte. Quase todas as empresas são organizadas em torno de funções (como finanças ou recursos humanos), da matriz e de geografias. Algumas também têm hierarquias de comando delineadas para unidades ou linhas de produtos do negócio. A tensão surge entre essas estruturas organizacionais quando cada uma tenta influenciar as prioridades e a alocação de recursos globais. Fazer acordos entre a matriz, as unidades de negócio, as linhas de produtos e as funções do negócio é um terreno familiar que os líderes geralmente atravessam bem. Mas, as informações provenientes das unidades geográficas frequentemente estão sujeitas a uma filtragem que as contextualize. A menos que o líder seja multicontextual, as percepções, e até mesmo os fatos, ficarão distorcidos. Não ajuda muito o fato de as regiões menores frequentemente se reportarem por meio de líderes regionais, uma vez que eles raramente são multicontextuais de fato.

Exercer uma liderança global significa discernir os fundamentos em cada contexto e trazê-los para o contexto mais amplo da empresa como um todo e, em seguida, mobilizar as pessoas para realizar os objetivos do negócio. Quase todos os países têm um vocabulário local para nomear os conceitos utilizados para avaliar e administrar uma empresa – coisas como dinheiro, margens, capital investido e dívida. Na Índia, por exemplo, até diretores de grandes indústrias tendem a falar em urdu, o idioma utilizado por camelôs. Dinheiro é nakad, capital é zama, dívida é kurtz e lucro é nafa. (As inflexões também, muitas vezes, são as dos camelôs: se o nafa está abaixo do desejado, o tom pode ser ligeiramente indiferente e acompanhado de um movimento de abrir a mão.) Mas qualquer que seja o idioma, os vocábulos encerram conceitos subjacentes que são universais.

Os líderes globais, os que são bem-sucedidos no Sul, bem como no Norte, são rápidos e eficientes em compreender o contexto local. Eles têm interesse em detectar o que é diferente daquilo que já conheciam ou haviam visto antes, e não permitem que suas lentes perceptivas filtrem as diferenças que conflitam com suas regras de ouro. Ao contrário, eles as capturam quando subconscientemente tendem a harmonizá-las com suas suposições de sempre. Tais líderes se conectam a uma gama de pessoas de contextos culturais, sociais e governamentais muito diferentes; eles aprendem a trabalhar no ambiente menos estruturado e menos previsível do Sul, onde os governos podem alterar as políticas da noite para o dia, ou concorrentes com vínculos estreitos com clientes, fornecedores e reguladores podem sabotar os planos; eles são humildes e refreiam seus egos; eles ganham a confiança da matriz, fornecendo informações frequentes sobre o contexto local e assumindo compromissos, e energizam suas equipes e organizações.

É assim que um líder como Manoj Kohli, da Bharti Airtel (ver página 116) consegue gerenciar unidades estabelecidas em 17 países diferentes, apesar das características sociais, econômicas e governamentais únicas de cada um deles. Quando Kohli liderou as operações da Índia, a Bharti Airtel foi bem-sucedida em usar a regra prática de que se você reduzir consideravelmente o preço do serviço de telecomunicações, criará uma demanda enorme – mais uso por cliente e um número enorme de novos clientes – e, portanto, as receitas totais aumentarão. Ele foi bem-sucedido em relação aos concorrentes, que em sua maioria conseguiu mais receitas praticando preços mais elevados, extraídas de uma base menor de clientes. Quando Kohli seguiu para cada um dos 17 países africanos e interagiu com o contexto local, viu que a antiga regra prática – aumentar as receitas oferecendo novos serviços e reduzindo os preços para expandir a base de clientes – não se aplicava a alguns deles. Dados estatísticos sobre a população tornavam mais difícil aumentar o uso dos usuários e absorver um grande número de novos clientes. A empresa não poderia apenas usar cegamente a antiga abordagem. Tinha de inventar uma nova forma de construir o negócio na África.

Kohli também reconheceu a importância de trabalhar com uma série de estruturas regulatórias não familiares, instituições financeiras e de infraestrutura locais, e canais de distribuição. As ações e as prioridades – o ritmo, o calendário de alterações de preços e a introdução de novos serviços, por exemplo – foram adaptadas à situação e às necessidades de cada contexto. A empresa conseguiu recrutar quase toda sua liderança de alto nível localmente e convenceu seus parceiros na Índia a se aventurar em território desconhecido, reunindo-os na África.

Os fundamentos
Ao focar e praticar determinadas ações, você melhorará rapidamente sua capacidade de exercer uma liderança global. Eis a lista a que nos referimos:
* Dominar rapidamente o contexto local.
* Criar uma visão tangível.
* Desafiar seu próprio modo de ver as coisas.
* Desenvolver sua equipe.
* Mobilizar sua organização social.

Fonte: Revista HSM

Todos querem ganhar vantagens ou novas fronteiras quando se trata de negócios. Mas como obtê-las? Como chegar à frente? Esse é o debate que o consultor Alan Lewis, sócio e diretor-geral do escritório de Boston da L.E.K. Consulting, se dedica há 12 anos. Lewis auxilia empresas a identificar oportunidades de crescimento. Em seu mais recente livro Edge Strategy ele desenvolve a ideia de que os líderes não devem focar exclusivamente na atividade fim, mas sim identificar oportunidades de crescimento na fronteira de seus negócios

Lewis explica que as fronteiras funcionam como o limite que separa a área de atuação de um negócios e onde ele não atua, mas poderia vir a atuar. Para ele, essas fronteiras não são necessariamente visivéis e claras. “Ao olhar o horizonte, quem tem certeza onde é o ponto exato em que o oceano termina e o céu começa? Na estratégia de negócios as fronteiras são essa linha tênue”.

O consultor destaca que raros são os negócios que conseguem definir exatamente onde o produto está posicionado, que tipo de valores ele entrega ao cliente e em que outros mercados os consumidores aceitam a atuação dele. “Para nós a oportunidade de negócios – a fronteira – reside exatamente nessa ambiguidade. Trata-se de um área nebulosa, porém familiar, em que um negócio pode sair da sua zona de conforto e expandir para outras fronteiras. É uma forma de alavancar os ativos já existentes”. Alan Lewis ressalta três tipos de fronteiras mais comuns:

Fronteiras em que a empresa e seus clientes se encontram. De todas as atividades administradas pela organização está, certamente, é a que mais gera rendimentos. Mas como mencionado essa linha tênue entre produtos e serviços são imprecisos. Empresas frequentemente interpretam erroneamente os desejos de seus clientes, assim como os consumidores também podem mal interpretar as intenções das companhias ao reposicionarem seus produtos e serviços. Por isso, Lewis afirma que deve-se tomar todo cuidado ao avançar essa fronteira. Ele destaca como um case de sucesso dessa fronteira parques temáticos e cruzeiros que vendem experiências extras que não estão inclusas no ticket de ingresso dessas atrações.

O componente temporal dessa interação cria sua própria fronteira. O relacionamento com clientes abrange boa parte da experiência do negócio e é preciso entender o momento em que o consumidor observa o valor do avanço da fronteira. Vejamos o caso da Whole Foods Market, eles perceberam que a experiência de compra de seu consumidor não estava completa. O cliente comprava, por exemplo, uma alface que teria de ser lavada e cortada na casa deste consumidor. A Whole Foods Market pensou, então, porque não agregar valor ao produto? E se o mercado já fornecesse a hortaliça lavada, cortada e até eventualmente temperado. Esta visão simples permitiu a transformação de um item de produto de commodities para um alimento preparado altamente lucrativo. Ajudar o consumidor no seu cotidiano foi uma maneira encontrada por empresas como Whole Foods Market de transformar sua economia e aprimorar o relacionamento com o cliente.

As fronteiras dos ativos, tangíveis e intangíveis. Os parâmetros que descrevem o que faz parte do core business de uma empresa e o que não faz parte são muito vagos. De forma que as fronteiras dos próprios ativos criam oportunidades. A Toyota tem um case interessante relacionado a esse tipo de fronteira. A multinacional fabricante de carros usa a tecnologia que instalou em todos os carros vendidos no Japão para produzir dados que alimentam seu serviço de GPS a bordo. Isso permitiu que a Toyota lançasse uma nova empresa que oferecesse serviços de telemática de tráfego para empresas e municípios em todo o Japão usando esses dados dos usuários Toyota.

Fonte: HBRB